Metadossier Regionale samenwerkingsverbanden

Wet- en regelgeving

• Na de decentralisatie van de jeugdhulp in 2015 zijn er in de verordening van ’s-Hertogenbosch juridische kaders en in de verschillende beleidsstukken inhoudelijke kaders gesteld.
• De regionale samenwerking is juridisch vastgelegd in een centrumregeling, waarbij de gemeente ‘s-Hertogenbosch een centrale plek heeft als centrumgemeente. In de centrumregeling van 2015 en 2020 is vervolgens een duidelijk onderscheid gemaakt tussen de beleidstaken en de inkooptaken, wat de onafhankelijkheid van de centrumgemeente ‘s-Hertogenbosch borgt.
• De centrumregeling bevat geen bepalingen over de rol van de gemeenteraden van de deelnemende gemeenten c.q. de raad van de gemeente ‘s-Hertogenbosch als uitvoerder van de centrumregeling. De gemeenteraad van ‘s-Hertogenbosch heeft formeel geen bijzondere of andere positie ten opzichte van de raden van de andere deelnemende gemeenten.

Beleid(sdoelen)

• In het regionaal beleidsplan Jeugdhulp (december 2019) staan de ambities en actielijnen van de regio Noordoost Brabant beschreven.
• Uit het regionaal beleidsplan vloeit een regionaal uitvoeringsprogramma voort waarin een nadere uitwerking staat van de acht actielijnen. Het vaststellen van het uitvoeringsprogramma betreft een collegebevoegdheid en wordt alleen ter informatie aan de raad verzonden.
• Geconcludeerd kan worden dat de doelen die zijn gesteld in het regionale beleidsplan onvoldoende SMART zijn geformuleerd. In het beleidsplan is wel bij de actielijnen benoemd waarop de regio gaat inzetten, echter deze punten dienen toch vooral te worden gezien als activiteiten en niet zo zeer als concrete doelstellingen en indicatoren. Dit werd reeds vermeld in het rapport van de Visitatiecommissie uit 2020. Er is geen directe koppeling tussen doelen die in het regionaal beleidsplan zijn genoemd en de overige (beleids)kaders.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• Wat verder opvalt, is dat de indicatoren uit de vastgestelde jaarrekening 2019 van de gemeente ‘s-Hertogenbosch niet overeenkomen met de indicatoren uit het regionaal beleids- en uitvoeringsplan. Het is onduidelijk of de indicatoren zoals opgenomen in de jaarrekening een afgeleide zijn van de doelstellingen uit het regionaal beleidsplan. Juist omdat de doelen en de daaraan gekoppelde indicatoren over verschillende kaders zijn verdeeld, is het voor raadsleden niet eenvoudig om de voortgang op de uitvoering van de jeugdhulp te monitoren. Met andere woorden: de voortgang op de doelen binnen het jeugddomein is op dit moment lastig te volgen voor de raad.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• Uit het regionaal beleidsplan vloeit een regionaal uitvoeringsprogramma voort waarin een nadere uitwerking staat van de acht actielijnen. Het vaststellen van het uitvoeringsprogramma betreft een collegebevoegdheid en wordt alleen ter informatie aan de raad verzonden.

Kaderstellende rol

• Het regionaal beleidsplan is in alle afzonderlijke raden voorgelegd voor goedkeuring. Daarmee heeft de raad van ‘s-Hertogenbosch formeel het beleidsplan met de daarbij behorende doelstellingen vastgesteld.
• Als het gaat om de vraag in hoeverre de raad invulling heeft gegeven aan zijn kaderstellende en controlerende taak dan komt uit het onderzoek naar voren dat de raad over het algemeen erg gemotiveerd is om invulling te geven aan verantwoordelijkheden. De instrumenten die er zijn om kaders te stellen en te kunnen controleren worden veelvuldig gebruikt.
• Als het gaat om de vraag in hoeverre de raad het gevoel heeft met de huidige informatievoorziening in positie te zijn gebracht om haar taak uit te oefenen, dan is het gemiddelde cijfer voor het kaderstellen een 5,9 en voor het controleren is dat een 5,8.
• Vastgesteld kan worden dat de inhoudelijke kaders, doelen en indicatoren niet erg bekend zijn bij de raad. Er is in de online vragenlijst ook gevraagd of raadsleden op de hoogte zijn van de indicatoren die gekoppeld zijn aan de doelstellingen. Van de 25 raadsleden geven er slechts drie aan dat zij deze kennen.
• Daarbij geven de raads- en commissieleden aan dat doelen niet SMART zijn geformuleerd. De raad kan hier uiteraard zelf een rol in vervullen door het initiatief te nemen en een doelstellingendebat te organiseren.

Controlerende rol

• Deskresearch wijst uit dat op het gebied van jeugdhulp de afgelopen jaren meerdere moties en amendementen zijn ingediend. Gezien de thematiek van de moties valt het op dat de raad weinig grip ervaart op het thema en daardoor op de uitvoering probeert te sturen. Dit beeld is ook bevestigd tijdens het gesprek met de raad en door de uitkomsten van de online vragenlijst waarin is aangegeven dat de raadsleden erg betrokken zijn bij het thema, maar dat zij zich, als gevolg van een onduidelijk beeld over de uitvoering, vaak genoodzaakt zien om via de formele weg meer duiding te vragen, ook via de nodige raadsvragen.
• Als het gaat om de vraag in hoeverre de raad invulling heeft gegeven aan zijn kaderstellende en controlerende taak dan komt uit het onderzoek naar voren dat de raad over het algemeen erg gemotiveerd is om invulling te geven aan verantwoordelijkheden. De instrumenten die er zijn om kaders te stellen en te kunnen controleren worden veelvuldig gebruikt.
• Uit het onderzoek blijkt dat de raad op dit moment vooral aan het controleren is, maar zich ook nog niet volledig geëquipeerd voelt in die rol.
• Als het gaat om de vraag in hoeverre de raad het gevoel heeft met de huidige informatievoorziening in positie te zijn gebracht om haar taak uit te oefenen, dan is het gemiddelde cijfer voor het kaderstellen een 5,9 en voor het controleren is dat een 5,8.
• Vastgesteld kan worden dat de inhoudelijke kaders, doelen en indicatoren niet erg bekend zijn bij de raad. Er is in de online vragenlijst ook gevraagd of raadsleden op de hoogte zijn van de indicatoren die gekoppeld zijn aan de doelstellingen. Van de 25 raadsleden geven er slechts drie aan dat zij deze kennen.
• Daarbij geven de raads- en commissieleden aan dat doelen niet SMART zijn geformuleerd. De raad kan hier uiteraard zelf een rol in vervullen door het initiatief te nemen en een doelstellingendebat te organiseren.
• Ook als het gaat om de benodigde informatie om te controleren, dan is de raad zich bewust van het feit dat zij zelf scherper kan zijn in de uitvraag.

Monitoring

• Wat verder opvalt, is dat de indicatoren uit de vastgestelde jaarrekening 2019 van de gemeente ‘s-Hertogenbosch niet overeenkomen met de indicatoren uit het regionaal beleids- en uitvoeringsplan. Het is onduidelijk of de indicatoren zoals opgenomen in de jaarrekening een afgeleide zijn van de doelstellingen uit het regionaal beleidsplan. Juist omdat de doelen en de daaraan gekoppelde indicatoren over verschillende kaders zijn verdeeld, is het voor raadsleden niet eenvoudig om de voortgang op de uitvoering van de jeugdhulp te monitoren. Met andere woorden: de voortgang op de doelen binnen het jeugddomein is op dit moment lastig te volgen voor de raad.
• Vastgesteld kan worden dat de raad vanuit de P&C-cyclus, maar ook daarbuiten, veel informatie ontvangt. Om een beeld te schetsen van de ontwikkeling in de jeugdhulp is bijvoorbeeld een zorgmonitor ontwikkeld die duiding geeft aan het volume en de financiën. Met de zorgmonitor wordt op dit moment nog niet de relatie gelegd met het regionaal beleidsplan en de daarin benoemde doelen.

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• Als het gaat om de tijdigheid van de informatie kan vastgesteld worden dat grofweg de helft van hen de actualiteit (hoe oud zijn de gegevens) en de tijdigheid (wanneer komt de informatie) als voldoende beschouwt.
• Er is ook gevraagd in hoeverre de informatie betrouwbaar is en geen fouten kent. Slechts een klein deel van de raad heeft op dit aspect twijfels. In zijn algemeenheid heeft men vertrouwen in de juistheid van de aangeleverde informatie.
• Opvallend is dat wanneer het gaat om de volledigheid van de informatie de meeste raadsleden aangeven niet te weten of ze alles ontvangen. Doordat er sprake is van een (te) grote informatiestroom over diverse facetten van jeugdhulp ontbreekt een overkoepelend beeld en wordt ook de samenhang tussen (formele) stukken gemist.
  – Een derde van de raadsleden vindt de informatie op dit moment niet goed aansluiten op hun behoeften en een derde is neutraal.

Informatievoorziening controle

• Wat verder opvalt, is dat de indicatoren uit de vastgestelde jaarrekening 2019 van de gemeente ‘s-Hertogenbosch niet overeenkomen met de indicatoren uit het regionaal beleids- en uitvoeringsplan. Het is onduidelijk of de indicatoren zoals opgenomen in de jaarrekening een afgeleide zijn van de doelstellingen uit het regionaal beleidsplan. Juist omdat de doelen en de daaraan gekoppelde indicatoren over verschillende kaders zijn verdeeld, is het voor raadsleden niet eenvoudig om de voortgang op de uitvoering van de jeugdhulp te monitoren. Met andere woorden: de voortgang op de doelen binnen het jeugddomein is op dit moment lastig te volgen voor de raad.
• Vastgesteld kan worden dat de raad vanuit de P&C-cyclus, maar ook daarbuiten, veel informatie ontvangt. Om een beeld te schetsen van de ontwikkeling in de jeugdhulp is bijvoorbeeld een zorgmonitor ontwikkeld die duiding geeft aan het volume en de financiën. Met de zorgmonitor wordt op dit moment nog niet de relatie gelegd met het regionaal beleidsplan en de daarin benoemde doelen.
• Daarnaast worden ontwikkelingen vier keer per jaar door middel van een kwartaalbericht gedeeld met de raad. Het kwartaalbericht bevat informatie over regionaal en lokaal beleid, regionale en lokale inkoop en uitvoering.
• Ook wordt twee keer per jaar een werkbezoek aan het zorgbedrijf voor raads- en commissieleden georganiseerd.
• Uit gesprekken en uit de online vragenlijst is duidelijk geworden dat de informatiestroom op dit moment fors is en dat met name een overkoepelend beeld ontbreekt voor de raad, ondanks de hierboven genoemde stukken en werkbezoeken. Hierdoor heeft een deel van de raad op dit moment geen idee of zij alle benodigde informatie ontvangt om haar controlerende taak goed te kunnen uitvoeren. Nadrukkelijk is daarbij aangegeven dat niet de indruk bestaat dat er bewust informatie wordt achtergehouden door het college. Geconcludeerd kan worden dat een aanzienlijk deel van de raad niet het gevoel heeft de juiste informatie te ontvangen.
• Uit de gesprekken komt naar voren dat een groot deel van de informatievoorziening en informatiedeling wordt gerealiseerd aan de hand van informele bijeenkomsten met de gemeenteraad, bijvoorbeeld tijdens I&O-avonden of werkbezoeken. Ook bestaat er een Werkgroep Sociaal Domein die in de voorbereiding van de Commissie Sociaal een belangrijke rol vervult. Daarnaast worden met regelmaat beeldvormende bijeenkomsten gehouden, bijvoorbeeld werkbezoeken, die doorgaans goed bezocht worden door raadsleden.
• Desondanks laat de online vragenlijst onder raadsleden geen hoog tevredenheidscijfer zien als het gaat om de informatiedeling. Het gemiddelde cijfer dat raadsleden hiervoor geven is een 5,7. Het probleem zit daarbij niet zozeer in de informatievoorziening zelf, maar meer in de wijze van informatiedeling. Uit gesprekken met raadsleden blijkt dat zij vaak zelf om informatie moeten vragen en dat een proactieve houding vanuit het college wordt gemist.
• Als het gaat om de tijdigheid van de informatie kan vastgesteld worden dat grofweg de helft van hen de actualiteit (hoe oud zijn de gegevens) en de tijdigheid (wanneer komt de informatie) als voldoende beschouwt.
• Er is ook gevraagd in hoeverre de informatie betrouwbaar is en geen fouten kent. Slechts een klein deel van de raad heeft op dit aspect twijfels. In zijn algemeenheid heeft men vertrouwen in de juistheid van de aangeleverde informatie.
• Opvallend is dat wanneer het gaat om de volledigheid van de informatie de meeste raadsleden aangeven niet te weten of ze alles ontvangen. Doordat er sprake is van een (te) grote informatiestroom over diverse facetten van jeugdhulp ontbreekt een overkoepelend beeld en wordt ook de samenhang tussen (formele) stukken gemist.
  – Een derde van de raadsleden vindt de informatie op dit moment niet goed aansluiten op hun behoeften en een derde is neutraal.
• Ook als het gaat om de benodigde informatie om te controleren, dan is de raad zich bewust van het feit dat zij zelf scherper kan zijn in de uitvraag.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• Ook wordt twee keer per jaar een werkbezoek aan het zorgbedrijf voor raads- en commissieleden georganiseerd.

Organisatie overheidsorgaan

• Uit het regionaal beleidsplan vloeit een regionaal uitvoeringsprogramma voort waarin een nadere uitwerking staat van de acht actielijnen. Het vaststellen van het uitvoeringsprogramma betreft een collegebevoegdheid en wordt alleen ter informatie aan de raad verzonden.

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Uit het regionaal beleidsplan vloeit een regionaal uitvoeringsprogramma voort waarin een nadere uitwerking staat van de acht actielijnen. Het vaststellen van het uitvoeringsprogramma betreft een collegebevoegdheid en wordt alleen ter informatie aan de raad verzonden.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Het regionaal beleidsplan is in alle afzonderlijke raden voorgelegd voor goedkeuring. Daarmee heeft de raad van ‘s-Hertogenbosch formeel het beleidsplan met de daarbij behorende doelstellingen vastgesteld.
• De centrumregeling bevat geen bepalingen over de rol van de gemeenteraden van de deelnemende gemeenten c.q. de raad van de gemeente ‘s-Hertogenbosch als uitvoerder van de centrumregeling. De gemeenteraad van ‘s-Hertogenbosch heeft formeel geen bijzondere of andere positie ten opzichte van de raden van de andere deelnemende gemeenten.
• Raadsleden hebben niet het gevoel dat er sprake is van effectieve samenwerking in de regio, zo blijkt uit het gemiddelde cijfer van 4,4 in de online vragenlijst. Deze onvoldoende op het gebied van samenwerking kent een aantal verklaringen. Raadsleden worstelen ten eerste met de verantwoording die bij regionale samenwerking grotendeels achteraf is. Ten tweede heeft de raad het gevoel in de regionale samenwerking regelmatig voor een voldongen feit geplaatst te worden: ‘het is tekenen bij het kruisje’. De ervaring is dat dit in meer of mindere mate geldt voor alle samenwerkingsverbanden, maar op het terrein van jeugdhulp wordt dit nadrukkelijker ervaren. Daarnaast bestaat het gevoel bij enkele raadsleden dat in andere gemeenten meer beleidsvrijheid wordt genomen dan in ’s-Hertogenbosch.
• Op dit moment is er geen regionaal overlegplatform voor raadsleden waarbinnen mogelijke zienswijzen, technische vragen, enzovoorts worden voorbesproken. De contacten die er zijn met raadsleden van andere gemeenten zijn vooral partijpolitiek. Uit de enquête blijkt wel de behoefte aan een regionaal platform waarin raadsleden met elkaar informatie kunnen uitwisselen, maar waar ook over het formuleren van doelstellingen voorafgaand aan beleidsvorming gesproken zou kunnen worden of het uitwisselen van best practices, zowel binnen de eigen regio als met andere vergelijkbare steden als ‘s-Hertogenbosch.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

• Wat verder opvalt, is dat de indicatoren uit de vastgestelde jaarrekening 2019 van de gemeente ‘s-Hertogenbosch niet overeenkomen met de indicatoren uit het regionaal beleids- en uitvoeringsplan. Het is onduidelijk of de indicatoren zoals opgenomen in de jaarrekening een afgeleide zijn van de doelstellingen uit het regionaal beleidsplan. Juist omdat de doelen en de daaraan gekoppelde indicatoren over verschillende kaders zijn verdeeld, is het voor raadsleden niet eenvoudig om de voortgang op de uitvoering van de jeugdhulp te monitoren. Met andere woorden: de voortgang op de doelen binnen het jeugddomein is op dit moment lastig te volgen voor de raad.

Resultaten

• Wat verder opvalt, is dat de indicatoren uit de vastgestelde jaarrekening 2019 van de gemeente ‘s-Hertogenbosch niet overeenkomen met de indicatoren uit het regionaal beleids- en uitvoeringsplan. Het is onduidelijk of de indicatoren zoals opgenomen in de jaarrekening een afgeleide zijn van de doelstellingen uit het regionaal beleidsplan. Juist omdat de doelen en de daaraan gekoppelde indicatoren over verschillende kaders zijn verdeeld, is het voor raadsleden niet eenvoudig om de voortgang op de uitvoering van de jeugdhulp te monitoren. Met andere woorden: de voortgang op de doelen binnen het jeugddomein is op dit moment lastig te volgen voor de raad.

Effectiviteit

• Wat verder opvalt, is dat de indicatoren uit de vastgestelde jaarrekening 2019 van de gemeente ‘s-Hertogenbosch niet overeenkomen met de indicatoren uit het regionaal beleids- en uitvoeringsplan. Het is onduidelijk of de indicatoren zoals opgenomen in de jaarrekening een afgeleide zijn van de doelstellingen uit het regionaal beleidsplan. Juist omdat de doelen en de daaraan gekoppelde indicatoren over verschillende kaders zijn verdeeld, is het voor raadsleden niet eenvoudig om de voortgang op de uitvoering van de jeugdhulp te monitoren. Met andere woorden: de voortgang op de doelen binnen het jeugddomein is op dit moment lastig te volgen voor de raad.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• De nota verbonden partijen is niet meer actueel. Aalsmeer heeft sinds 2017 een beleidsnota voor verbonden partijen die door de raad vast is gesteld. De looptijd van de nota is vier jaar en inmiddels verstreken. De gemeente werkt inmiddels aan een nieuwe nota voor de verbonden partijen.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• De informatie over verbonden partijen voor de raad voldoet niet volledig aan de wet. In de jaarlijkse begroting en verantwoording van de gemeente Aalsmeer is de daarvoor speciaal bedoelde ‘paragraaf verbonden partijen’ in de onderzoeksperiode onvolledig ingevuld. De financiële gegevens gaan vaak over voorgaande jaren en niet over de komende. Risico’s die verbonden partijen voor de gemeente vormen, blijven onvermeld. Bij enkele verbonden partijen ontbreken financiële stukken en accountantsverslagen.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

-

Controlerende rol

• Door een vrij passieve houding neemt de afstand van de raad tot verbonden partijen toe. Alleen in het vrij zeldzame geval als het college een zienswijze voorstelt, agendeert de raad de jaarlijkse stukken voor een vergadering. De stukken worden meestal ter kennisname afgehamerd. Hierdoor debatteerde de raad nauwelijks over de verbonden partijen en stelde nooit zelf een zienswijze op. Verbonden partijen worden sinds ‘corona’ ook niet meer bezocht of uitgenodigd voor een toelichting. De afstand tussen raad en de verbonden partijen nam hierdoor de laatste jaren verder toe.
• De raad geeft belangrijke partijen weinig aandacht en werkt niet met buurgemeenten samen. De raad in Aalsmeer maakt geen onderscheid hoe verbonden partijen worden gevolgd. Het is voor de raden niet werkbaar, en ook niet zinvol, om alle 15 samenwerkingsverbanden op eenzelfde wijze te volgen. De raad heeft niet de belangrijkste verbonden partijen voor Aalsmeer uitgezocht om die meer politiek-bestuurlijke aandacht te geven.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• De informatie over verbonden partijen voor de raad voldoet niet volledig aan de wet. In de jaarlijkse begroting en verantwoording van de gemeente Aalsmeer is de daarvoor speciaal bedoelde ‘paragraaf verbonden partijen’ in de onderzoeksperiode onvolledig ingevuld. De financiële gegevens gaan vaak over voorgaande jaren en niet over de komende. Risico’s die verbonden partijen voor de gemeente vormen, blijven onvermeld. Bij enkele verbonden partijen ontbreken financiële stukken en accountantsverslagen.

Informatievoorziening controle

• De informatie over verbonden partijen voor de raad voldoet niet volledig aan de wet. In de jaarlijkse begroting en verantwoording van de gemeente Aalsmeer is de daarvoor speciaal bedoelde ‘paragraaf verbonden partijen’ in de onderzoeksperiode onvolledig ingevuld. De financiële gegevens gaan vaak over voorgaande jaren en niet over de komende. Risico’s die verbonden partijen voor de gemeente vormen, blijven onvermeld. Bij enkele verbonden partijen ontbreken financiële stukken en accountantsverslagen.
• De informatie over verbonden partijen voor de raad is niet eenvoudig te doorgronden In de kern lijkt de informatievoorziening verder in orde. College, griffie en de ambtenaren is er veel aan gelegen de raad goed te informeren over de verbonden partijen. Portefeuillehouders bezoeken vrijwel alle vergaderingen. De stukken van de verbonden partijen stuurt het college met een brief naar de raad. In deze brief attendeert het college de raad niet altijd op de mogelijkheid het beleid van de verbonden te beïnvloeden.
• Stukken van de verbonden partij zijn vaak moeilijk leesbaar voor raadsleden. Het college stuurt niet elk jaar een kort overzicht van de mogelijkheden hoe het beleid door de raad kan worden beïnvloed.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• Stukken van de verbonden partij zijn vaak moeilijk leesbaar voor raadsleden. Het college stuurt niet elk jaar een kort overzicht van de mogelijkheden hoe het beleid door de raad kan worden beïnvloed.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Daarnaast heeft de raad geen overleg met buurgemeenten die in dezelfde verbonden partijen zitten om eventueel zienswijze met elkaar te delen.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• Het ontbreekt aan een expliciete verbinding tussen lokale opgaven en ambities en wat er regionaal gebeurt. Voor zover
  we daar in het kader van dit onderzoek zicht op hebben gekregen, constateren wij dat er een beperkte verbinding is tussen wat gemeenten lokaal willen bereiken en hun regionale inzet. Doordat dit niet (altijd) expliciet is of wordt gemaakt, kunnen raadsleden hier ook niet op sturen of hun portefeuillehouder op bevragen. Het ontbreekt dus aan een kenbare regionale strategie.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• Het ontbreekt aan een overzicht van het geheel aan samenwerking in de regio. De verbonden partijen zijn netjes opgenomen in de paragraaf verbonden partijen van de begrotingen en jaarstukken, maar dit geldt niet voor de informele samenwerkings­ verbanden.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

• Voor samenwerkings­ verbanden op basis van de Wgr zijn de mogelijkheden voor de gemeenteraad om hun kaderstellende en controlerende bevoegdheid uit te oefenen, wettelijk verankerd. We concluderen dat het wettelijke regime voor de gemeenschappelijke regelingen wordt gevolgd en dat er bij sommige gemeenschappelijke regelingen, zoals de veiligheidsregio en SamenTwente, zelfs meer wordt gedaan dan wettelijk afgesproken.
• Tegelijkertijd worden er ook mogelijkheden om de legitimiteit te vergroten onbenut gelaten. Denk daarbij aan het instellen van een regionale adviescommissie van raadsleden of deelname van raadsleden in het bestuur van de samenwerking. Dat neemt niet weg dat we over het geheel bezien wel kunnen concluderen dat er voor de gemeenschappelijke regelingen in de basis voldoende mogelijkheden worden geboden voor gemeenteraden om hun kaderstellende en controlerende rol op adequate wijze in te vullen.
• Dit is anders bij privaatrechtelijke of informele samenwerkings­ verbanden, waarvoor de mogelijkheden voor de gemeenteraad om hun kaderstellende en controlerende bevoegdheid uit te oefenen niet wettelijk verankerd zijn. Het staat deze samenwerkings­ verbanden natuurlijk vrij om voor hetzelfde wettelijke regime te kiezen als een gemeenschappelijke regeling, of hier in ieder geval bij in de buurt te komen, maar dit gebeurt in de praktijk niet. Wij constateren dat de betrokkenheid van raadsleden bij deze samenwerkings­ verbanden over het algemeen niet of minimaal geregeld is. Over het geheel bezien concluderen we voor deze samenwerkings­ verbanden dat de mogelijkheden die worden geboden voor gemeenteraden om de kaderstellende en controlerende rol op adequate wijze in te vullen, in de praktijk dus (zeer) beperkt zijn.
• Het ontbreekt aan een expliciete verbinding tussen lokale opgaven en ambities en wat er regionaal gebeurt. Voor zover we daar in het kader van dit onderzoek zicht op hebben gekregen, constateren wij dat er een beperkte verbinding is tussen wat gemeenten lokaal willen bereiken en hun regionale inzet. Doordat dit niet (altijd) expliciet is of wordt gemaakt, kunnen raadsleden hier ook niet op sturen of hun portefeuillehouder op bevragen. Het ontbreekt dus aan een kenbare regionale strategie.
• Daarnaast hebben raadsleden met de Twenteraad ook een vehikel om de betrokkenheid bij deze privaatrechtelijke en informele samenwerkings­ verbanden steviger te verankeren. Wij constateren dat de Twenteraad op dit moment niet waarmaakt wat zijn naam suggereert: een vertegenwoordigend orgaan of iets dat daarop lijkt. In de praktijk is het enkel een platform voor ontmoeting, kennisdeling en informatie-uitwisseling en gaat er weinig kracht van uit.
• De risico’s voor een feitelijk democratisch tekort zijn inherent aan regionale samenwerking. Dit heeft met name een negatief effect op de inputlegitimiteit.
• De risico’s voor een feitelijk democratisch tekort zijn bij de gemeenschappelijke regelingen te overzien. Bij de gemeenschappelijke regelingen wordt het wettelijke regime netjes gevolgd. Tegelijkertijd constateren wij dat er weinig extra’s wordt gedaan om raadsleden te betrekken via bijvoorbeeld een functionerend regionaal platform of een stevigere inbedding van raadsleden in de bestuursstructuur van de verschillende samenwerkingsverbanden.
• De risico’s voor een feitelijk democratisch tekort zijn bij privaatrechtelijke en informele samenwerkings­ verbanden sterk aanwezig.
• De risico’s voor een feitelijk democratisch tekort nemen toe. Dit komt omdat de Twentse samenwerking in de loop der jaren is gedeformaliseerd en we geen signalen zien dat de deformaliseringsgolf afneemt. Daarnaast is de samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties geïntensiveerd en zien we ook geen signalen dat deze samenwerking minder intensief wordt. Dit zorgt ervoor dat de risico’s op een feitelijk democratisch tekort eerder toe- dan afnemen.
• Raadsleden beleven een democratisch tekort ongeacht de vormgeving van de samenwerking.

Controlerende rol

• Voor samenwerkings­ verbanden op basis van de Wgr zijn de mogelijkheden voor de gemeenteraad om hun kaderstellende en controlerende bevoegdheid uit te oefenen, wettelijk verankerd. We concluderen dat het wettelijke regime voor de gemeenschappelijke regelingen wordt gevolgd en dat er bij sommige gemeenschappelijke regelingen, zoals de veiligheidsregio en SamenTwente, zelfs meer wordt gedaan dan wettelijk afgesproken.
• Tegelijkertijd worden er ook mogelijkheden om de legitimiteit te vergroten onbenut gelaten. Denk daarbij aan het instellen van een regionale adviescommissie van raadsleden of deelname van raadsleden in het bestuur van de samenwerking. Dat neemt niet weg dat we over het geheel bezien wel kunnen concluderen dat er voor de gemeenschappelijke regelingen in de basis voldoende mogelijkheden worden geboden voor gemeenteraden om hun kaderstellende en controlerende rol op adequate wijze in te vullen.
• Dit is anders bij privaatrechtelijke of informele samenwerkings­ verbanden, waarvoor de mogelijkheden voor de gemeenteraad om hun kaderstellende en controlerende bevoegdheid uit te oefenen niet wettelijk verankerd zijn. Het staat deze samenwerkings­ verbanden natuurlijk vrij om voor hetzelfde wettelijke regime te kiezen als een gemeenschappelijke regeling, of hier in ieder geval bij in de buurt te komen, maar dit gebeurt in de praktijk niet. Wij constateren dat de betrokkenheid van raadsleden bij deze samenwerkings­ verbanden over het algemeen niet of minimaal geregeld is. Over het geheel bezien concluderen we voor deze samenwerkings­ verbanden dat de mogelijkheden die worden geboden voor gemeenteraden om de kaderstellende en controlerende rol op adequate wijze in te vullen, in de praktijk dus (zeer) beperkt zijn.
• Daarnaast hebben raadsleden met de Twenteraad ook een vehikel om de betrokkenheid bij deze privaatrechtelijke en informele samenwerkings­ verbanden steviger te verankeren. Wij constateren dat de Twenteraad op dit moment niet waarmaakt wat zijn naam suggereert: een vertegenwoordigend orgaan of iets dat daarop lijkt. In de praktijk is het enkel een platform voor ontmoeting, kennisdeling en informatie-uitwisseling en gaat er weinig kracht van uit.
• De risico’s voor een feitelijk democratisch tekort zijn inherent aan regionale samenwerking. Dit heeft met name een negatief effect op de inputlegitimiteit.
• De risico’s voor een feitelijk democratisch tekort zijn bij de gemeenschappelijke regelingen te overzien. Bij de gemeenschappelijke regelingen wordt het wettelijke regime netjes gevolgd. Tegelijkertijd constateren wij dat er weinig extra’s wordt gedaan om raadsleden te betrekken via bijvoorbeeld een functionerend regionaal platform of een stevigere inbedding van raadsleden in de bestuursstructuur van de verschillende samenwerkingsverbanden.
• De risico’s voor een feitelijk democratisch tekort zijn bij privaatrechtelijke en informele samenwerkings­ verbanden sterk aanwezig.
• De risico’s voor een feitelijk democratisch tekort nemen toe. Dit komt omdat de Twentse samenwerking in de loop der jaren is gedeformaliseerd en we geen signalen zien dat de deformaliseringsgolf afneemt. Daarnaast is de samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties geïntensiveerd en zien we ook geen signalen dat deze samenwerking minder intensief wordt. Dit zorgt ervoor dat de risico’s op een feitelijk democratisch tekort eerder toe- dan afnemen.
• Raadsleden beleven een democratisch tekort ongeacht de vormgeving van de samenwerking.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• Het verschilt per gemeente en per samenwerkingsverband hoe tussen college en raad over samenwerking wordt gesproken: als vast item op een commissievergadering, uitsluitend rondom de P&C-cyclus of via een piepjessysteem (‘u hoort het wel wanneer er iets mis is’). Daarnaast verschilt het per gemeente welke informatie portefeuillehouders met hun raden delen en hoe zij hun actieve informatieplicht invullen en interpreteren. Daarmee hebben gemeenteraden in de regio verschillende informatieposities ten aanzien van dezelfde samenwerkingsverbanden.
• Bij deze conclusies is het wel van belang om aan te geven dat gemeenteraden hier ook zelf bij zijn. Raadsleden hebben immers binnen de kaders van verlengd lokaal bestuur theoretisch gezien voldoende mogelijkheden om binnen hun eigen raden (meer) invloed uit te oefenen op de besluitvorming van samenwerkings­ verbanden door de (juridische) instrumenten in te zetten die de raad tot zijn beschikking heeft om zijn controlerende en kaderstellende taken uit te voeren.

Informatievoorziening controle

• Het ontbreekt aan een overzicht van het geheel aan samenwerking in de regio. De verbonden partijen zijn netjes opgenomen in de paragraaf verbonden partijen van de begrotingen en jaarstukken, maar dit geldt niet voor de informele samenwerkings­ verbanden.
• Het is daardoor onduidelijk voor raadsleden aan welke samenwerkingsverbanden hun gemeente deelneemt, wat daar (informeel) besproken en besloten wordt en welke positie of rol de gemeenteraad heeft ten opzichte van deze samenwerkingsverbanden. In het verlengde hiervan is het voor raadsleden ook niet duidelijk wat de samenhang is tussen de verschillende (elkaar deels overlappende) samenwerkingsverbanden.
• Het verschilt per gemeente en per samenwerkingsverband hoe tussen college en raad over samenwerking wordt gesproken: als vast item op een commissievergadering, uitsluitend rondom de P&C-cyclus of via een piepjessysteem (‘u hoort het wel wanneer er iets mis is’). Daarnaast verschilt het per gemeente welke informatie portefeuillehouders met hun raden delen en hoe zij hun actieve informatieplicht invullen en interpreteren. Daarmee hebben gemeenteraden in de regio verschillende informatieposities ten aanzien van dezelfde samenwerkingsverbanden.
• Bij deze conclusies is het wel van belang om aan te geven dat gemeenteraden hier ook zelf bij zijn. Raadsleden hebben immers binnen de kaders van verlengd lokaal bestuur theoretisch gezien voldoende mogelijkheden om binnen hun eigen raden (meer) invloed uit te oefenen op de besluitvorming van samenwerkings­ verbanden door de (juridische) instrumenten in te zetten die de raad tot zijn beschikking heeft om zijn controlerende en kaderstellende taken uit te voeren.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• Meeste gemeenten kennen geen expliciet uitgewerkte preventiestrategie.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

• Toegang weinig sturend op kostenontwikkeling:

• Geen expliciete opdracht tot kostenbeheersing bij de gemeentelijke toegang.
• Steeds meer aangehaakt bij de huisartsenroute, maar geen eenduidige strategie of werkwijze.
• Regisseur externe verwijzers opkomend fenomeen, maar staat nog in de kinderschoenen.

• Bekostigingsystematiek levert weinig prikkels tot kostenbeheersing op.

Aanbesteding

-

Inkoop

• Inkoop heeft kostenbeheersing niet tot doel.

Sturende rol college(s)

• Toegang weinig sturend op kostenontwikkeling:

• Geen expliciete opdracht tot kostenbeheersing bij de gemeentelijke toegang.
• Steeds meer aangehaakt bij de huisartsenroute, maar geen eenduidige strategie of werkwijze.
• Regisseur externe verwijzers opkomend fenomeen, maar staat nog in de kinderschoenen.

• Bekostigingsystematiek levert weinig prikkels tot kostenbeheersing op

Kaderstellende rol

• Toegang weinig sturend op kostenontwikkeling:

• Geen expliciete opdracht tot kostenbeheersing bij de gemeentelijke toegang.
• Steeds meer aangehaakt bij de huisartsenroute, maar geen eenduidige strategie of werkwijze.
• Regisseur externe verwijzers opkomend fenomeen, maar staat nog in de kinderschoenen.

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

• Bekostigingsystematiek levert weinig prikkels tot kostenbeheersing op.

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Belang netwerksamenwerking onderschreven, desondanks beperkte gemeentelijke sturing.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

• Bekostigingsystematiek levert weinig prikkels tot kostenbeheersing op.

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

-

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

• De raad van Altena heeft soortgelijke ervaringen als andere gemeenteraden als het gaat om grip hebben op regionale samenwerkingen; het is veel informatie, het is niet altijd duidelijk wat de lokale invloed is of wat de kansen zijn en de raad verwacht van het college dat het college de raad goed informeert als er iets speelt.
• Met de toename aan het aantal regionale samenwerkingen de afgelopen jaren, en de toename/intensivering van samenwerkingen die veelal (nog) niet in een formeel GR­verband/verbonden partij verband zijn, wordt de formele rol en invloed van de gemeenteraad kleiner.

Controlerende rol

• De raad van Altena heeft soortgelijke ervaringen als andere gemeenteraden als het gaat om grip hebben op regionale samenwerkingen; het is veel informatie, het is niet altijd duidelijk wat de lokale invloed is of wat de kansen zijn en de raad verwacht van het college dat het college de raad goed informeert als er iets speelt.
• Met de toename aan het aantal regionale samenwerkingen de afgelopen jaren, en de toename/intensivering van samenwerkingen die veelal (nog) niet in een formeel GR­verband/verbonden partij verband zijn, wordt de formele rol en invloed van de gemeenteraad kleiner.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• De raad van Altena heeft soortgelijke ervaringen als andere gemeenteraden als het gaat om grip hebben op regionale samenwerkingen; het is veel informatie, het is niet altijd duidelijk wat de lokale invloed is of wat de kansen zijn en de raad verwacht van het college dat het college de raad goed informeert als er iets speelt.
• De uitdaging wordt juist groter om goed geïnformeerd te zijn over de impact van de regionale samenwerking op de lokale beleidsdoelen en hierin de kansen te benutten.

Informatievoorziening controle

• De raad van Altena heeft soortgelijke ervaringen als andere gemeenteraden als het gaat om grip hebben op regionale samenwerkingen; het is veel informatie, het is niet altijd duidelijk wat de lokale invloed is of wat de kansen zijn en de raad verwacht van het college dat het college de raad goed informeert als er iets speelt.
• De uitdaging wordt juist groter om goed geïnformeerd te zijn over de impact van de regionale samenwerking op de lokale beleidsdoelen en hierin de kansen te benutten.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

• Voor de daadwerkelijke realisatie van de ‘regionale ambities en maatschappelijke opgaven’ zoals verwoord in de uitvoeringsagenda en bijbehorende projecten en activiteiten is € 4 miljoen echter weer weinig. Dan is een volgende teleurstelling nu al voorspelbaar. Voor het voldoen aan de eisen van de regio-deals zijn alle genoemde bedragen onvoldoende. Deze bedragen dienen apart in de gemeentelijke begroting te worden opgenomen.

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• De informatiepositie van de raad is niet altijd op orde. De raad wordt over het algemeen achteraf correct geïnformeerd via de reguliere planning-en-controlcyclus van de gemeente. De raad wordt echter niet juist, tijdig en volledig geïnformeerd over de nieuwe onderwerpen die in de GR worden opgepakt. Ook is de status van deze onderwerpen regelmatig onduidelijk.
• De raad is onvolledig geïnformeerd over de regio-deal 2020 en niet geïnformeerd over de regio-deal 2024. In de programma-begroting 2024 wordt al wel rekening gehouden met deze regio-deal. De woondeal is getekend voordat de raad de routekaart versnelling woningbouw heeft kunnen vaststellen.
• Voor de daadwerkelijke realisatie van de ‘regionale ambities en maatschappelijke opgaven’ zoals verwoord in de uitvoeringsagenda en bijbehorende projecten en activiteiten is € 4 miljoen echter weer weinig. Dan is een volgende teleurstelling nu al voorspelbaar. Voor het voldoen aan de eisen van de regio-deals zijn alle genoemde bedragen onvoldoende. Deze bedragen dienen apart in de gemeentelijke begroting te worden opgenomen.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

• Begroting is onvoldoende in balans. De begroting van de GR wordt de komende jaren sterk uitgebreid. Van de bijna € 4 miljoen in 2024 wordt bijna € 3 miljoen besteed aan salaris. Als de GR zich beperkt tot de doelstelling namelijk het behartigen van gemeenschappelijke belangen, is dit veel geld.
• De Stichting Strategische Board bestaat daarnaast ook nog. De jaarverslagen van de stichting over 2021 en 2022 zijn niet beschikbaar op de website van de GR terwijl dit publiek geld behelst. Deze informatie in nu onvoldoende transparant en toegankelijk.

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• De GR pakt nieuwe onderwerpen op onder druk van de provincie en het Rijk. Gelden zullen ook voor een deel uit de EU komen die ook weer zijn eigen eisen stelt (cofinanciering, samenwerking met partners uit andere landen). De provincie Gelderland is een grote provincie en geeft de zeven regio’s binnen de provincie een belangrijke rol met name in het ruimtelijk domein. Niet al deze regio’s zijn als GR georganiseerd. De provincie zal haar eigen rol moeten blijven spelen.

Kaderstellende rol

• De nieuwe wet WGR maakt een raadsadviescommissie (RAC) mogelijk. Deze heeft alleen maar betekenis in het kader van de GR. De RAC kan de rol van de raad in de gemeente niet vervangen wat betreft de kaderstellende, controlerende en volksvertegenwoordigende rol. Een raadsadviescommissie kan dus niet verantwoordelijk worden gehouden voor de informatiepositie van de raad en kan ook niet optreden als ambassadeur van de GR of de regio. In het kader van de GR is de voornaamste bevoegdheid van de raad het indienen van zienswijzen.

Controlerende rol

• De nieuwe wet WGR maakt een raadsadviescommissie (RAC) mogelijk. Deze heeft alleen maar betekenis in het kader van de GR. De RAC kan de rol van de raad in de gemeente niet vervangen wat betreft de kaderstellende, controlerende en volksvertegenwoordigende rol. Een raadsadviescommissie kan dus niet verantwoordelijk worden gehouden voor de informatiepositie van de raad en kan ook niet optreden als ambassadeur van de GR of de regio. In het kader van de GR is de voornaamste bevoegdheid van de raad het indienen van zienswijzen.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• De informatiepositie van de raad is niet altijd op orde. De raad wordt over het algemeen achteraf correct geïnformeerd via de reguliere planning-en-controlcyclus van de gemeente. De raad wordt echter niet juist, tijdig en volledig geïnformeerd over de nieuwe onderwerpen die in de GR worden opgepakt. Ook is de status van deze onderwerpen regelmatig onduidelijk.
• De raad is onvolledig geïnformeerd over de regio-deal 2020 en niet geïnformeerd over de regio-deal 2024. In de programma-begroting 2024 wordt al wel rekening gehouden met deze regio-deal. De woondeal is getekend voordat de raad de routekaart versnelling woningbouw heeft kunnen vaststellen.

Informatievoorziening controle

• De informatiepositie van de raad is niet altijd op orde. De raad wordt over het algemeen achteraf correct geïnformeerd via de reguliere planning-en-controlcyclus van de gemeente. De raad wordt echter niet juist, tijdig en volledig geïnformeerd over de nieuwe onderwerpen die in de GR worden opgepakt. Ook is de status van deze onderwerpen regelmatig onduidelijk.
• De informatieverstrekking door de GR zelf als openbaar lichaam schiet tekort. Dat is niet alleen relevant voor raadsleden, maar ook voor het algemeen publiek.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• De informatieverstrekking door de GR zelf als openbaar lichaam schiet tekort. Dat is niet alleen relevant voor raadsleden, maar ook voor het algemeen publiek.
• De website van de GR is onoverzichtelijke en belangrijke informatie zoals officiële documenten, de huidige
  regeling, de toekomstige regeling, zijn niet of moeilijk te vinden. Het DB besluit om reeds per medio 2023 met de ‘nieuwe’ organisatie te starten, is niet te vinden. Er is geen planning van AB- en DB-vergaderingen en andere openbare bijeenkomsten te vinden. - Het is onduidelijk welke derden aan de werkgroepen van de GR deelnemen. Agenda’s en besluitenlijsten van AB en DB zijn niet of moeilijk vindbaar op de website. (Raadpleging 18 december 2023)

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

• De GR is een openbaar lichaam met beleidsmatige taken De GR Regio Stedendriehoek is een openbaar lichaam, dit is de zwaarste vorm van samenwerking in de Wet gemeenschappelijke regelingen (WGR) en betekent dat er bevoegdheden zijn overgedragen aan de GR. In de huidige GR Regio Stedendriehoek behelst dit vooral beleidsmatige taken: het behartigen van gemeenschappelijke belangen. Het is daarom niet verwonderlijk dat de GR Regio Stedendriehoek veel van de huidige agenda niet gerealiseerd heeft. De huidige GR is daar namelijk niet op ingericht en heeft daar de benodigde middelen niet voor.
• Het is niet helder is welke onderwerpen of activiteiten wel of niet onder de bevoegdheid van de GR vallen. De ‘scope’ van de GR Regio Stedendriehoek is niet duidelijk genoeg. Het hanteren van verschillende termen vergroot deze onduidelijkheid nog eens. (Het regio-verhaal, het regio-arrangement, ruimtelijk perspectief, de strategische agenda, de uitvoeringsagenda etc.)
• De onduidelijke ‘scope’ van de GR Regio Stedendriehoek is en blijft risicovol, vooral als sommige onderwerpen (zoals de regio-deals) financiële consequenties voor de gemeente hebben die meer behelzen dan deelname aan de GR zelf. Gemeenten staan garant voor de financiële verplichtingen van de GR. In de regio-deals gaat het om veel geld waar gemeenten cofinanciering moeten leveren voor de activiteiten en programma’s.
• De bestuurlijke en ambtelijke infrastructuur van de Regio Stedendriehoek wordt door college en ambtenaren gebruikt voor overleg, ook over onderwerpen die niet onder de bevoegdheid van de GR vallen. Dat is begrijpelijk, maar houdt ook de onduidelijkheid over de scope in stand.
• Er bestaat ook het risico dat de GR door het instellen van verschillende overleggen voor niet-gedetacheerde ambtenaren van de gemeente te veel tijd en energie/menskracht van de deelnemende gemeenten vraagt ten opzichte van de taken in de gemeente zelf.
• Triple helix samenwerking verandert. De activiteiten van de Strategische Board worden opgenomen in de GR. De Triple-helix samenwerking wordt nu voortgezet als deel van de GR, met deelname van derden in werkgroepen van de GR. De positie en vertegenwoordiging van deze derden is niet officieel geregeld of vastgelegd.
• De Stichting Strategische Board bestaat daarnaast ook nog. De jaarverslagen van de stichting over 2021 en 2022 zijn niet beschikbaar op de website van de GR terwijl dit publiek geld behelst. Deze informatie in nu onvoldoende transparant en toegankelijk.
• De gemeente Deventer neemt een bijzondere positie in, in de GR. Zij maakt deel uit van de GR, maar als Overijsselse gemeente neemt zij niet deel aan een aantal activiteiten/projecten van de GR. Indien de provincie Gelderland een inzet van de GR vraagt, zoals bij het Gelderse regio-arrangement kan dit tot conflicterende belangen leiden. Bovendien levert de gemeente Deventer in de huidige situatie de voorzitter van de GR.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• De GR is een openbaar lichaam met beleidsmatige taken De GR Regio Stedendriehoek is een openbaar lichaam, dit is de zwaarste vorm van samenwerking in de Wet gemeenschappelijke regelingen (WGR) en betekent dat er bevoegdheden zijn overgedragen aan de GR. In de huidige GR Regio Stedendriehoek behelst dit vooral beleidsmatige taken: het behartigen van gemeenschappelijke belangen. Het is daarom niet verwonderlijk dat de GR Regio Stedendriehoek veel van de huidige agenda niet gerealiseerd heeft. De huidige GR is daar namelijk niet op ingericht en heeft daar de benodigde middelen niet voor.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

• Het is niet altijd duidelijk met welke andere partners er binnen programma’s wordt samengewerkt. In de werkgroepen van de GR participeren ook derden (ondernemers, waterschappen, onderzoek, onderwijs). Het is niet duidelijk welke toezeggingen zij doen en wat de status hiervan is.
• De bestuurlijke en ambtelijke infrastructuur van de Regio Stedendriehoek wordt door college en ambtenaren gebruikt voor overleg, ook over onderwerpen die niet onder de bevoegdheid van de GR vallen. Dat is begrijpelijk, maar houdt ook de onduidelijkheid over de scope in stand.

Prestaties

-

Resultaten

• De GR is een openbaar lichaam met beleidsmatige taken De GR Regio Stedendriehoek is een openbaar lichaam, dit is de zwaarste vorm van samenwerking in de Wet gemeenschappelijke regelingen (WGR) en betekent dat er bevoegdheden zijn overgedragen aan de GR. In de huidige GR Regio Stedendriehoek behelst dit vooral beleidsmatige taken: het behartigen van gemeenschappelijke belangen. Het is daarom niet verwonderlijk dat de GR Regio Stedendriehoek veel van de huidige agenda niet gerealiseerd heeft. De huidige GR is daar namelijk niet op ingericht en heeft daar de benodigde middelen niet voor.
• De onduidelijke ‘scope’ van de GR Regio Stedendriehoek is en blijft risicovol, vooral als sommige onderwerpen (zoals de regio-deals) financiële consequenties voor de gemeente hebben die meer behelzen dan deelname aan de GR zelf. Gemeenten staan garant voor de financiële verplichtingen van de GR. In de regio-deals gaat het om veel geld waar gemeenten cofinanciering moeten leveren voor de activiteiten en programma’s.

Effectiviteit

-

Efficiëntie

• Er bestaat ook het risico dat de GR door het instellen van verschillende overleggen voor niet-gedetacheerde ambtenaren van de gemeente te veel tijd en energie/menskracht van de deelnemende gemeenten vraagt ten opzichte van de taken in de gemeente zelf.

Wet- en regelgeving

• De mogelijkheden van individuele deelnemers om invloed uit te oefenen op de (inhoudelijke en financiële) koers van BsGW is in de praktijk zeer beperkt. De nieuwe GR BsGW brengt daar geen verandering in.

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

• Het is aannemelijk dat de besparing die gemeenten hebben gerealiseerd door samenwerking in BsGW aanzienlijk is. De exacte omvang van de door gemeenten gerealiseerde besparingen is in het onderzoek niet vastgesteld.
• Er zijn verdere kostenbesparingen en kwaliteitsverbeteringen te realiseren door harmonisatie van de taakuitvoering BsGW.

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• De kaders voor de sturings- en verantwoordingsrelatie tussen BsGW en de deelnemende gemeenten zijn in opzet toereikend en passend bij een GR.
• Gemeenten maken in de relatie met BsGW weinig gebruik van de gemeentelijke sturings- en verantwoordingsrelatie (tussen college en raad) om het functioneren van BsGW en de gemeentelijke inbreng in het AB van BsGW aan de orde te stellen.
• De mogelijkheden van individuele deelnemers om invloed uit te oefenen op de (inhoudelijke en financiële) koers van BsGW is in de praktijk zeer beperkt. De nieuwe GR BsGW brengt daar geen verandering in.

Kaderstellende rol

• De kaders voor de sturings- en verantwoordingsrelatie tussen BsGW en de deelnemende gemeenten zijn in opzet toereikend en passend bij een GR.
• De mogelijkheden van individuele deelnemers om invloed uit te oefenen op de (inhoudelijke en financiële) koers van BsGW is in de praktijk zeer beperkt. De nieuwe GR BsGW brengt daar geen verandering in.

Controlerende rol

• De informatie die door BsGW aan de deelnemers wordt verstrekt over de kostenontwikkeling is te gedetailleerd en geeft onvoldoende inzicht en overzicht om de kostenontwikkeling bij BsGW goed te kunnen monitoren.
• Gemeenten maken in de relatie met BsGW weinig gebruik van de gemeentelijke sturings- en verantwoordingsrelatie (tussen college en raad) om het functioneren van BsGW en de gemeentelijke inbreng in het AB van BsGW aan de orde te stellen.

Monitoring

• De ontwikkeling van de kwaliteit van dienstverlening door BsGW valt niet objectief vast te stellen door het ontbreken van een kwalitatieve nulmeting, gefragmenteerde informatie en ontoereikende indicatoren. Het is daardoor eveneens niet mogelijk om vast te stellen of BsGW het strategische doel van ‘minimaal gelijkblijvende kwaliteit van dienstverlening’ heeft gerealiseerd.
• BsGW heeft zicht en grip op de algemene ontwikkeling van de kosten van de uitvoering van de primaire producten van dienstverlening, met uitzondering van de proceskosten.
• Ondanks diverse maatregelen heeft BsGW vrijwel geen grip op de ontwikkeling van de WOZ-proceskosten. De stijging van de proceskosten belast de samenwerking tussen BsGW en de deelnemers en ondermijnt het draagvlak voor BsGW onder de deelnemers.
• De informatie die door BsGW aan de deelnemers wordt verstrekt over de kostenontwikkeling is te gedetailleerd en geeft onvoldoende inzicht en overzicht om de kostenontwikkeling bij BsGW goed te kunnen monitoren.

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

• De informatievoorziening over kwaliteitsontwikkeling door BsGW naar de deelnemende gemeenten is gefragmenteerd en ontoereikend voor de deelnemers om een goed beeld te vormen van de ontwikkeling van de kwaliteit van dienstverlening BsGW.
• De informatie die door BsGW aan de deelnemers wordt verstrekt over de kostenontwikkeling is te gedetailleerd en geeft onvoldoende inzicht en overzicht om de kostenontwikkeling bij BsGW goed te kunnen monitoren.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• De informatievoorziening over kwaliteitsontwikkeling door BsGW naar de deelnemende gemeenten is gefragmenteerd en ontoereikend voor de deelnemers om een goed beeld te vormen van de ontwikkeling van de kwaliteit van dienstverlening BsGW.
• De informatie die door BsGW aan de deelnemers wordt verstrekt over de kostenontwikkeling is te gedetailleerd en geeft onvoldoende inzicht en overzicht om de kostenontwikkeling bij BsGW goed te kunnen monitoren.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

• In de ontwikkeling van BsGW zijn op hoofdlijnen drie fasen te
  onderscheiden:

• Fase 1: Groeifase (2012-2015)
• Fase 2: Consolidatiefase (2016-2020)
• Fase 3: Fase van doorontwikkeling (2020-…)

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Bestuurlijk en ambtelijk wordt de meerwaarde van BsGW als gezamenlijke uitvoeringsorganisatie erkend. Het beeld over de meerwaarde van BsGW bij raadsleden is minder eenduidig.
• Ondanks diverse maatregelen heeft BsGW vrijwel geen grip op de ontwikkeling van de WOZ-proceskosten. De stijging van de proceskosten belast de samenwerking tussen BsGW en de deelnemers en ondermijnt het draagvlak voor BsGW onder de deelnemers.
• De informatievoorziening over kwaliteitsontwikkeling door BsGW naar de deelnemende gemeenten is gefragmenteerd en ontoereikend voor de deelnemers om een goed beeld te vormen van de ontwikkeling van de kwaliteit van dienstverlening BsGW.
• De kaders voor de sturings- en verantwoordingsrelatie tussen BsGW en de deelnemende gemeenten zijn in opzet toereikend en passend bij een GR.
• Gemeenten maken in de relatie met BsGW weinig gebruik van de gemeentelijke sturings- en verantwoordingsrelatie (tussen college en raad) om het functioneren van BsGW en de gemeentelijke inbreng in het AB van BsGW aan de orde te stellen.
• De mogelijkheden van individuele deelnemers om invloed uit te oefenen op de (inhoudelijke en financiële) koers van BsGW is in de praktijk zeer beperkt. De nieuwe GR BsGW brengt daar geen verandering in.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

• De ontwikkeling van de kwaliteit van dienstverlening door BsGW valt niet objectief vast te stellen door het ontbreken van een kwalitatieve nulmeting, gefragmenteerde informatie en ontoereikende indicatoren. Het is daardoor eveneens niet mogelijk om vast te stellen of BsGW het strategische doel van ‘minimaal gelijkblijvende kwaliteit van dienstverlening’ heeft gerealiseerd.
• De analyse van het aantal ingediende WOZ-bezwaren, het aantal gehonoreerde WOZ-bezwaren en de score van de Waarderingskamer op de kwaliteit van het WOZ-proces geeft geen eenduidig beeld over de oorzaak van het relatief hoge aantal WOZ-bezwaren bij BsGW.

• Het aantal ingediende WOZ-bezwaren als percentage van het aantal WOZ-objecten ligt bij BsGW 50%-60% hoger dan bij de in dit onderzoek onderzochte benchmarkorganisatie.
• Het gemiddelde percentage gehonoreerde WOZ-bezwaren ligt bij BsGW met 43% ongeveer 10% lager dan bij de benchmarkorganisaties.
• BsGW scoort met een score 3 (voldoende) op de kwaliteit van het WOZ-proces lager dan de benchmarkorganisatie (score 4; goed) en ook lager dan de gemiddelde landelijke score (score 3,2).

• BsGW heeft zicht en grip op de algemene ontwikkeling van de kosten van de uitvoering van de primaire producten van dienstverlening, met uitzondering van de proceskosten.
• Ondanks diverse maatregelen heeft BsGW vrijwel geen grip op de ontwikkeling van de WOZ-proceskosten. De stijging van de proceskosten belast de samenwerking tussen BsGW en de deelnemers en ondermijnt het draagvlak voor BsGW onder de deelnemers.

Prestaties

• De ontwikkeling van de kwaliteit van dienstverlening door BsGW valt niet objectief vast te stellen door het ontbreken van een kwalitatieve nulmeting, gefragmenteerde informatie en ontoereikende indicatoren. Het is daardoor eveneens niet mogelijk om vast te stellen of BsGW het strategische doel van ‘minimaal gelijkblijvende kwaliteit van dienstverlening’ heeft gerealiseerd.
• De analyse van het aantal ingediende WOZ-bezwaren, het aantal gehonoreerde WOZ-bezwaren en de score van de Waarderingskamer op de kwaliteit van het WOZ-proces geeft geen eenduidig beeld over de oorzaak van het relatief hoge aantal WOZ-bezwaren bij BsGW.

• Het aantal ingediende WOZ-bezwaren als percentage van het aantal WOZ-objecten ligt bij BsGW 50%-60% hoger dan bij de in dit onderzoek onderzochte benchmarkorganisatie.
• Het gemiddelde percentage gehonoreerde WOZ-bezwaren ligt bij BsGW met 43% ongeveer 10% lager dan bij de benchmarkorganisaties.
• BsGW scoort met een score 3 (voldoende) op de kwaliteit van het WOZ-proces lager dan de benchmarkorganisatie (score 4; goed) en ook lager dan de gemiddelde landelijke score (score 3,2).

• BsGW heeft de financiële taakstelling van 10% kostenreductie gerealiseerd.
• Er zijn verdere kostenbesparingen en kwaliteitsverbeteringen te realiseren door harmonisatie van de taakuitvoering BsGW.

Resultaten

-

Effectiviteit

• Bestuurlijk en ambtelijk wordt de meerwaarde van BsGW als gezamenlijke uitvoeringsorganisatie erkend. Het beeld over de meerwaarde van BsGW bij raadsleden is minder eenduidig.
• De ontwikkeling van de kwaliteit van dienstverlening door BsGW valt niet objectief vast te stellen door het ontbreken van een kwalitatieve nulmeting, gefragmenteerde informatie en ontoereikende indicatoren. Het is daardoor eveneens niet
  mogelijk om vast te stellen of BsGW het strategische doel van ‘minimaal gelijkblijvende kwaliteit van dienstverlening’ heeft gerealiseerd.
• Er zijn verdere kostenbesparingen en kwaliteitsverbeteringen te realiseren door harmonisatie van de taakuitvoering BsGW.

Efficiëntie

• BsGW heeft de financiële taakstelling van 10% kostenreductie gerealiseerd.
• BsGW heeft zicht en grip op de algemene ontwikkeling van de kosten van de uitvoering van de primaire producten van
  dienstverlening, met uitzondering van de proceskosten.
  ' Ondanks diverse maatregelen heeft BsGW vrijwel geen grip op de ontwikkeling van de WOZ-proceskosten. De stijging van de proceskosten belast de samenwerking tussen BsGW en de deelnemers en ondermijnt het draagvlak voor BsGW onder de deelnemers.
• Het is aannemelijk dat de besparing die gemeenten hebben gerealiseerd door samenwerking in BsGW aanzienlijk is. De exacte omvang van de door gemeenten gerealiseerde
  besparingen is in het onderzoek niet vastgesteld.
• Er zijn verdere kostenbesparingen en kwaliteitsverbeteringen te realiseren door harmonisatie van de taakuitvoering BsGW.

Wet- en regelgeving

• Op dit moment worden door de raden niet alle mogelijkheden op het gebied van sturing en controle aangewend zoals opgenomen in de Wet gemeenschappelijke regelingen en de Gemeentewet. De raden maken ook te weinig vooraf inzichtelijk hoe en wanneer zij in een beleidscyclus kunnen worden betrokken.

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

• De raden van de gemeenschappelijke regeling Werkorganisatie BUCH staan door de gekozen collegeregeling formeel weliswaar op afstand, maar hebben diverse politieke mogelijkheden in handen om beter te kunnen sturen en controleren. De afstand kan daarmee fors verkleind worden. De afstand kan daarmee fors verkleind worden.
• Zij kunnen sturen op de BUCH-organisatie door moties, toezeggingen en zienswijzen. En binnen de beleidscyclus is er ruimte om politieke beleidskeuzes te maken (voor zowel de BUCH-samenwerking als de afzonderlijke gemeenten) en te werken met zienswijzen vroeg in de beleidscyclus en gezamenlijke vergaderingen.
• Op dit moment worden door de raden niet alle mogelijkheden op het gebied van sturing en controle aangewend zoals opgenomen in de Wet gemeenschappelijke regelingen en de Gemeentewet. De raden maken ook te weinig vooraf inzichtelijk hoe en wanneer zij in een beleidscyclus kunnen worden betrokken.

Controlerende rol

• De raden van de gemeenschappelijke regeling Werkorganisatie BUCH staan door de gekozen collegeregeling formeel weliswaar op afstand, maar hebben diverse politieke mogelijkheden in handen om beter te kunnen sturen en controleren. De afstand kan daarmee fors verkleind worden. De afstand kan daarmee fors verkleind worden.
• Zij kunnen sturen op de BUCH-organisatie door moties, toezeggingen en zienswijzen. En binnen de beleidscyclus is er ruimte om politieke beleidskeuzes te maken (voor zowel de BUCH-samenwerking als de afzonderlijke gemeenten) en te werken met zienswijzen vroeg in de beleidscyclus en gezamenlijke vergaderingen.
• Op dit moment worden door de raden niet alle mogelijkheden op het gebied van sturing en controle aangewend zoals opgenomen in de Wet gemeenschappelijke regelingen en de Gemeentewet. De raden maken ook te weinig vooraf inzichtelijk hoe en wanneer zij in een beleidscyclus kunnen worden betrokken.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• Het gemeenten eigenaarschap van MRE is sinds de laatste evaluatie weinig verbeterd.

Kaderstellende rol

• Het gemeenten eigenaarschap van MRE is sinds de laatste evaluatie weinig verbeterd.
• De kaderstelling door de gemeenteraden is vooral financieel gericht.

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

• Gezien de verwevenheid van de huidige maatschappelijke opgaven is de thematische verdeling van werkzaamheden van MRE, SGE en gemeenten niet adequaat.
• Het gemeenten eigenaarschap van MRE is sinds de laatste evaluatie weinig verbeterd.

Organisatie verbonden partij

• De ambities en doelen van de MRE zijn niet in overeenstemming met de procesmatige rol en het strategische niveau.
• Gezien de verwevenheid van de huidige maatschappelijke opgaven is de thematische verdeling van werkzaamheden van MRE, SGE en gemeenten niet adequaat.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Het gemeenten eigenaarschap van MRE is sinds de laatste evaluatie weinig verbeterd.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

• De uitvoeringskracht bij MRE en SGE en gemeenten is kwetsbaar.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

• De doelmatigheid en doeltreffendheid geven een wisselend beeld.

Efficiëntie

• De doelmatigheid en doeltreffendheid geven een wisselend beeld.

Wet- en regelgeving

• De bouwstenen in het ontwikkeltraject voor een robuuste en toekomstbestendige Omgevingsdienst IJmond zijn de herijking van de gemeenschappelijke regeling en governance, herijking van de financieringsstructuur en verkenning van toekomstscenario’s. Uit het onderzoek blijkt dat deze bouwstenen worden gebruikt. Naar oordeel van de rekenkamers gebeurt dit overwegend op een goede wijze. De belangrijkste uitzondering daarop is het omzetcriterium. Daaraan zal op 1 april 2026 niet worden voldaan. De Omgevingsdienst IJmond legt dat goed onderbouwd aan de deelnemers uit.

Beleid(sdoelen)

• De bouwstenen in het ontwikkeltraject voor een robuuste en toekomstbestendige Omgevingsdienst IJmond zijn de herijking van de gemeenschappelijke regeling en governance, herijking van de financieringsstructuur en verkenning van toekomstscenario’s. Uit het onderzoek blijkt dat deze bouwstenen worden gebruikt. Naar oordeel van de rekenkamers gebeurt dit overwegend op een goede wijze. De belangrijkste uitzondering daarop is het omzetcriterium. Daaraan zal op 1 april 2026 niet worden voldaan. De Omgevingsdienst IJmond legt dat goed onderbouwd aan de deelnemers uit.

Budget

• De bouwstenen in het ontwikkeltraject voor een robuuste en toekomstbestendige Omgevingsdienst IJmond zijn de herijking van de gemeenschappelijke regeling en governance, herijking van de financieringsstructuur en verkenning van toekomstscenario’s. Uit het onderzoek blijkt dat deze bouwstenen worden gebruikt. Naar oordeel van de rekenkamers gebeurt dit overwegend op een goede wijze. De belangrijkste uitzondering daarop is het omzetcriterium. Daaraan zal op 1 april 2026 niet worden voldaan. De Omgevingsdienst IJmond legt dat goed onderbouwd aan de deelnemers uit.

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• Deelnemers hebben in de afgelopen jaren in gezamenlijkheid te beperkt gestuurd op de continuïteit van de Omgevingsdienst IJmond.
• Bestuurlijk eigenaarschap en opdrachtgeverschap worden in de meeste gevallen niet expliciet onderscheiden. Van alle deelnemers heeft alleen de provincie beide rollen ambtelijk en bestuurlijk gescheiden.
• Tot de start van het ontwikkeltraject in april 2024 lijkt bij de sturing op de ODIJ het opdrachtgeversbelang geprevaleerd te hebben boven het eigenaarsbelang.
• Vanwege tevredenheid over de nabijheid van de ODIJ en de uitvoering van de afzonderlijke opdrachten is er door deelnemers meer individueel dan als collectief gestuurd en is minder aandacht geweest voor de continuïteit van de dienst.

Kaderstellende rol

• Deelnemers hebben in de afgelopen jaren in gezamenlijkheid te beperkt gestuurd op de continuïteit van de Omgevingsdienst IJmond.
• Bestuurlijk eigenaarschap en opdrachtgeverschap worden in de meeste gevallen niet expliciet onderscheiden. Van alle deelnemers heeft alleen de provincie beide rollen ambtelijk en bestuurlijk gescheiden.
• Tot de start van het ontwikkeltraject in april 2024 lijkt bij de sturing op de ODIJ het opdrachtgeversbelang geprevaleerd te hebben boven het eigenaarsbelang.
• Vanwege tevredenheid over de nabijheid van de ODIJ en de uitvoering van de afzonderlijke opdrachten is er door deelnemers meer individueel dan als collectief gestuurd en is minder aandacht geweest voor de continuïteit van de dienst.
• Raden en Staten voelen zich (nog) niet voldoende betrokken bij de sturing op de toekomst van de Omgevingsdienst IJmond.

Controlerende rol

• Deelnemers hebben in de afgelopen jaren in gezamenlijkheid te beperkt gestuurd op de continuïteit van de Omgevingsdienst IJmond.
• Bestuurlijk eigenaarschap en opdrachtgeverschap worden in de meeste gevallen niet expliciet onderscheiden. Van alle deelnemers heeft alleen de provincie beide rollen ambtelijk en bestuurlijk gescheiden.
• Tot de start van het ontwikkeltraject in april 2024 lijkt bij de sturing op de ODIJ het opdrachtgeversbelang geprevaleerd te hebben boven het eigenaarsbelang.
• Vanwege tevredenheid over de nabijheid van de ODIJ en de uitvoering van de afzonderlijke opdrachten is er door deelnemers meer individueel dan als collectief gestuurd en is minder aandacht geweest voor de continuïteit van de dienst.
• Raden en Staten voelen zich (nog) niet voldoende betrokken bij de sturing op de toekomst van de Omgevingsdienst IJmond.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• De afspraken over de informatievoorziening worden in de praktijk nageleefd, maar de kwaliteit ervan schiet tekort. - Documenten worden tijdig opgeleverd en de raden en Staten worden tijdig in positie gebracht om zienswijzen in te dienen. De informatievoorziening aan de raden en Staten is echter kwalitatief (nog) niet op orde. De informatievoorziening zorgt voor een periodieke overdaad aan informatie en is onvoldoende toegankelijk en vaak technisch van aard. Dat maakt het beperkt mogelijk om goed te monitoren en/of (bij) te sturen op de opdracht en de bijdragen van de Omgevingsdienst IJmond aan de vastgestelde ambities en doelen. Hierbij speelt ook dat het vooral in de raden en Staten ontbreekt aan een gedeeld beeld van de gewenste kwaliteit van de informatievoorziening.

Informatievoorziening controle

• De afspraken over de informatievoorziening worden in de praktijk nageleefd, maar de kwaliteit ervan schiet tekort. - Documenten worden tijdig opgeleverd en de raden en Staten worden tijdig in positie gebracht om zienswijzen in te dienen. De informatievoorziening aan de raden en Staten is echter kwalitatief (nog) niet op orde. De informatievoorziening zorgt voor een periodieke overdaad aan informatie en is onvoldoende toegankelijk en vaak technisch van aard. Dat maakt het beperkt mogelijk om goed te monitoren en/of (bij) te sturen op de opdracht en de bijdragen van de Omgevingsdienst IJmond aan de vastgestelde ambities en doelen. Hierbij speelt ook dat het vooral in de raden en Staten ontbreekt aan een gedeeld beeld van de gewenste kwaliteit van de informatievoorziening.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• De afspraken over de informatievoorziening worden in de praktijk nageleefd, maar de kwaliteit ervan schiet tekort. - Documenten worden tijdig opgeleverd en de raden en Staten worden tijdig in positie gebracht om zienswijzen in te dienen. De informatievoorziening aan de raden en Staten is echter kwalitatief (nog) niet op orde. De informatievoorziening zorgt voor een periodieke overdaad aan informatie en is onvoldoende toegankelijk en vaak technisch van aard. Dat maakt het beperkt mogelijk om goed te monitoren en/of (bij) te sturen op de opdracht en de bijdragen van de Omgevingsdienst IJmond aan de vastgestelde ambities en doelen. Hierbij speelt ook dat het vooral in de raden en Staten ontbreekt aan een gedeeld beeld van de gewenste kwaliteit van de informatievoorziening.

Organisatie overheidsorgaan

• De bouwstenen in het ontwikkeltraject voor een robuuste en toekomstbestendige Omgevingsdienst IJmond zijn de herijking van de gemeenschappelijke regeling en governance, herijking van de financieringsstructuur en verkenning van toekomstscenario’s. Uit het onderzoek blijkt dat deze bouwstenen worden gebruikt. Naar oordeel van de rekenkamers gebeurt dit overwegend op een goede wijze. De belangrijkste uitzondering daarop is het omzetcriterium. Daaraan zal op 1 april 2026 niet worden voldaan. De Omgevingsdienst IJmond legt dat goed onderbouwd aan de deelnemers uit.
• Bestuurlijk eigenaarschap en opdrachtgeverschap worden in de meeste gevallen niet expliciet onderscheiden. Van alle deelnemers heeft alleen de provincie beide rollen ambtelijk en bestuurlijk gescheiden.

Organisatie verbonden partij

• De bouwstenen in het ontwikkeltraject voor een robuuste en toekomstbestendige Omgevingsdienst IJmond zijn de herijking van de gemeenschappelijke regeling en governance, herijking van de financieringsstructuur en verkenning van toekomstscenario’s. Uit het onderzoek blijkt dat deze bouwstenen worden gebruikt. Naar oordeel van de rekenkamers gebeurt dit overwegend op een goede wijze. De belangrijkste uitzondering daarop is het omzetcriterium. Daaraan zal op 1 april 2026 niet worden voldaan. De Omgevingsdienst IJmond legt dat goed onderbouwd aan de deelnemers uit.
• Op het moment van het schrijven van dit rapport is het nog niet geheel duidelijk hoe de Rijksoverheid hierop zal reageren. Ook is het nog onduidelijk wat de deelnemende gemeenten en provincie als een passende omvang van taken en financiën beschouwen en of zij daarmee voldoen aan het omzetcriterium, zodat de Omgevingsdienst IJmond voldoende robuust is om provinciale en gemeentelijke ambities en doelen te kunnen realiseren.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• De bouwstenen in het ontwikkeltraject voor een robuuste en toekomstbestendige Omgevingsdienst IJmond zijn de herijking van de gemeenschappelijke regeling en governance, herijking van de financieringsstructuur en verkenning van toekomstscenario’s. Uit het onderzoek blijkt dat deze bouwstenen worden gebruikt. Naar oordeel van de rekenkamers gebeurt dit overwegend op een goede wijze. De belangrijkste uitzondering daarop is het omzetcriterium. Daaraan zal op 1 april 2026 niet worden voldaan. De Omgevingsdienst IJmond legt dat goed onderbouwd aan de deelnemers uit.
• Toch zijn er spanningen tussen de opdrachtgevers- en opdrachtnemersrol, met name op de benodigde inbreng van taken om aan het omzetcriterium te kunnen voldoen.
• Raden en Staten voelen zich (nog) niet voldoende betrokken bij de sturing op de toekomst van de Omgevingsdienst IJmond.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

• Vanwege tevredenheid over de nabijheid van de Omgevingsdienst IJmond en de uitvoering van de afzonderlijke opdrachten is er door deelnemers meer individueel dan als collectief gestuurd en is minder aandacht geweest voor de continuïteit van de dienst.
• Met het huidige ontwikkeltraject rondom de robuustheid en toekomstbestendigheid wordt er binnen het AB meer vanuit collectief eigenaarschap gestuurd op noodzakelijke verbeterpunten binnen de Omgevingsdienst IJmond.
• Toch zijn er spanningen tussen de opdrachtgevers- en opdrachtnemersrol, met name op de benodigde inbreng van taken om aan het omzetcriterium te kunnen voldoen.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

• Op het moment van het schrijven van dit rapport is het nog niet geheel duidelijk hoe de Rijksoverheid hierop zal reageren. Ook is het nog onduidelijk wat de deelnemende gemeenten en provincie als een passende omvang van taken en financiën beschouwen en of zij daarmee voldoen aan het omzetcriterium, zodat de Omgevingsdienst IJmond voldoende robuust is om provinciale en gemeentelijke ambities en doelen te kunnen realiseren.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

• Faciliterend wettelijk kader: De Bestuurscommissie en het Portefeuillehoudersoverleg handelen binnen de landelijke wet- en regelgeving en in beginsel ook binnen lokale afspraken en regels. De Bestuurscommissie treedt echter buiten de tot haar beschikking gestelde bevoegdheden op het moment dat zij de inkooprol loslaat en de rol van probleemeigenaar op zich neemt.

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• Het proces van beëindiging van de inkooprelatie heeft achteraf gezien, en ondanks de grote inspanningen van de Bestuurscommissie en de Kopgroep, niet de resultaten opgeleverd die de gemeenten voor ogen hadden. Dit zowel met betrekking tot de opgaven, de samenwerking als het democratisch samenspel.
• In de eerste fasen voert de Bestuurscommissie de regie over het proces, maar dit wordt in de laatste fase overgenomen door het ministerie. De Bestuurscommissie, en daarmee de raden en colleges, raken dan de regie geheel kwijt en worden gedwongen te kiezen voor een oplossing die zij aanvankelijk niet voor ogen hadden.
• De Bestuurscommissie wordt probleemeigenaar in plaats van inkoper, en als zij niet in staat blijkt de problemen op te lossen, neemt het ministerie het over. Daarbij blijven de gemeenten wel de consequenties dragen van keuzes die door anderen worden genomen. Dat is zuur voor de gemeenten; hier botst de ‘systeemwereld’ met de ‘leefwereld’, waarbij iedere actor verantwoordelijkheid draagt.

Kaderstellende rol

• Het proces van beëindiging van de inkooprelatie heeft achteraf gezien, en ondanks de grote inspanningen van de Bestuurscommissie en de Kopgroep, niet de resultaten opgeleverd die de gemeenten voor ogen hadden. Dit zowel met betrekking tot de opgaven, de samenwerking als het democratisch samenspel.
• In de eerste fasen voert de Bestuurscommissie de regie over het proces, maar dit wordt in de laatste fase overgenomen door het ministerie. De Bestuurscommissie, en daarmee de raden en colleges, raken dan de regie geheel kwijt en worden gedwongen te kiezen voor een oplossing die zij aanvankelijk niet voor ogen hadden.
• De Bestuurscommissie wordt probleemeigenaar in plaats van inkoper, en als zij niet in staat blijkt de problemen op te lossen, neemt het ministerie het over. Daarbij blijven de gemeenten wel de consequenties dragen van keuzes die door anderen worden genomen. Dat is zuur voor de gemeenten; hier botst de ‘systeemwereld’ met de ‘leefwereld’, waarbij iedere actor verantwoordelijkheid draagt.

Controlerende rol

• Het proces van beëindiging van de inkooprelatie heeft achteraf gezien, en ondanks de grote inspanningen van de Bestuurscommissie en de Kopgroep, niet de resultaten opgeleverd die de gemeenten voor ogen hadden. Dit zowel met betrekking tot de opgaven, de samenwerking als het democratisch samenspel.
• In de eerste fasen voert de Bestuurscommissie de regie over het proces, maar dit wordt in de laatste fase overgenomen door het ministerie. De Bestuurscommissie, en daarmee de raden en colleges, raken dan de regie geheel kwijt en worden gedwongen te kiezen voor een oplossing die zij aanvankelijk niet voor ogen hadden.
• De Bestuurscommissie wordt probleemeigenaar in plaats van inkoper, en als zij niet in staat blijkt de problemen op te lossen, neemt het ministerie het over. Daarbij blijven de gemeenten wel de consequenties dragen van keuzes die door anderen worden genomen. Dat is zuur voor de gemeenten; hier botst de ‘systeemwereld’ met de ‘leefwereld’, waarbij iedere actor verantwoordelijkheid draagt.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

• Professionele vormgeving: In de eerste fase is er sprake van een proces dat in samenhang is georganiseerd met voldoende expertise en kennis. Naarmate de Bestuurscommissie probleemeigenaar wordt, en de tijdsdruk toeneemt om met oplossingen te komen, grijpt de Bestuurscommissie naar complexere instrumenten waartoe onvoldoende expertise en kennis wordt georganiseerd om de Bestuurscommissie te helpen.
• Leiderschap: De Bestuurscommissie toont, met het formeren van de Kopgroep van portefeuillehouders om een crisis te bezweren, leiderschap. Hoewel er sprake was van onbekend terrein heeft de Kopgroep dit terrein betreden. Dit met de kanttekening dat de Kopgroep hiertoe onvoldoende expertise heeft georganiseerd.

Organisatie verbonden partij

• Faciliterend wettelijk kader: De Bestuurscommissie en het Portefeuillehoudersoverleg handelen binnen de landelijke wet- en regelgeving en in beginsel ook binnen lokale afspraken en regels. De Bestuurscommissie treedt echter buiten de tot haar beschikking gestelde bevoegdheden op het moment dat zij de inkooprol loslaat en de rol van probleemeigenaar op zich neemt.
• Professionele vormgeving: In de eerste fase is er sprake van een proces dat in samenhang is georganiseerd met voldoende expertise en kennis. Naarmate de Bestuurscommissie probleemeigenaar wordt, en de tijdsdruk toeneemt om met oplossingen te komen, grijpt de Bestuurscommissie naar complexere instrumenten waartoe onvoldoende expertise en kennis wordt georganiseerd om de Bestuurscommissie te helpen.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Het proces van beëindiging van de inkooprelatie heeft achteraf gezien, en ondanks de grote inspanningen van de Bestuurscommissie en de Kopgroep, niet de resultaten opgeleverd die de gemeenten voor ogen hadden. Dit zowel met betrekking tot de opgaven, de samenwerking als het democratisch samenspel.
• Het democratisch samenspel met de raden verloopt in de eerste fases van het proces conform de vastgestelde regelingen en afspraken. In een latere fase niet meer, omdat de Bestuurscommissie naar instrumenten moest grijpen die buiten haar inkoopbevoegdheden lagen.
• In de eerste fasen voert de Bestuurscommissie de regie over het proces, maar dit wordt in de laatste fase overgenomen door het ministerie. De Bestuurscommissie, en daarmee de raden en colleges, raken dan de regie geheel kwijt en worden gedwongen te kiezen voor een oplossing die zij aanvankelijk niet voor ogen hadden.
• De Bestuurscommissie wordt probleemeigenaar in plaats van inkoper, en als zij niet in staat blijkt de problemen op te lossen, neemt het ministerie het over. Daarbij blijven de gemeenten wel de consequenties dragen van keuzes die door anderen worden genomen. Dat is zuur voor de gemeenten; hier botst de ‘systeemwereld’ met de ‘leefwereld’, waarbij iedere actor verantwoordelijkheid draagt.
• Leiderschap: De Bestuurscommissie toont, met het formeren van de Kopgroep van portefeuillehouders om een crisis te bezweren, leiderschap. Hoewel er sprake was van onbekend terrein heeft de Kopgroep dit terrein betreden. Dit met de kanttekening dat de Kopgroep hiertoe onvoldoende expertise heeft georganiseerd.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Het proces van beëindiging van de inkooprelatie heeft achteraf gezien, en ondanks de grote inspanningen van de Bestuurscommissie en de Kopgroep, niet de resultaten opgeleverd die de gemeenten voor ogen hadden. Dit zowel met betrekking tot de opgaven, de samenwerking als het democratisch samenspel.
• In de eerste fasen voert de Bestuurscommissie de regie over het proces, maar dit wordt in de laatste fase overgenomen door het ministerie. De Bestuurscommissie, en daarmee de raden en colleges, raken dan de regie geheel kwijt en worden gedwongen te kiezen voor een oplossing die zij aanvankelijk niet voor ogen hadden.

Praktijk uitvoering

• De continuïteit van jeugdbescherming en -reclassering is op momenten tijdens het proces onder een kritische ondergrens gekomen. Uiteindelijk is de continuïteit wel gerealiseerd, maar de gemeenten zijn duurder uit dan zij voor ogen hadden.
• Het samenspel tussen de Bestuurscommissie en Intervence is aanvankelijk constructief, maar gaandeweg verliezen de partijen het vertrouwen in elkaar. Vanaf dat moment wordt er langs elkaar heen gewerkt; de partijen accepteren elkaars voorwaarden niet meer. De rol van de Bestuurscommissie verschuift daarmee van inkoper en samenwerkingspartner naar die van probleemeigenaar.
• In de eerste fasen voert de Bestuurscommissie de regie over het proces, maar dit wordt in de laatste fase overgenomen door het ministerie. De Bestuurscommissie, en daarmee de raden en colleges, raken dan de regie geheel kwijt en worden gedwongen te kiezen voor een oplossing die zij aanvankelijk niet voor ogen hadden.
• De Bestuurscommissie wordt probleemeigenaar in plaats van inkoper, en als zij niet in staat blijkt de problemen op te lossen, neemt het ministerie het over. Daarbij blijven de gemeenten wel de consequenties dragen van keuzes die door anderen worden genomen. Dat is zuur voor de gemeenten; hier botst de ‘systeemwereld’ met de ‘leefwereld’, waarbij iedere actor verantwoordelijkheid draagt.
• Faciliterend wettelijk kader: De Bestuurscommissie en het Portefeuillehoudersoverleg handelen binnen de landelijke wet- en regelgeving en in beginsel ook binnen lokale afspraken en regels. De Bestuurscommissie treedt echter buiten de tot haar beschikking gestelde bevoegdheden op het moment dat zij de inkooprol loslaat en de rol van probleemeigenaar op zich neemt.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

• De continuïteit van jeugdbescherming en -reclassering is op momenten tijdens het proces onder een kritische ondergrens gekomen. Uiteindelijk is de continuïteit wel gerealiseerd, maar de gemeenten zijn duurder uit dan zij voor ogen hadden.
• In de eerste fasen voert de Bestuurscommissie de regie over het proces, maar dit wordt in de laatste fase overgenomen door het ministerie. De Bestuurscommissie, en daarmee de raden en colleges, raken dan de regie geheel kwijt en worden gedwongen te kiezen voor een oplossing die zij aanvankelijk niet voor ogen hadden.

Efficiëntie

• De continuïteit van jeugdbescherming en -reclassering is op momenten tijdens het proces onder een kritische ondergrens gekomen. Uiteindelijk is de continuïteit wel gerealiseerd, maar de gemeenten zijn duurder uit dan zij voor ogen hadden.

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• De raad neemt geen regie op de kwaliteit van informatie. De raad is afwachtend en leunt veelal op de informatie die het college aanreikt. De raad kijkt daarbij vooral naar de financiën in plaats van naar beleid of effecten. De raad weet momenteel zijn specifieke wensen en behoeften rond informatievoorziening nog niet goed kenbaar te maken (“Om te weten wat je wilt weten, moet je weten wat je wilt”). Het risico daarvan is dat er een informatiespiraal ontstaat, waarbij het college steeds meer informatie aanlevert, waardoor het vervolgens voor de raad nog moeilijker wordt om daaruit de politiek relevante zaken te destilleren. Het college geeft aan graag inhoudelijk met de raad in gesprek te willen over de maatschappelijke doelen van de verbonden partijen.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

• De raad heeft beperkt grip op verbonden partijen: daarmee is eerder sprake van verlegd dan verlengd lokaal bestuur. De raad heeft echter wel voldoende instrumenten tot zijn beschikking om grip te krijgen en te houden op verbonden partijen. De raad kan dus veel meer bereiken dan nu gebeurt. Dit kan door gerichter te sturen en te controleren en geen tijd te besteden aan zaken die politiek niet relevant zijn. Dat lukt nu nog niet goed want:

1. De essentie van samenwerking in verbonden partijen raakt uit beeld, namelijk het realiseren van maatschappelijke doelen voor Breda.
2. De raad neemt geen regie op de kwaliteit van informatie.
3. Er zijn voldoende instrumenten om te sturen, maar de raad benut die nog niet ten volle.

• De essentie raakt uit beeld. De raad is als volksvertegenwoordiging het bestuursorgaan dat maatschappelijke opgaven signaleert en ervoor kan zorgen dat deze worden aangepakt. Een belangrijk deel van de uitvoering gaat via verbonden partijen. Deze verbonden partijen zijn geen doel op zich, maar een middel om maatschappelijke opgaven beter te kunnen oppakken. Sommige maatschappelijke opgaven kunnen gemeenten effectiever en/of efficiënter aanpakken door de krachten te bundelen. Dat betekent dat de raad moet sturen op deze verbonden partijen, vooral met het oog op het realiseren van Bredase maatschappelijke opgaven. Dit laatste is nu onderbelicht.
• De raad benut nog niet alle beschikbare instrumenten. De Wgr en de regionale nota verbonden partijen bieden de raad diverse instrumenten om te sturen op verbonden partijen. Deze worden in het Onderzoeksrapport verder toegelicht. Drie instrumenten worden nog onvoldoende benut.
• Het instrument toezichtregime helpt om te prioriteren en daarmee de aandacht gerichter in te kunnen zetten. Hoe groter de impact op de samenleving en financiële bronnen van de gemeente, hoe zwaarder het toezichtregime. Dat werkt door op de kwaliteit van informatie aan de raad. Tot op heden worden verbonden partijen nog niet geclassificeerd op basis van impact.
• De bedoeling van de raadsrapporteurs is om als voorportaal van de raad uit alle informatie relevante politieke zaken te destilleren. Ook dat is dus een instrument waarmee de raad gerichter te werk kan gaan. Dit instrument wordt echter nog niet benut.
• Er is een Regionale Agendacommissie opgericht. Deze commissie ziet voor zichzelf een rol in de afstemming tussen de raden. Afstemming over in te dienen zienswijzen vindt echter nog niet plaats. Dit is juist bij uitstek een instrument waarmee raden hun krachten kunnen bundelen. Door de zienswijze van de raad van Breda af te stemmen met die van andere raden kan de invloed van de raad op verbonden partijen toenemen.

Controlerende rol

• De raad heeft beperkt grip op verbonden partijen: daarmee is eerder sprake van verlegd dan verlengd lokaal bestuur. De raad heeft echter wel voldoende instrumenten tot zijn beschikking om grip te krijgen en te houden op verbonden partijen. De raad kan dus veel meer bereiken dan nu gebeurt. Dit kan door gerichter te sturen en te controleren en geen tijd te besteden aan zaken die politiek niet relevant zijn. Dat lukt nu nog niet goed want:

1. De essentie van samenwerking in verbonden partijen raakt uit beeld, namelijk het realiseren van maatschappelijke doelen voor Breda.
2. De raad neemt geen regie op de kwaliteit van informatie.
3. Er zijn voldoende instrumenten om te sturen, maar de raad benut die nog niet ten volle.

• De raad benut nog niet alle beschikbare instrumenten. De Wgr en de regionale nota verbonden partijen bieden de raad diverse instrumenten om te sturen op verbonden partijen. Deze worden in het Onderzoeksrapport verder toegelicht. Drie instrumenten worden nog onvoldoende benut.
• Het instrument toezichtregime helpt om te prioriteren en daarmee de aandacht gerichter in te kunnen zetten. Hoe groter de impact op de samenleving en financiële bronnen van de gemeente, hoe zwaarder het toezichtregime. Dat werkt door op de kwaliteit van informatie aan de raad. Tot op heden worden verbonden partijen nog niet geclassificeerd op basis van impact.
• De bedoeling van de raadsrapporteurs is om als voorportaal van de raad uit alle informatie relevante politieke zaken te destilleren. Ook dat is dus een instrument waarmee de raad gerichter te werk kan gaan. Dit instrument wordt echter nog niet benut.
• Er is een Regionale Agendacommissie opgericht. Deze commissie ziet voor zichzelf een rol in de afstemming tussen de raden. Afstemming over in te dienen zienswijzen vindt echter nog niet plaats. Dit is juist bij uitstek een instrument waarmee raden hun krachten kunnen bundelen. Door de zienswijze van de raad van Breda af te stemmen met die van andere raden kan de invloed van de raad op verbonden partijen toenemen.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• De raad neemt geen regie op de kwaliteit van informatie. De raad is afwachtend en leunt veelal op de informatie die het college aanreikt. De raad kijkt daarbij vooral naar de financiën in plaats van naar beleid of effecten. De raad weet momenteel zijn specifieke wensen en behoeften rond informatievoorziening nog niet goed kenbaar te maken (“Om te weten wat je wilt weten, moet je weten wat je wilt”). Het risico daarvan is dat er een informatiespiraal ontstaat, waarbij het college steeds meer informatie aanlevert, waardoor het vervolgens voor de raad nog moeilijker wordt om daaruit de politiek relevante zaken te destilleren. Het college geeft aan graag inhoudelijk met de raad in gesprek te willen over de maatschappelijke doelen van de verbonden partijen.
• De bedoeling van de raadsrapporteurs is om als voorportaal van de raad uit alle informatie relevante politieke zaken te destilleren. Ook dat is dus een instrument waarmee de raad gerichter te werk kan gaan. Dit instrument wordt echter nog niet benut.

Informatievoorziening controle

• De raad neemt geen regie op de kwaliteit van informatie. De raad is afwachtend en leunt veelal op de informatie die het college aanreikt. De raad kijkt daarbij vooral naar de financiën in plaats van naar beleid of effecten. De raad weet momenteel zijn specifieke wensen en behoeften rond informatievoorziening nog niet goed kenbaar te maken (“Om te weten wat je wilt weten, moet je weten wat je wilt”). Het risico daarvan is dat er een informatiespiraal ontstaat, waarbij het college steeds meer informatie aanlevert, waardoor het vervolgens voor de raad nog moeilijker wordt om daaruit de politiek relevante zaken te destilleren. Het college geeft aan graag inhoudelijk met de raad in gesprek te willen over de maatschappelijke doelen van de verbonden partijen.
• De bedoeling van de raadsrapporteurs is om als voorportaal van de raad uit alle informatie relevante politieke zaken te destilleren. Ook dat is dus een instrument waarmee de raad gerichter te werk kan gaan. Dit instrument wordt echter nog niet benut.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Er is een Regionale Agendacommissie opgericht. Deze commissie ziet voor zichzelf een rol in de afstemming tussen de raden. Afstemming over in te dienen zienswijzen vindt echter nog niet plaats. Dit is juist bij uitstek een instrument waarmee raden hun krachten kunnen bundelen. Door de zienswijze van de raad van Breda af te stemmen met die van andere raden kan de invloed van de raad op verbonden partijen toenemen.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• Er is een Nota Verbonden Partijen, maar deze is niet actueel, beknopt en wordt in de praktijk niet gebruikt. De Nota Verbonden Partijen is vastgesteld in 2013 en is sindsdien niet vernieuwd. De inhoud van de nota is beknopt en geeft beperkte handvatten voor de praktijk, zowel voor de ambtelijke organisatie en het college als voor de gemeenteraad. Na de wijziging van de wet in 2022 heeft er geen update van de nota plaatsgevonden. In de praktijk worden de nota en de hulpmiddelen die in de nota zijn opgenomen, zoals de quickscan of de risicoprofielen, niet gebruikt. De (inhoud van de) nota is bij weinig betrokkenen binnen de gemeente bekend. Over de vraag of een nieuwe nota opgesteld zou moeten worden, zijn de meningen verdeeld, waarbij degenen die twijfelen aan het nut van een nieuwe nota aangeven dat zij verwachten dat de nieuwe nota weinig gebruikt zal worden in de praktijk.
• De Nota Verbonden Partijen bevat aandachtspunten voor het sturing geven aan verbonden partijen en noemt twee aspecten waarnaar gekeken kan worden bij de verantwoording, maar welke rol de gemeenteraad hierbij speelt en hoe het proces rondom sturing vanuit en verantwoording aan de gemeenteraad formeel moet worden ingericht, staat niet beschreven. De raadsleden hebben dus weinig houvast aan de Nota Verbonden Partijen.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• In de programmabegroting en de jaarstukken worden risico’s niet consistent of niet duidelijk beschreven opgenomen.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• De wijziging van de Wet gemeenschappelijke regelingen heeft niet geleid tot een wijziging in aanpak van sturing op verbonden partijen. Rondom de wetswijziging hebben er gesprekken plaatsgevonden binnen raad, college en ambtelijke organisatie om de inhoud van de wetswijziging te bespreken en welke keuzes er daardoor voorlagen. Er is expliciet besproken dat de raad door de wijziging meer mogelijkheden kreeg voor het indienen van zienswijzen, maar dat het indienen van zienswijzen op dat moment (grotendeels) aan het college was gemandateerd. De raad heeft ervoor gekozen geen aanpassingen in de manier van werken en in het mandaat aan het college door te voeren. Deels omdat er al gewerkt werd op een manier die aansloot bij de wijzigingen in de wet. Het raadsrapporteurschap komt grotendeels overeen met de invulling van de adviescommissie in de gewijzigde wet.
• De gemeenteraad heeft er in 2011 voor gekozen het college (ontwerp)kadernota’s, (ontwerp)begrotingen, begrotingswijzigingen en jaarrekeningen van verbonden partijen te laten goedkeuren met als kanttekening dat de financiële consequenties hiervan geen invloed mogen hebben op de gemeentebegroting. Het college mag ook zienswijzen over deze stukken opstellen, die afhankelijk van de termijn waarbinnen gereageerd moet worden, wel of niet langs de gemeenteraad gaan. Hiermee heeft de gemeenteraad van De Bilt een deel van de sturing richting verbonden partijen gedelegeerd naar het college, maar de raad behoudt wel zijn controlerende rol hierin.

Kaderstellende rol

• De wijziging van de Wet gemeenschappelijke regelingen heeft niet geleid tot een wijziging in aanpak van sturing op verbonden partijen. Rondom de wetswijziging hebben er gesprekken plaatsgevonden binnen raad, college en ambtelijke organisatie om de inhoud van de wetswijziging te bespreken en welke keuzes er daardoor voorlagen. Er is expliciet besproken dat de raad door de wijziging meer mogelijkheden kreeg voor het indienen van zienswijzen, maar dat het indienen van zienswijzen op dat moment (grotendeels) aan het college was gemandateerd. De raad heeft ervoor gekozen geen aanpassingen in de manier van werken en in het mandaat aan het college door te voeren. Deels omdat er al gewerkt werd op een manier die aansloot bij de wijzigingen in de wet. Het raadsrapporteurschap komt grotendeels overeen met de invulling van de adviescommissie in de gewijzigde wet.
• De gemeenteraad heeft er in 2011 voor gekozen het college (ontwerp)kadernota’s, (ontwerp)begrotingen, begrotingswijzigingen en jaarrekeningen van verbonden partijen te laten goedkeuren met als kanttekening dat de financiële consequenties hiervan geen invloed mogen hebben op de gemeentebegroting. Het college mag ook zienswijzen over deze stukken opstellen, die afhankelijk van de termijn waarbinnen gereageerd moet worden, wel of niet langs de gemeenteraad gaan. Hiermee heeft de gemeenteraad van De Bilt een deel van de sturing richting verbonden partijen gedelegeerd naar het college, maar de raad behoudt wel zijn controlerende rol hierin.
• Er wordt door de raad gebruikgemaakt van raadsrapporteurs om sturing te geven aan verbonden partijen, maar er is geen eenduidige en beschreven manier van werken vastgelegd. Dit zorgt in de praktijk voor een gebrek aan uniformiteit in de werkwijze van de raadsrapporteurs. Hierdoor ontstaan er verschillen tussen verbonden partijen in hoe nauw ze gevolgd (kunnen) worden door de raadsrapporteur en in welke informatie de raadsrapporteur met de gemeenteraad deelt en op welke manier de raadsrapporteur dat doet. Dit heeft invloed op de informatiepositie van de gemeenteraad als geheel en daarmee op de mogelijkheden voor de gemeenteraad om te sturen en te controleren.
• De raad heeft een beperkt beeld van hoe ze hun kaderstellende en controlerende rol voor verbonden partijen kunnen en willen invullen. Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat raadsleden een beperkt beeld hebben van hoe ze hun rol willen invullen en wat hun rol precies kan inhouden. Hier wordt als raad niet
  met elkaar over gesproken en ze hebben hier geen gemeenschappelijke visie op. Het gebrek aan tijd, de werkdruk en de complexiteit van de materie worden hier als belangrijke redenen voor genoemd. Ze geven aan dat ze onvoldoende weten welke sturingsinstrumenten ze kunnen gebruiken en ze kunnen bijvoorbeeld hun informatiebehoefte naar verbonden partijen niet goed onder woorden brengen. De Nota Verbonden Partijen ondersteunt raadsleden hier ook zeer beperkt bij.
• De Nota Verbonden Partijen bevat aandachtspunten voor het sturing geven aan verbonden partijen en noemt twee aspecten waarnaar gekeken kan worden bij de verantwoording, maar welke rol de gemeenteraad hierbij speelt en hoe het proces rondom sturing vanuit en verantwoording aan de gemeenteraad formeel moet worden ingericht, staat niet beschreven. De raadsleden hebben dus weinig houvast aan de Nota Verbonden Partijen.

Controlerende rol

• De gemeenteraad heeft er in 2011 voor gekozen het college (ontwerp)kadernota’s, (ontwerp)begrotingen, begrotingswijzigingen en jaarrekeningen van verbonden partijen te laten goedkeuren met als kanttekening dat de financiële consequenties hiervan geen invloed mogen hebben op de gemeentebegroting. Het college mag ook zienswijzen over deze stukken opstellen, die afhankelijk van de termijn waarbinnen gereageerd moet worden, wel of niet langs de gemeenteraad gaan. Hiermee heeft de gemeenteraad van De Bilt een deel van de sturing richting verbonden partijen gedelegeerd naar het college, maar de raad behoudt wel zijn controlerende rol hierin.
• Er wordt door de raad gebruikgemaakt van raadsrapporteurs om sturing te geven aan verbonden partijen, maar er is geen eenduidige en beschreven manier van werken vastgelegd. Dit zorgt in de praktijk voor een gebrek aan uniformiteit in de werkwijze van de raadsrapporteurs. Hierdoor ontstaan er verschillen tussen verbonden partijen in hoe nauw ze gevolgd (kunnen) worden door de raadsrapporteur en in welke informatie de raadsrapporteur met de gemeenteraad deelt en op welke manier de raadsrapporteur dat doet. Dit heeft invloed op de informatiepositie van de gemeenteraad als geheel en daarmee op de mogelijkheden voor de gemeenteraad om te sturen en te controleren.
• De raad heeft een beperkt beeld van hoe ze hun kaderstellende en controlerende rol voor verbonden partijen kunnen en willen invullen. Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat raadsleden een beperkt beeld hebben van hoe ze hun rol willen invullen en wat hun rol precies kan inhouden. Hier wordt als raad niet
  met elkaar over gesproken en ze hebben hier geen gemeenschappelijke visie op. Het gebrek aan tijd, de werkdruk en de complexiteit van de materie worden hier als belangrijke redenen voor genoemd. Ze geven aan dat ze onvoldoende weten welke sturingsinstrumenten ze kunnen gebruiken en ze kunnen bijvoorbeeld hun informatiebehoefte naar verbonden partijen niet goed onder woorden brengen. De Nota Verbonden Partijen ondersteunt raadsleden hier ook zeer beperkt bij.
• De Nota Verbonden Partijen bevat aandachtspunten voor het sturing geven aan verbonden partijen en noemt twee aspecten waarnaar gekeken kan worden bij de verantwoording, maar welke rol de gemeenteraad hierbij speelt en hoe het proces rondom sturing vanuit en verantwoording aan de gemeenteraad formeel moet worden ingericht, staat niet beschreven. De raadsleden hebben dus weinig houvast aan de Nota Verbonden Partijen.

Monitoring

• Risico’s worden niet systematisch door de gemeente zelf in beeld gebracht en de volle breedte van wat allemaal onder risico’s kan vallen, wordt onvoldoende gezien. Hierin schuilt gevaar, bijvoorbeeld als het gaat om de bezuinigingen die nu onderwerp van gesprek zijn. Kan een verbonden partij zijn taak nog vervullen als er bezuinigingen worden doorgevoerd en wat betekent het als dat niet meer (voldoende) het geval is?
• De overweging om als raad niet alle verbonden partijen generiek te monitoren maar bepaalde partijen intensiever te monitoren, is niet aan de orde zolang de basis onvoldoende op orde is. Uit het onderzoek blijkt dat zowel de inrichting in theorie als de uitvoering in de praktijk van het sturen op en controleren van verbonden partijen aandacht behoeft. Het kan uiteindelijk nuttig en relevant zijn om bepaalde verbonden partijen intensiever te gaan monitoren, maar om dat besluit te nemen moet eerst de basis op dit onderwerp goed staan en moeten er duidelijke richtlijnen zijn om te bepalen welke verbonden partijen intensiever gemonitord zouden kunnen of moeten worden. Richtlijnen hiervoor kunnen opgenomen worden in een update van de Nota Verbonden Partijen, indien de raad deze wens heeft.

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

• Risico’s van verbonden partijen worden in beperkte mate inzichtelijk gemaakt door de gemeente en er wordt sterk gevaren op de vanuit de verbonden partijen aangeleverde informatie over risico’s. Een belangrijk onderdeel van het monitoren van verbonden partijen is het inzichtelijk maken
  van risico’s en in hoeverre deze in de praktijk daadwerkelijk voorkomen. De hulpmiddelen uit de Nota Verbonden Partijen worden hiervoor niet gebruikt, terwijl in de nota de risico’s van gemeenschappelijke regelingen zowel financieel als bestuurlijk/organisatorisch als hoog worden aangemerkt en deze risico’s voor vennootschappen ook als gemiddeld tot hoog worden aangemerkt.
• Er wordt sterk gevaren op de informatie over risico’s die door de verbonden partijen wordt aangeleverd en dit is volgens de meeste betrokkenen op die manier voldoende geborgd.

Informatievoorziening kaderstelling

• Op initiatief van de twee griffierskringen uit de provincie Utrecht is er een raadsadviseur regionale samenwerkingen aangesteld om de positie van gemeenteraden bij regionale samenwerkingsverbanden te versterken. Door de komst van de raadsadviseur regionale samenwerkingen staat het in positie brengen en komen van de raad bij verbonden partijen op de agenda in De Bilt. Het project richt zich op vijf pijlers: (1) het verbeteren van de informatievoorziening, (2 en 3) het inrichten van regionale raadsplatforms, (4) het delen en borgen van kennis in lokale nota’s verbonden partijen en (5) bewustwording van de raad op het onderwerp door de kennis van de raad te vergroten en het toerusten van de raadsrapporteurs. Het presidium van De Bilt heeft eind 2024 besloten voor een jaar deel te nemen aan dit project en de inzet van deze raadsadviseur mede te faciliteren. Door hiervoor te kiezen heeft de raad laten zien dat ze met dit onderwerp aan de slag willen en dat ze de kansen willen pakken die deze gezamenlijke raadsadviseur biedt.

Informatievoorziening controle

• Risico’s van verbonden partijen worden in beperkte mate inzichtelijk gemaakt door de gemeente en er wordt sterk gevaren op de vanuit de verbonden partijen aangeleverde informatie over risico’s. Een belangrijk onderdeel van het monitoren van verbonden partijen is het inzichtelijk maken
  van risico’s en in hoeverre deze in de praktijk daadwerkelijk voorkomen. De hulpmiddelen uit de Nota Verbonden Partijen worden hiervoor niet gebruikt, terwijl in de nota de risico’s van gemeenschappelijke regelingen zowel financieel als bestuurlijk/organisatorisch als hoog worden aangemerkt en deze risico’s voor vennootschappen ook als gemiddeld tot hoog worden aangemerkt.
• Er wordt sterk gevaren op de informatie over risico’s die door de verbonden partijen wordt aangeleverd en dit is volgens de meeste betrokkenen op die manier voldoende geborgd.
• Op initiatief van de twee griffierskringen uit de provincie Utrecht is er een raadsadviseur regionale samenwerkingen aangesteld om de positie van gemeenteraden bij regionale samenwerkingsverbanden te versterken. Door de komst van de raadsadviseur regionale samenwerkingen staat het in positie brengen en komen van de raad bij verbonden partijen op de agenda in De Bilt. Het project richt zich op vijf pijlers: (1) het verbeteren van de informatievoorziening, (2 en 3) het inrichten van regionale raadsplatforms, (4) het delen en borgen van kennis in lokale nota’s verbonden partijen en (5) bewustwording van de raad op het onderwerp door de kennis van de raad te vergroten en het toerusten van de raadsrapporteurs. Het presidium van De Bilt heeft eind 2024 besloten voor een jaar deel te nemen aan dit project en de inzet van deze raadsadviseur mede te faciliteren. Door hiervoor te kiezen heeft de raad laten zien dat ze met dit onderwerp aan de slag willen en dat ze de kansen willen pakken die deze gezamenlijke raadsadviseur biedt.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• Voor de gemeenschappelijke regelingen is beschreven wanneer welke stukken met de deelnemende gemeenten gedeeld worden en hoe lang men heeft om via een zienswijze op deze stukken te reageren.
• De vennootschappen hebben in hun statuten opgenomen welke documenten zij jaarlijks opstellen en er is beschreven hoe daarmee omgegaan wordt in de aandeelhoudersvergadering. De regievoerder is namens de gemeente het eerste aanspreekpunt voor een verbonden partij en bewaakt de inhoudelijke en financiële prestaties. De regievoerder is een belangrijke schakel tussen college, gemeenteraad en verbonden partij.
• Er wordt sterk gevaren op de informatie over risico’s die door de verbonden partijen wordt aangeleverd en dit is volgens de meeste betrokkenen op die manier voldoende geborgd.

Organisatie overheidsorgaan

• In theorie is er een structuur voor sturing op en verantwoording door verbonden partijen, waarbij de inzet van ambtelijk regievoerders en het delegatiebesluit belangrijk zijn.
• Voor de gemeenschappelijke regelingen is beschreven wanneer welke stukken met de deelnemende gemeenten gedeeld worden en hoe lang men heeft om via een zienswijze op deze stukken te reageren.
• De vennootschappen hebben in hun statuten opgenomen welke documenten zij jaarlijks opstellen en er is beschreven hoe daarmee omgegaan wordt in de aandeelhoudersvergadering. De regievoerder is namens de gemeente het eerste aanspreekpunt voor een verbonden partij en bewaakt de inhoudelijke en financiële prestaties. De regievoerder is een belangrijke schakel tussen college, gemeenteraad en verbonden partij .

Organisatie verbonden partij

• In theorie is er een structuur voor sturing op en verantwoording door verbonden partijen, waarbij de inzet van ambtelijk regievoerders en het delegatiebesluit belangrijk zijn.
• Voor de gemeenschappelijke regelingen is beschreven wanneer welke stukken met de deelnemende gemeenten gedeeld worden en hoe lang men heeft om via een zienswijze op deze stukken te reageren.
• De vennootschappen hebben in hun statuten opgenomen welke documenten zij jaarlijks opstellen en er is beschreven hoe daarmee omgegaan wordt in de aandeelhoudersvergadering. De regievoerder is namens de gemeente het eerste aanspreekpunt voor een verbonden partij en bewaakt de inhoudelijke en financiële prestaties. De regievoerder is een belangrijke schakel tussen college, gemeenteraad en verbonden partij .

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Op relatieniveau wordt de samenwerking met verbonden partijen als prettig ervaren. De gesprekspartners, in brede zin, zijn gemiddeld genomen tevreden over de samenwerking tussen de verbonden partijen en de gemeente, inclusief de raadsrapporteurs. Er zijn korte lijntjes tussen de verbonden partijen en de regievoerders en de afstemming verloopt goed. Wanneer er knelpunten zijn, kunnen deze aangekaart worden. Vanuit de verbonden partijen wordt aangegeven dat investeren in de samenwerking met alle betrokkenen belangrijk wordt gevonden. Er is hierbij weinig verschil tussen de verschillende juridische constructies van de verbonden partijen, met uitzondering dat er geen standaard contact is tussen de BIGA en de bijbehorende raadsrapporteurs.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Op initiatief van de twee griffierskringen uit de provincie Utrecht is er een raadsadviseur regionale samenwerkingen aangesteld om de positie van gemeenteraden bij regionale samenwerkingsverbanden te versterken. Door de komst van de raadsadviseur regionale samenwerkingen staat het in positie brengen en komen van de raad bij verbonden partijen op de agenda in De Bilt. Het project richt zich op vijf pijlers: (1) het verbeteren van de informatievoorziening, (2 en 3) het inrichten van regionale raadsplatforms, (4) het delen en borgen van kennis in lokale nota’s verbonden partijen en (5) bewustwording van de raad op het onderwerp door de kennis van de raad te vergroten en het toerusten van de raadsrapporteurs. Het presidium van De Bilt heeft eind 2024 besloten voor een jaar deel te nemen aan dit project en de inzet van deze raadsadviseur mede te faciliteren. Door hiervoor te kiezen heeft de raad laten zien dat ze met dit onderwerp aan de slag willen en dat ze de kansen willen pakken die deze gezamenlijke raadsadviseur biedt.

Praktijk uitvoering

• Regievoerders binnen de gemeente hebben in de praktijk geen uniforme manier van werken en onderling is er weinig contact en geen uitwisseling van kennis en ervaring. Er is binnen de gemeentelijke regievoerders geen structureel onderling contact, waarin ervaring uitgewisseld wordt, kennis met elkaar gedeeld wordt en waarin men binnen de kaders van de eigen verbonden partij streeft naar een gemeenschappelijke/uniforme manier van het invullen van de regievoerdersfunctie binnen de gemeente.
• Het gebrek aan een gemeenschappelijke manier van het invullen van de regievoerdersfunctie heeft ook betrekking op het werken met de raadsrapporteurs van de eigen gemeente. Afhankelijk van de regievoerder en de verbonden partij zit daar (veel) verschil in.
• De werkrelatie tussen de regievoerders en de portefeuillehouders is goed en de portefeuillehouders geven aan mede door de inzet van de regievoerders goed beslagen ten ijs te komen in aandeelhoudersvergaderingen en vergaderingen van het AB.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

• Nieuwe wetswijzigingen ten aanzien van verbonden partijen, die de positie van de raad verder versterken, moeten nog worden geïmplementeerd.

Beleid(sdoelen)

• De raad en het college beschikken met de ‘Nota Verbonden partijen 2018-2021’ over een afwegingskader om samenwerking via verbonden partijen aan te gaan. In de nota geeft de gemeente Delft weer welke ambities en motieven zij heeft om samen te werken in verbonden partijen. In de praktijk zijn voor de gemeente Delft de belangrijkste ambities en motieven om samen te werken in verbonden partijen: het vergroten van het ambitieniveau van de gemeente, efficiënter werken of het behalen van organisatorische voordelen (denk aan het toegang krijgen tot een specifiek netwerk en kennis).
• De nota biedt handvatten om een onderbouwde keuze te maken over het wel of niet samen te werken in een verbonden partij en in welke vorm. Het bevat belangrijke kernvragen die helpen om in stappen te komen tot een onderbouwde keuze. Deze stappen helpen de gemeente Delft om zelfverzekerd en zelfstandig besluiten te nemen. De raad en het college gebruiken deze handvatten ook in de praktijk

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• Raadsleden krijgen langs allerlei wegen informatie over de prestaties en kosten van verbonden partijen. Denk aan de paragraaf verbonden partijen in de gemeentelijke begroting en het gemeentelijk jaarverslag, jaarverslagen van de verbonden partijen, informatiebijeenkomsten georganiseerd door verbonden partijen, et cetera.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• De gemeente Delft heeft grip op verbonden partijen. Verbonden partijen worden ingezet om gemeentelijke doelen te bereiken. Binnen de verbonden partijen worden keuzes gemaakt om eigen gemeentelijke doelen te bereiken. College en gemeenteraad nemen een actieve rol in de aansturing van verbonden partijen.
• De nota biedt handvatten om een onderbouwde keuze te maken over het wel of niet samen te werken in een verbonden partij en in welke vorm. Het bevat belangrijke kernvragen die helpen om in stappen te komen tot een onderbouwde keuze. Deze stappen helpen de gemeente Delft om zelfverzekerd en zelfstandig besluiten te nemen. De raad en het college gebruiken deze handvatten ook in de praktijk.
• De raad en het college van de gemeente Delft nemen ook een actieve rol in de aansturing van verbonden partijen en zijn daarmee zelfbewust:

• Zo geeft de raad zijn zienswijze in het geval van een voorstel van het college tot wijziging van een gemeenschappelijke regeling. In het geval de raad van mening is onvoldoende invloed uit te kunnen oefenen, stuurt de raad ook bij.
• Daar waar ruimte is voor lokaal maatwerk benut de gemeente Delft deze ruimte ook met lokaal opdrachtgeverschap.
• Leden van het college maken deel uit van de bestuursorganen van verbonden partijen. In het geval van publiekrechtelijke verbonden partijen nemen zij zitting in het algemeen bestuur in de rol van eigenaar. De rol van opdrachtgever vervult het college in het dagelijks bestuur of opdrachtgeversoverleg. In het geval van privaatrechtelijke verbonden partijen is een lid van het college vertegenwoordigt in de Algemene vergadering van Aandeelhouders en daar waar dat mogelijk is ook in een bijzondere aandeelhouderscommissie.

Kaderstellende rol

• De gemeente Delft heeft grip op verbonden partijen. Verbonden partijen worden ingezet om gemeentelijke doelen te bereiken. Binnen de verbonden partijen worden keuzes gemaakt om eigen gemeentelijke doelen te bereiken. College en gemeenteraad nemen een actieve rol in de aansturing van verbonden partijen.
• Nieuwe wetswijzigingen ten aanzien van verbonden partijen, die de positie van de raad verder versterken, moeten nog worden geïmplementeerd.
• De raad kan zichzelf nog steviger in een betere informatiepositie brengen, om zijn kaderstellende en controlerende rol in te vullen. Dit kan door:

• De informatie van verbonden partijen meer lokaal toe te laten lichten. Het kost raadsleden veel moeite om de lokaal politiek relevante onderwerpen scherp in beeld te krijgen op basis van de informatie die wordt verstrekt.
• De bijdrage van verbonden partijen aan gemeentelijke beleidsdoelen explicieter te laten maken . Deze explicitering ontbreekt in de huidige informatievoorziening aan de raad.
• De meerwaarde van samenwerking via verbonden partijen periodiek te evalueren. Dat gebeurt nu nog niet.

• De nota biedt handvatten om een onderbouwde keuze te maken over het wel of niet samen te werken in een verbonden partij en in welke vorm. Het bevat belangrijke kernvragen die helpen om in stappen te komen tot een onderbouwde keuze. Deze stappen helpen de gemeente Delft om zelfverzekerd en zelfstandig besluiten te nemen. De raad en het college gebruiken deze handvatten ook in de praktijk.
• De raad en het college van de gemeente Delft nemen ook een actieve rol in de aansturing van verbonden partijen en zijn daarmee zelfbewust:

• Zo geeft de raad zijn zienswijze in het geval van een voorstel van het college tot wijziging van een gemeenschappelijke regeling. In het geval de raad van mening is onvoldoende invloed uit te kunnen oefenen, stuurt de raad ook bij.
• Daar waar ruimte is voor lokaal maatwerk benut de gemeente Delft deze ruimte ook met lokaal opdrachtgeverschap.
• Leden van het college maken deel uit van de bestuursorganen van verbonden partijen. In het geval van publiekrechtelijke verbonden partijen nemen zij zitting in het algemeen bestuur in de rol van eigenaar. De rol van opdrachtgever vervult het college in het dagelijks bestuur of opdrachtgeversoverleg. In het geval van privaatrechtelijke verbonden partijen is een lid van het college vertegenwoordigt in de Algemene vergadering van Aandeelhouders en daar waar dat mogelijk is ook in een bijzondere aandeelhouderscommissie.

Controlerende rol

• De gemeente Delft heeft grip op verbonden partijen. Verbonden partijen worden ingezet om gemeentelijke doelen te bereiken. Binnen de verbonden partijen worden keuzes gemaakt om eigen gemeentelijke doelen te bereiken. College en gemeenteraad nemen een actieve rol in de aansturing van verbonden partijen.
• Nieuwe wetswijzigingen ten aanzien van verbonden partijen, die de positie van de raad verder versterken, moeten nog worden geïmplementeerd.
• De raad kan zichzelf nog steviger in een betere informatiepositie brengen, om zijn kaderstellende en controlerende rol in te vullen. Dit kan door:

• De informatie van verbonden partijen meer lokaal toe te laten lichten. Het kost raadsleden veel moeite om de lokaal politiek relevante onderwerpen scherp in beeld te krijgen op basis van de informatie die wordt verstrekt.
• De bijdrage van verbonden partijen aan gemeentelijke beleidsdoelen explicieter te laten maken . Deze explicitering ontbreekt in de huidige informatievoorziening aan de raad.
• De meerwaarde van samenwerking via verbonden partijen periodiek te evalueren. Dat gebeurt nu nog niet.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

• Verbonden partijen worden nu door de raad en het college nog niet structureel periodiek geëvalueerd ten aanzien van de meerwaarde van samenwerking. De raad vraagt hier ook niet om. In het geval een evaluatie van een verbonden partij aan de orde is, bijvoorbeeld vanwege een wijziging in de gemeenschappelijke regeling, richt deze zich hoofdzakelijk op de sturing en beheersing. We missen hierbij de vraag of de oorspronkelijke ambities om deel te nemen aan de verbonden partij worden gerealiseerd.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• De raad kan zichzelf nog steviger in een betere informatiepositie brengen, om zijn kaderstellende en controlerende rol in te vullen. Dit kan door:

• De informatie van verbonden partijen meer lokaal toe te laten lichten. Het kost raadsleden veel moeite om de lokaal politiek relevante onderwerpen scherp in beeld te krijgen op basis van de informatie die wordt verstrekt.
• De bijdrage van verbonden partijen aan gemeentelijke beleidsdoelen explicieter te laten maken . Deze explicitering ontbreekt in de huidige informatievoorziening aan de raad.
• De meerwaarde van samenwerking via verbonden partijen periodiek te evalueren. Dat gebeurt nu nog niet.

Informatievoorziening controle

• Raadsleden krijgen langs allerlei wegen informatie over de prestaties en kosten van verbonden partijen. Denk aan de paragraaf verbonden partijen in de gemeentelijke begroting en het gemeentelijk jaarverslag, jaarverslagen van de verbonden partijen, informatiebijeenkomsten georganiseerd door verbonden partijen, et cetera.
• Er is eerder een teveel aan informatie dan te weinig. In een gesprek met raadsleden kwam dit uitdrukkelijk aan de orde. Raadsleden geven daarbij aan beperkte tijd, capaciteit en kennis te hebben om al deze informatie te doorgronden.
• Uit de verstrekte informatie is niet altijd makkelijk te destilleren in welke mate de prestaties van verbonden partijen een bijdrage leveren aan maatschappelijke doelen die de gemeente voor ogen heeft (de gemeentelijke beleidsdoelen).
• Het is niet altijd duidelijk wat de politiek relevante vraagstukken zijn en waar nog lokale invloedsruimte aanwezig is voor de raad. Het is dan ook moeilijk om dit te verbinden met de eigen politieke agenda’s van de fracties.
• Er zijn goede voorbeelden waarbij er zicht is op de gewenste bijdrage van verbonden partijen aan de beleidsdoelen van de gemeente. Dat is echter nog niet in alle gevallen het geval. Dan is het voor de raad, aan de hand van de aan de raad verstrekte informatie, niet te beoordelen in welke mate de uitvoeringsprestaties van de desbetreffende verbonden partijen zouden moeten bijdragen aan de beleidsdoelen van de gemeente.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• De toegankelijkheid en begrijpelijkheid van de informatie voor raadsleden is een aandachtspunt. Iedere verbonden partij hanteert een andere opbouw van jaarbegrotingen en -verslagen. Om dit te doorgronden is vaak (gespecialiseerde) kennis nodig van de taken en activiteiten van een verbonden partij. Wij constateren daarbij dat het door sommige verbonden partijen gehanteerde (Engelstalige) jargon in het jaarverslag daarbij niet helpt.
• Uit de verstrekte informatie is niet altijd makkelijk te destilleren in welke mate de prestaties van verbonden partijen een bijdrage leveren aan maatschappelijke doelen die de gemeente voor ogen heeft (de gemeentelijke beleidsdoelen).
• Het is niet altijd duidelijk wat de politiek relevante vraagstukken zijn en waar nog lokale invloedsruimte aanwezig is voor de raad. Het is dan ook moeilijk om dit te verbinden met de eigen politieke agenda’s van de fracties.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

• Leden van het college maken deel uit van de bestuursorganen van verbonden partijen. In het geval van publiekrechtelijke verbonden partijen nemen zij zitting in het algemeen bestuur in de rol van eigenaar. De rol van opdrachtgever vervult het college in het dagelijks bestuur of opdrachtgeversoverleg. In het geval van privaatrechtelijke verbonden partijen is een lid van het college vertegenwoordigt in de Algemene vergadering van Aandeelhouders en daar waar dat mogelijk is ook in een bijzondere aandeelhouderscommissie

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

• Uit de verstrekte informatie is niet altijd makkelijk te destilleren in welke mate de prestaties van verbonden partijen een bijdrage leveren aan maatschappelijke doelen die de gemeente voor ogen heeft (de gemeentelijke beleidsdoelen).
• Er zijn goede voorbeelden waarbij er zicht is op de gewenste bijdrage van verbonden partijen aan de beleidsdoelen van de gemeente. Dat is echter nog niet in alle gevallen het geval. Dan is het voor de raad, aan de hand van de aan de raad verstrekte informatie, niet te beoordelen in welke mate de uitvoeringsprestaties van de desbetreffende verbonden partijen zouden moeten bijdragen aan de beleidsdoelen van de gemeente.

Resultaten

-

Effectiviteit

• Uit de verstrekte informatie is niet altijd makkelijk te destilleren in welke mate de prestaties van verbonden partijen een bijdrage leveren aan maatschappelijke doelen die de gemeente voor ogen heeft (de gemeentelijke beleidsdoelen).
• Er zijn goede voorbeelden waarbij er zicht is op de gewenste bijdrage van verbonden partijen aan de beleidsdoelen van de gemeente. Dat is echter nog niet in alle gevallen het geval. Dan is het voor de raad, aan de hand van de aan de raad verstrekte informatie, niet te beoordelen in welke mate de uitvoeringsprestaties van de desbetreffende verbonden partijen zouden moeten bijdragen aan de beleidsdoelen van de gemeente.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

• Criteria op grond waarvan tot deelname wordt besloten, zijn beperkt vastgelegd. De gemeenten Doesburg en Westervoort kennen een kadernota verbonden partijen, waarin de werkwijze van de gemeente met betrekking tot samenwerkingsverbanden is vastgelegd, als ook de wijze waarop sturing en controle plaatsvindt. Daarnaast schetsen de kadernota’s in algemene zin aan de hand van welke criteria deelname aan een samenwerkingsverband moet worden gewogen. De gemeente Duiven kent een dergelijke kadernota niet. De gemeenteraad wordt in Duiven hoofdzakelijk via raadsvoorstellen bij de deelname aan een samenwerkingsverband betrokken. Raadsleden geven aan dat voldoen aan wettelijke verplichtingen en het realiseren van schaalvoordelen hierbij de belangrijkste overwegingen zijn.

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• Het financiële beslag van de samenwerkingsverbanden op de gemeentelijke begroting is in Duiven € 24.630.800. Dit is ongeveer 40,4% van de begroting, vergeleken met 11,2% in Doesburg en 41,4% in Westervoort. De omvang van gemeentelijke bijdragen in Duiven varieert tussen € 6.700 en € 16.632.000. Zonder de gemeenschappelijke regeling 1Stroom, gaat 13,1% van de begroting naar de samenwerkingsverbanden.
• Niet alle financiële risico’s worden expliciet benoemd, bestuurlijke risico’s lijken grotendeels in beeld. Gelet op de omvang van de gemeentelijke bijdrage geldt voor de gemeenten Doesburg, Duiven en Westervoort dat de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling Sociaal Domein Centraal Gelderland (MGR SDCG) een relatief groot financieel risico met zich meedraagt. Voor de gemeente Duiven geldt dit daarnaast ook voor 1Stroom en Samenwerking De Liemers. Daadwerkelijke financiële risico’s worden in stukken slechts voor twee situaties expliciet benoemd; als er sprake is van een bezuinigingstaakstelling en als de financieringswijze van een samenwerkingsverband verandert. Daarmee bestaat het risico dat de gemeenten financiële risico’s in twee andere opzichten minder goed op het netvlies hebben staan; de mate waarin de gemeente financieel aansprakelijk is voor samenwerkingsverbanden en de mate waarin samenwerkingsverbanden financieel weerbaar zijn.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• Risico’s worden voldoende beheerst, maar sturingsmogelijkheden worden niet optimaal benut. De gemeenten Doesburg, Duiven en Westervoort gaan verschillend om met de beheersing van financiële en bestuurlijke risico’s. Zo kent de gemeente Westervoort een relatief uitgebreid systeem van risicobeheersing, waarbij samenwerkingsverbanden op basis van veronderstelde risico’s worden voorzien van een specifiek ‘toezichtarrangement’, en risico’s en beheersmaatregelen in de gemeente Duiven hoofdzakelijk worden toegelicht in de P&C-documenten. In de gemeente Doesburg is (schriftelijke) aandacht voor risicobeheersing beperkt.

Kaderstellende rol

• Een tweede manier om ten aanzien van samenwerkingsverbanden te sturen, het geven van een opdracht aan een AB- of DB-lid, wordt in Duiven goed gebruikt. Er worden relatief veel moties ingediend, maar het resultaat van deze moties wordt niet altijd teruggekoppeld aan de raad.

Controlerende rol

• Risico’s worden voldoende beheerst, maar sturingsmogelijkheden worden niet optimaal benut. De gemeenten Doesburg, Duiven en Westervoort gaan verschillend om met de beheersing van financiële en bestuurlijke risico’s. Zo kent de gemeente Westervoort een relatief uitgebreid systeem van risicobeheersing, waarbij samenwerkingsverbanden op basis van veronderstelde risico’s worden voorzien van een specifiek ‘toezichtarrangement’, en risico’s en beheersmaatregelen in de gemeente Duiven hoofdzakelijk worden toegelicht in de P&C-documenten. In de gemeente Doesburg is (schriftelijke) aandacht voor risicobeheersing beperkt.
• Het indienen van zienswijzen is voor alle gemeenteraden een belangrijk middel om op samenwerkingsverbanden te sturen. Die mogelijkheid wordt echter niet optimaal benut. Hoewel de gemeenteraad van Duiven over het algemeen een actieve rol heeft bij het indienen van zienswijzen, vindt regionale afstemming over zienswijzen hoofdzakelijk plaats met andere Liemers-gemeenten.
• De auditcommissie speelt een grote rol bij de controle van jaarverslagen en andere stukken, maar koppelt de resultaten niet altijd terug naar de rest van de raad.
• Een tweede manier om ten aanzien van samenwerkingsverbanden te sturen, het geven van een opdracht aan een AB- of DB-lid, wordt in Duiven goed gebruikt. Er worden relatief veel moties ingediend, maar het resultaat van deze moties wordt niet altijd teruggekoppeld aan de raad.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

• Niet alle financiële risico’s worden expliciet benoemd, bestuurlijke risico’s lijken grotendeels in beeld. Gelet op de omvang van de gemeentelijke bijdrage geldt voor de gemeenten Doesburg, Duiven en Westervoort dat de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling Sociaal Domein Centraal Gelderland (MGR SDCG) een relatief groot financieel risico met zich meedraagt. Voor de gemeente Duiven geldt dit daarnaast ook voor 1Stroom en Samenwerking De Liemers. Daadwerkelijke financiële risico’s worden in stukken slechts voor twee situaties expliciet benoemd; als er sprake is van een bezuinigingstaakstelling en als de financieringswijze van een samenwerkingsverband verandert. Daarmee bestaat het risico dat de gemeenten financiële risico’s in twee andere opzichten minder goed op het netvlies hebben staan; de mate waarin de gemeente financieel aansprakelijk is voor samenwerkingsverbanden en de mate waarin samenwerkingsverbanden financieel weerbaar zijn.
• Bestuurlijke risico’s lijken grotendeels in beeld, of niet van toepassing. Wel valt op dat de gemeenteraden over het algemeen beperkt worden geïnformeerd over de prestaties van samenwerkingsverbanden. Dit beperkt het zicht op (de beheersing van) bestuurlijke risico’s.

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

• Niet alle financiële risico’s worden expliciet benoemd, bestuurlijke risico’s lijken grotendeels in beeld. Gelet op de omvang van de gemeentelijke bijdrage geldt voor de gemeenten Doesburg, Duiven en Westervoort dat de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling Sociaal Domein Centraal Gelderland (MGR SDCG) een relatief groot financieel risico met zich meedraagt. Voor de gemeente Duiven geldt dit daarnaast ook voor 1Stroom en Samenwerking De Liemers. Daadwerkelijke financiële risico’s worden in stukken slechts voor twee situaties expliciet benoemd; als er sprake is van een bezuinigingstaakstelling en als de financieringswijze van een samenwerkingsverband verandert. Daarmee bestaat het risico dat de gemeenten financiële risico’s in twee andere opzichten minder goed op het netvlies hebben staan; de mate waarin de gemeente financieel aansprakelijk is voor samenwerkingsverbanden en de mate waarin samenwerkingsverbanden financieel weerbaar zijn.
• Bestuurlijke risico’s lijken grotendeels in beeld, of niet van toepassing. Wel valt op dat de gemeenteraden over het algemeen beperkt worden geïnformeerd over de prestaties van samenwerkingsverbanden. Dit beperkt het zicht op (de beheersing van) bestuurlijke risico’s.
• De informatievoorziening aan de raad is voldoende, maar biedt ruimte voor verbetering. In elk van de drie gemeenten legt het college op een vergelijkbare manier verantwoording af aan de gemeenteraad over samenwerkingsverbanden. Financiële belangen en resultaten worden weergegeven in P&C-documenten als de begroting, terwijl de beleidsprogramma’s beleidsmatige risico’s beschrijven.
• Het valt overigens wel op dat informatie over het al dan niet behalen van beleidsdoelstellingen vaak ontbreekt. In Duiven merken raadsleden daarnaast op dat verantwoordingsdocumenten vooral veel financiële informatie bevatten en dat er behoefte is aan ‘het verhaal achter de cijfers’.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• Informatiebijeenkomsten van de samenwerkingsverbanden worden door de raadsleden gewaardeerd en zijn over het algemeen ook goed bezocht.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• De samenwerkingsverbanden waar de gemeenten Doesburg, Duiven en Westervoort aan deelnemen, vertonen veel overeenkomsten. De gemeente Duiven neemt deel aan 14 samenwerkingsverbanden. Hierbij gaat het hoofdzakelijk om gemeenschappelijke regelingen; er is slechts sprake van enkele coöperaties en vennootschappen. Het grootste deel van de samenwerkingsverbanden heeft betrekking op regionale (bestuurlijke of ambtelijke) samenwerking en de uitvoering van taken binnen het sociaal domein, veiligheid en leefbaarheid.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Het indienen van zienswijzen is voor alle gemeenteraden een belangrijk middel om op samenwerkingsverbanden te sturen. Die mogelijkheid wordt echter niet optimaal benut. Hoewel de gemeenteraad van Duiven over het algemeen een actieve rol heeft bij het indienen van zienswijzen, vindt regionale afstemming over zienswijzen hoofdzakelijk plaats met andere Liemers-gemeenten.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

• Bestuurlijke risico’s lijken grotendeels in beeld, of niet van toepassing. Wel valt op dat de gemeenteraden over het algemeen beperkt worden geïnformeerd over de prestaties van samenwerkingsverbanden. Dit beperkt het zicht op (de beheersing van) bestuurlijke risico’s.
• Het valt overigens wel op dat informatie over het al dan niet behalen van beleidsdoelstellingen vaak ontbreekt. In Duiven merken raadsleden daarnaast op dat verantwoordingsdocumenten vooral veel financiële informatie bevatten en dat er behoefte is aan ‘het verhaal achter de cijfers’.

Resultaten

• Het valt overigens wel op dat informatie over het al dan niet behalen van beleidsdoelstellingen vaak ontbreekt. In Duiven merken raadsleden daarnaast op dat verantwoordingsdocumenten vooral veel financiële informatie bevatten en dat er behoefte is aan ‘het verhaal achter de cijfers’.

Effectiviteit

• Het valt overigens wel op dat informatie over het al dan niet behalen van beleidsdoelstellingen vaak ontbreekt. In Duiven merken raadsleden daarnaast op dat verantwoordingsdocumenten vooral veel financiële informatie bevatten en dat er behoefte is aan ‘het verhaal achter de cijfers’.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• De raden hebben bij het ter beschikking stellen van budgetten onvoldoende positie gepakt. Raden hebben het budgetrecht beperkt benut om expliciet te besluiten over de doelstellingen en de rol van Dutch Techzone (DTZ).
• Als je door de bril van de Commissie Vollebregt kijkt, is een deel van de oorspronkelijke doelen onvoldoende concreet uitgewerkt en is de doelrealisatie niet goed vast te stellen.

Budget

• De focus en de rol van Dutch Techzone (DTZ) zijn in de loop van de tijd veranderd. DTZ vervult op dit moment met name een rol als verbinder en versterker van initiatieven. Daarnaast zet DTZ zich in voor de branding van de regio. DTZ voert zelf dus geen projecten uit en heeft geen rol bij de Bedrijvenregeling. De veranderende focus en rol zijn vooral ingegeven door het beperktere budget dat beschikbaar is gesteld voor de samenwerking in DTZ.

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

• Door de raden is onvoldoende gestuurd op de ontwikkeling die Dutch Techzone (DTZ ) heeft doorgemaakt. Dit komt omdat de raden door de colleges onvoldoende zijn meegenomen bij ontwikkelingen die DTZ heeft doorgemaakt.
• De raden hebben bij het ter beschikking stellen van budgetten onvoldoende positie gepakt. Raden hebben het budgetrecht beperkt benut om expliciet te besluiten over de doelstellingen en de rol van DTZ.

Controlerende rol

• Door de raden is onvoldoende gestuurd op de ontwikkeling die Dutch Techzone (DTZ ) heeft doorgemaakt. Dit komt omdat de raden door de colleges onvoldoende zijn meegenomen bij ontwikkelingen die DTZ heeft doorgemaakt.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

• Doordat de raden onvoldoende zijn meegenomen, hebben de raden geen goed beeld van wat Dutch Techzone (DTZ ) precies doet, kost en oplevert.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Als je door de bril van de aangepaste doelen en rol kijkt, is het gelukt een samenwerking te bouwen van ondernemers, onderwijs en overheden. Dit biedt een infrastructuur waaruit concrete initiatieven voortvloeien (zoals Skills4Future) en op basis waarvan subsidies van andere overheden worden binnengehaald voor de regio (zoals de Regiodeal).

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Als je door de bril van de aangepaste doelen en rol kijkt, is het gelukt een samenwerking te bouwen van ondernemers, onderwijs en overheden. Dit biedt een infrastructuur waaruit concrete initiatieven voortvloeien (zoals Skills4Future) en op basis waarvan subsidies van andere overheden worden binnengehaald voor de regio (zoals de Regiodeal).

Praktijk uitvoering

• De focus en de rol van Dutch Techzone (DTZ) zijn in de loop van de tijd veranderd. DTZ vervult op dit moment met name een rol als verbinder en versterker van initiatieven. Daarnaast zet DTZ zich in voor de branding van de regio. DTZ voert zelf dus geen projecten uit en heeft geen rol bij de Bedrijvenregeling. De veranderende focus en rol zijn vooral ingegeven door het beperktere budget dat beschikbaar is gesteld voor de samenwerking in DTZ.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

• Als je door de bril van de Commissie Vollebregt kijkt, is een deel van de oorspronkelijke doelen onvoldoende concreet uitgewerkt en is de doelrealisatie niet goed vast te stellen.
• Als je door de bril van de aangepaste doelen en rol kijkt, is het gelukt een samenwerking te bouwen van ondernemers, onderwijs en overheden. Dit biedt een infrastructuur waaruit concrete initiatieven voortvloeien (zoals Skills4Future) en op basis waarvan subsidies van andere overheden worden binnengehaald voor de regio (zoals de Regiodeal).

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• De gemeente Enschede zet zich in voor de bescherming van gegevens (professionaliseringsslag), maar vooral nog op strategisch niveau. De gemeente is zich bewust van het belang van bescherming van persoonsgegevens en heeft een professionaliseringsslag gemaakt op het gebied van gegevensuitwisseling, -beheer en -bescherming.
• Het college heeft in 2022 een sterk geprofessionaliseerd beleidskader omtrent informatiebeveiliging en privacy ontwikkeld en de raad hierover geïnformeerd. Dit beleidskader is vooral intern gericht.
• Het college is verantwoordelijk voor het beleid om te voldoen aan de verplichtingen uit de AVG. Het college heeft dit
  beleid inderdaad vastgesteld en de raad daar per brief van 27 september 2022 over geïnformeerd. De raadscommissie Bestuur en Middelen heeft op 15 januari 2024 beeldvormend de Nota “Waardengedreven digitalisering, ethische visie op het gebruik van data en technologie”, besproken. In de nota worden college en gemeenteraad beide gevraagd om deze visie voortaan te gebruiken bij het nemen van besluiten over de inzet van data en technologie.
• De ‘digitale overheid’ krijgt steeds meer aandacht maar een explicietere rol van de raad op het gebied van gegevensveiligheid in regionale context is mogelijk.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• In de Gemeentebegroting en Gemeenterekening wordt elk jaar een paragraaf opgenomen over Verbonden partijen. Dat is verplicht (BBV: Besluit Begroting en Verantwoording). Voor 13 verbonden partijen, waaronder de gemeenschappelijke regelingen, is informatie opgenomen over het financieel belang van de gemeente en het vermogen.
• De Rekenkamer constateert dat er in de afgelopen twee paragrafen verbonden partijen (Gemeentebegroting 2024-2027 en Gemeenterekening 2023) en in de quick scan op de jaarstukken niet is ingegaan op het thema gegevensuitwisseling of privacy.
• Naast de Verbonden partijen zijn er nog allerlei informele samenwerkingsverbanden, zoals Ondernemingen en Netwerksamenwerkingen. Dergelijke partijen hebben niet altijd rechtspersoonlijkheid en worden niet opgenomen in de Paragraaf verbonden partijen. Ook zijn ze niet verplicht om jaarstukken naar college en raad te sturen. Het is voor de Gemeenteraad dus nog moeilijker dan voor de Verbonden partijen om inzicht in deze samenwerkingsverbanden en hun omgang met gegevens te krijgen.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

• De Twentse Gemeenschappelijke Regelingen sturen elk voorjaar hun jaarrekening en begroting voor het volgende jaar naar de gemeenteraden. Gemeenteraden kunnen een zienswijze indienen op deze stukken en het college bevragen op wat zij in deze stukken lezen.

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• Er kunnen voor de gemeente serieuze risico’s verbonden zijn aan het niet op orde hebben van gegevensuitwisseling en -bescherming. Het is erg belangrijk om gegevensbeheer en -bescherming te professionaliseren, gezien de mogelijke risico’s die kunnen optreden als de gemeente fouten maakt.
• Veilige uitwisseling van persoonsgegevens in samenwerkingsverbanden is uiterst ingewikkeld, ook al omdat er door de verschillende wet- en regelgeving allerlei verschillende regels gelden. Iedereen moet zich hiervoor inspannen: de ambtelijke organisatie, maar ook het college en de raad.
• De verantwoordelijkheid voor rechtmatige gegevensuitwisseling en -bescherming kan niet alleen worden toevertrouwd aan privacy officers. Dan loopt de gemeente Enschede risico’s en kunnen ambities voor rechtmatige gegevensuitwisseling niet gehaald worden.
• Ook als de uitvoering van bepaalde taken in regionale samenwerkingsverbanden zijn belegd, blijft de gemeente juridisch verantwoordelijk voor de gegevensuitwisseling en -bescherming. Verantwoordelijkheid voor rechtmatige gegevensuitwisseling ligt niet per definitie bij samenwerkingsverbanden. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt daar wel, maar de juridische verwerkingsverantwoordelijkheid ligt vaak bij de gemeente. Dit plaatst de gemeente in een spagaat: de gemeente is juridisch aansprakelijk voor de juiste invulling van taken, terwijl zij maar beperkte controle kan uitoefenen op de uitvoering van die taken en daar ook niet altijd zicht op heeft, omdat die door een ander worden uitgevoerd.

Kaderstellende rol

• Er kunnen voor de gemeente serieuze risico’s verbonden zijn aan het niet op orde hebben van gegevensuitwisseling en -bescherming. Het is erg belangrijk om gegevensbeheer en -bescherming te professionaliseren, gezien de mogelijke risico’s die kunnen optreden als de gemeente fouten maakt.
• Veilige uitwisseling van persoonsgegevens in samenwerkingsverbanden is uiterst ingewikkeld, ook al omdat er door de verschillende wet- en regelgeving allerlei verschillende regels gelden. Iedereen moet zich hiervoor inspannen: de ambtelijke organisatie, maar ook het college en de raad.
• De verantwoordelijkheid voor rechtmatige gegevensuitwisseling en -bescherming kan niet alleen worden toevertrouwd aan privacy officers. Dan loopt de gemeente Enschede risico’s en kunnen ambities voor rechtmatige gegevensuitwisseling niet gehaald worden.
• De rol van de raad kan worden geïntensiveerd. Regionale samenwerkingsverbanden, en zeker de gegevensuitwisseling en-bescherming lijken vooralsnog niet hoog op de raadsagenda te staan. Dit is niet alleen in de gemeente Enschede het geval. Uit onderzoek van Berenschot naar Bestuurlijke Regionale Ecosystemen blijkt dat Nederlandse raadsleden zich beperkt betrokken voelen bij regionale samenwerkingsverbanden.
• De ‘digitale overheid’ krijgt steeds meer aandacht maar een explicietere rol van de raad op het gebied van gegevensveiligheid in regionale context is mogelijk.

Controlerende rol

• De rol van de raad kan worden geïntensiveerd. Regionale samenwerkingsverbanden, en zeker de gegevensuitwisseling en-bescherming lijken vooralsnog niet hoog op de raadsagenda te staan. Dit is niet alleen in de gemeente Enschede het geval. Uit onderzoek van Berenschot naar Bestuurlijke Regionale Ecosystemen blijkt dat Nederlandse raadsleden zich beperkt betrokken voelen bij regionale samenwerkingsverbanden.
• De ‘digitale overheid’ krijgt steeds meer aandacht maar een explicietere rol van de raad op het gebied van gegevensveiligheid in regionale context is mogelijk.
• Er zijn veel regionale samenwerkingsverbanden en die verschillen in diverse opzichten sterk van elkaar. Dat maakt een goede controle op gegevensuitwisseling, toedeling van verantwoordelijkheden moeilijke opgave.

Monitoring

• De rol van de raad kan worden geïntensiveerd. Regionale samenwerkingsverbanden, en zeker de gegevensuitwisseling en-bescherming lijken vooralsnog niet hoog op de raadsagenda te staan. Dit is niet alleen in de gemeente Enschede het geval. Uit onderzoek van Berenschot naar Bestuurlijke Regionale Ecosystemen blijkt dat Nederlandse raadsleden zich beperkt betrokken voelen bij regionale samenwerkingsverbanden.

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

• De Twentse Gemeenschappelijke Regelingen sturen elk voorjaar hun jaarrekening en begroting voor het volgende jaar naar de gemeenteraden. Gemeenteraden kunnen een zienswijze indienen op deze stukken en het college bevragen op wat zij in deze stukken lezen.
• Zij worden hierbij geholpen door de quick scan die in opdracht van de Samenwerkende Rekenkamers wordt gemaakt. Via deze stukken kan de Gemeenteraad op de hoogte blijven van het reilen en zeilen bij deze verbonden partijen.
• Naast de Verbonden partijen zijn er nog allerlei informele samenwerkingsverbanden, zoals Ondernemingen en Netwerksamenwerkingen. Dergelijke partijen hebben niet altijd rechtspersoonlijkheid en worden niet opgenomen in de Paragraaf verbonden partijen. Ook zijn ze niet verplicht om jaarstukken naar college en raad te sturen. Het is voor de Gemeenteraad dus nog moeilijker dan voor de Verbonden partijen om inzicht in deze samenwerkingsverbanden en hun omgang met gegevens te krijgen.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• Uit dit onderzoek ontstaat het beeld dat de gemeente Enschede beperkt zicht heeft op de manier waarop de uitwisseling van gegevens in samenwerkingsverbanden is georganiseerd en dat de verantwoordelijkheid van de gemeente voor de verwerking van gegevens beter ingevuld kan worden.

Organisatie overheidsorgaan

• De verantwoordelijkheid voor rechtmatige gegevensuitwisseling en -bescherming kan niet alleen worden toevertrouwd aan privacy officers. Dan loopt de gemeente Enschede risico’s en kunnen ambities voor rechtmatige gegevensuitwisseling niet gehaald worden.
• Ook als de uitvoering van bepaalde taken in regionale samenwerkingsverbanden zijn belegd, blijft de gemeente juridisch verantwoordelijk voor de gegevensuitwisseling en -bescherming. Verantwoordelijkheid voor rechtmatige gegevensuitwisseling ligt niet per definitie bij samenwerkingsverbanden. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt daar wel, maar de juridische verwerkingsverantwoordelijkheid ligt vaak bij de gemeente. Dit plaatst de gemeente in een spagaat: de gemeente is juridisch aansprakelijk voor de juiste invulling van taken, terwijl zij maar beperkte controle kan uitoefenen op de uitvoering van die taken en daar ook niet altijd zicht op heeft, omdat die door een ander worden uitgevoerd.
• Uit dit onderzoek ontstaat het beeld dat de gemeente Enschede beperkt zicht heeft op de manier waarop de uitwisseling van gegevens in samenwerkingsverbanden is georganiseerd en dat de verantwoordelijkheid van de gemeente voor de verwerking van gegevens beter ingevuld kan worden.

Organisatie verbonden partij

• De verantwoordelijkheid voor rechtmatige gegevensuitwisseling en -bescherming kan niet alleen worden toevertrouwd aan privacy officers. Dan loopt de gemeente Enschede risico’s en kunnen ambities voor rechtmatige gegevensuitwisseling niet gehaald worden.
• Ook als de uitvoering van bepaalde taken in regionale samenwerkingsverbanden zijn belegd, blijft de gemeente juridisch verantwoordelijk voor de gegevensuitwisseling en -bescherming. Verantwoordelijkheid voor rechtmatige gegevensuitwisseling ligt niet per definitie bij samenwerkingsverbanden. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt daar wel, maar de juridische verwerkingsverantwoordelijkheid ligt vaak bij de gemeente. Dit plaatst de gemeente in een spagaat: de gemeente is juridisch aansprakelijk voor de juiste invulling van taken, terwijl zij maar beperkte controle kan uitoefenen op de uitvoering van die taken en daar ook niet altijd zicht op heeft, omdat die door een ander worden uitgevoerd.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Ook als de uitvoering van bepaalde taken in regionale samenwerkingsverbanden zijn belegd, blijft de gemeente juridisch verantwoordelijk voor de gegevensuitwisseling en -bescherming. Verantwoordelijkheid voor rechtmatige gegevensuitwisseling ligt niet per definitie bij samenwerkingsverbanden. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt daar wel, maar de juridische verwerkingsverantwoordelijkheid ligt vaak bij de gemeente. Dit plaatst de gemeente in een spagaat: de gemeente is juridisch aansprakelijk voor de juiste invulling van taken, terwijl zij maar beperkte controle kan uitoefenen op de uitvoering van die taken en daar ook niet altijd zicht op heeft, omdat die door een ander worden uitgevoerd.
• Uit dit onderzoek ontstaat het beeld dat de gemeente Enschede beperkt zicht heeft op de manier waarop de uitwisseling van gegevens in samenwerkingsverbanden is georganiseerd en dat de verantwoordelijkheid van de gemeente voor de verwerking van gegevens beter ingevuld kan worden.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Veilige uitwisseling van persoonsgegevens in samenwerkingsverbanden is uiterst ingewikkeld, ook al omdat er door de verschillende wet- en regelgeving allerlei verschillende regels gelden. Iedereen moet zich hiervoor inspannen: de ambtelijke organisatie, maar ook het college en de raad.

Praktijk uitvoering

• Er kunnen voor de gemeente serieuze risico’s verbonden zijn aan het niet op orde hebben van gegevensuitwisseling en -bescherming. Het is erg belangrijk om gegevensbeheer en -bescherming te professionaliseren, gezien de mogelijke risico’s die kunnen optreden als de gemeente fouten maakt.
• Veilige uitwisseling van persoonsgegevens in samenwerkingsverbanden is uiterst ingewikkeld, ook al omdat er door de verschillende wet- en regelgeving allerlei verschillende regels gelden. Iedereen moet zich hiervoor inspannen: de ambtelijke organisatie, maar ook het college en de raad.
  -Medewerkers zijn zich steeds meer bewust van het belang van gegevensbescherming. Dit is vooral op strategisch niveau. De tactische vertaling en operationele invulling blijven achter: beleidsmedewerkers weten niet altijd goed wat rechtmatige gegevensuitwisseling precies betekent en wat er van hen verwacht wordt om verbeteringen aan te brengen. De gemeente is hier mee bezig, maar het is van belang hier alert op te blijven en op in te zetten.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• De voortgang is niet te volgen via (concrete) doelstellingen en indicatoren; simpelweg omdat deze er op dit moment niet zijn. De uitgangspunten en doelstellingen, zoals die bij de start van de samenwerking en tussentijds geformuleerd zijn, bieden weinig tot geen houvast.
• Het zou het opdrachtgeverschap ten goede komen als er wel gewerkt wordt met concrete doelstellingen waarop gemonitord, en waar nodig bijgestuurd, kan worden. Uit het onderzoek blijkt ook dat deze behoefte er is bij Meerinzicht. Zij vragen om duidelijk geformuleerde en geharmoniseerde opdrachten.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• Over de financiën wordt niet altijd transparant gerapporteerd. Het is duidelijk dat de initiële begroting doorgaans niet wordt gehaald. Halverwege het jaar worden er dusdanig veel financiële middelen bijgeplust waardoor er aan het einde van het jaar meestal een positief resultaat wordt behaald. Op deze manier hebben de gemeenten weinig zicht op de uitgavenontwikkeling en is het soms niet duidelijk waar meerkosten naar toe gaan.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

• P&C-stukken moeten inzicht bieden in hoeverre doelstellingen worden bereikt en welke (financiële) middelen daarvoor nodig zijn. Tot 2020 hanteerde Meerinzicht nog vier integrale rapportagedocumenten; de cyclus is nu omgevormd naar halfjaarrapportages en een jaarrekening. De overgang van kwartaalrapportages naar halfjaarrapportages wordt over het algemeen niet als positief ervaren. De periode is te lang, er is behoefte aan een hogere frequentie van informatie delen en verstrekken. Uit de interviews blijkt dat de P&C-stukken (jaarrekeningen en kwartaalrapportages) soms laat worden aangeleverd waardoor er weinig ruimte is voor de raden om er het goede gesprek over te voeren. Om de raad meer in positie te brengen is in het jaarverslag van 2019 aangekondigd dat Meerinzicht, samen met de gemeenten, de mogelijkheden gaat onderzoeken om de P&C-cycli zo goed als mogelijk op elkaar te laten aansluiten.
• Over de financiën wordt niet altijd transparant gerapporteerd. Het is duidelijk dat de initiële begroting doorgaans niet wordt gehaald. Halverwege het jaar worden er dusdanig veel financiële middelen bijgeplust waardoor er aan het einde van het jaar meestal een positief resultaat wordt behaald. Op deze manier hebben de gemeenten weinig zicht op de uitgavenontwikkeling en is het soms niet duidelijk waar meerkosten naar toe gaan.

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• De wethouder met Sociaal Domein in de portefeuille is niet politiek verantwoordelijk voor het functioneren van Meerinzicht maar wel voor de effecten en resultaten van de uitvoering door Meerinzicht binnen het Sociaal Domein in zijn of haar gemeente.
• Het zou het opdrachtgeverschap ten goede komen als er wel gewerkt wordt met concrete doelstellingen waarop gemonitord, en waar nodig bijgestuurd, kan worden. Uit het onderzoek blijkt ook dat deze behoefte er is bij Meerinzicht. Zij vragen om duidelijk geformuleerde en geharmoniseerde opdrachten.

Kaderstellende rol

• Raadsleden voelen zich niet in stelling gebracht om kaders en doelen te stellen, maar hebben tegelijkertijd die positie ook niet geclaimd. Geconcludeerd moet worden dat de raad zich ook nog niet geëquipeerd voelt in de rol van kadersteller en controleur.
• Door een gebrek aan concrete, SMART-geformuleerde uitgangspunten of KPI’s is het niet mogelijk om adequaat te sturen.
• Het zou het opdrachtgeverschap ten goede komen als er wel gewerkt wordt met concrete doelstellingen waarop gemonitord, en waar nodig bijgestuurd, kan worden. Uit het onderzoek blijkt ook dat deze behoefte er is bij Meerinzicht. Zij vragen om duidelijk geformuleerde en geharmoniseerde opdrachten.
• Raadsleden voelen zich nog niet in stelling gebracht om kaders en doelen te stellen, maar hebben tegelijkertijd ook niet die positie geclaimd. Vanuit Meerinzicht
  en de ambtelijke organisatie is aangegeven dat zij vanuit de raad in de toekomst duidelijkere kaders en doelen verwachten.
• Alleen als de raad zelf kaders en doelen meegeeft, kan hier later op worden gemonitord. De raadsleden geven zelf ook aan dat zij nog te weinig het ‘doelstellingendebat’ hebben gevoerd. Dit debat kan ertoe leiden dat de raad zelf meer proactief sturing en inhoud geeft aan de kaders, doelen en indicatoren, zodat in de toekomst de uitvoering ook beter valt te monitoren.
• Uit het onderzoek komt naar voren dat de raad van Zeewolde, in tegenstelling tot de andere twee raden, geen gebruik heeft gemaakt van moties en amendementen ten aanzien van Meerinzicht. Wel is er gebruikgemaakt van schriftelijke vragen. Geconcludeerd moet worden dat de raad op dit moment vooral in de rol van controleur zit, maar zich ook nog niet volledig geëquipeerd voelt in die rol.

Controlerende rol

• Raadsleden voelen zich niet in stelling gebracht om kaders en doelen te stellen, maar hebben tegelijkertijd die positie ook niet geclaimd. Geconcludeerd moet worden dat de raad zich ook nog niet geëquipeerd voelt in de rol van kadersteller en controleur.
• Door een gebrek aan concrete, SMART-geformuleerde uitgangspunten of KPI’s is het niet mogelijk om adequaat te sturen.
• Het zou het opdrachtgeverschap ten goede komen als er wel gewerkt wordt met concrete doelstellingen waarop gemonitord, en waar nodig bijgestuurd, kan worden. Uit het onderzoek blijkt ook dat deze behoefte er is bij Meerinzicht. Zij vragen om duidelijk geformuleerde en geharmoniseerde opdrachten.
• Uit het onderzoek komt naar voren dat de raad van Zeewolde, in tegenstelling tot de andere twee raden, geen gebruik heeft gemaakt van moties en amendementen ten aanzien van Meerinzicht. Wel is er gebruikgemaakt van schriftelijke vragen. Geconcludeerd moet worden dat de raad op dit moment vooral in de rol van controleur zit, maar zich ook nog niet volledig geëquipeerd voelt in die rol.

Monitoring

• Het zou het opdrachtgeverschap ten goede komen als er wel gewerkt wordt met concrete doelstellingen waarop gemonitord, en waar nodig bijgestuurd, kan worden. Uit het onderzoek blijkt ook dat deze behoefte er is bij Meerinzicht. Zij vragen om duidelijk geformuleerde en geharmoniseerde opdrachten.
• Alleen als de raad zelf kaders en doelen meegeeft, kan hier later op worden gemonitord. De raadsleden geven zelf ook aan dat zij nog te weinig het ‘doelstellingendebat’ hebben gevoerd. Dit debat kan ertoe leiden dat de raad zelf meer proactief sturing en inhoud geeft aan de kaders, doelen en indicatoren, zodat in de toekomst de uitvoering ook beter valt te monitoren.

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• Er is op dit moment geen (actieve) klankbordgroep of werkgroep waar over Meerinzicht wordt gesproken en waar op een laagdrempelige wijze informatie wordt uitgewisseld. In de commissie Bestuur, Ruimte en Samenleving wordt wel structureel over het Sociaal Domein gerapporteerd en er worden regelmatig raadsinformatieavonden gehouden. Desondanks bestaat er bij alle betrokken partijen de wens om structureler informele bijpraatsessies te houden.
• Wat door de raadsleden nadrukkelijk wordt gemist in de huidige informatievoorziening is een dashboard waarmee ze inzicht krijgen in de voortgang, maar ook in de knoppen om aan te kunnen draaien. Ook kan de raad zelf meer initiatief nemen om scherper te krijgen welke informatie zij nodig hebben.

Informatievoorziening controle

• Doordat er geen concrete doelen en indicatoren zijn vastgesteld, wordt de informatievoorziening op dit moment ook niet als adequaat ervaren door de gemeenteraden. Zij kunnen met de informatie die zij nu ontvangen maar beperkt hun rol als kadersteller en controleur vervullen. Het ontbreekt op dit moment ook aan een overkoepelend beeld en aan verhalen die de informatie, die ze nu wel ontvangen, nader duiden. Tegelijkertijd moet de raad ook aangeven waar hun informatiebehoefte ligt.
• De bestuurders van de drie gemeenten werken goed samen. Wel is het beeld dat de raad onvoldoende weet wat er binnen Meerinzicht speelt en dat de colleges hen niet altijd tijdig informeren. De drie raden trekken ook niet gezamenlijk op richting Meerinzicht.
• De informatie uit de P&C-cyclus biedt nog niet de juiste informatie op het juiste moment. Meerinzicht legt verantwoording af aan de colleges van burgemeesters en wethouders van de verschillende gemeenten. De colleges doen dat op hun beurt richting de gemeenteraad.
• P&C-stukken moeten inzicht bieden in hoeverre doelstellingen worden bereikt en welke (financiële) middelen daarvoor nodig zijn. Tot 2020 hanteerde Meerinzicht nog vier integrale rapportagedocumenten; de cyclus is nu omgevormd naar halfjaarrapportages en een jaarrekening. De overgang van kwartaalrapportages naar halfjaarrapportages wordt over het algemeen niet als positief ervaren. De periode is te lang, er is behoefte aan een hogere frequentie van informatie delen en verstrekken. Uit de interviews blijkt dat de P&C-stukken (jaarrekeningen en kwartaalrapportages) soms laat worden aangeleverd waardoor er weinig ruimte is voor de raden om er het goede gesprek over te voeren. Om de raad meer in positie te brengen is in het jaarverslag van 2019 aangekondigd dat Meerinzicht, samen met de gemeenten, de mogelijkheden gaat onderzoeken om de P&C-cycli zo goed als mogelijk op elkaar te laten aansluiten.
• Bij de verschillende P&C-stukken valt het op dat ze voornamelijk beschrijvend van aard zijn. Op kwalitatieve wijze wordt besproken wat de doelstellingen zijn en waar de organisatie staat. De stukken zijn niet toetsend; het kwantitatieve en meetbare aspect worden gemist bij het gebrek aan concreet geformuleerde doelstellingen. Het niet hebben van concrete doelstellingen en uitgangspunten maakt dat zowel Meerinzicht als de brongemeenten niet weten wanneer de GR goed presteert.
• Naast de (formele) P&C-documenten biedt Meerinzicht sinds 2019 inzicht in de voortgang door middel van een dashboard voor jeugdhulp. Over de informatievoorziening vanuit Meerinzicht zijn ten aanzien van Jeugd specifieke afspraken gemaakt, onder meer omdat ook andere gemeenten (middels DVO’s) gebruikmaken van de diensten. Deze vorm van informatievoorziening wordt als zeer positief ervaren. Er is dan ook behoefte aan soortgelijke dashboards voor Wmo en Participatie. Van het dashboard Jeugd wordt inmiddels goed gebruikgemaakt.
• De informatievoorziening aan de raad is nog niet op orde. De raad van Zeewolde beoordeelt de tijdigheid (wanneer komt de informatie) en de actualiteit (hoe oud zijn de gegevens) van de informatievoorziening rondom de bedrijfsvoering over het algemeen als voldoende. Over het Sociaal Domein is men gematigder: twee derde beoordeelt de tijdigheid en consistentie van de informatie als neutraal of onvoldoende. Men liet zich positief of neutraal uit over de juistheid van de informatie waarbij men op de vraag of de informatie doorgaans foutloos is vooral neutraal reageerde. Uit de enquête kan verder geconcludeerd worden dat de helft van de raadsleden vindt dat de informatie over het Sociaal Domein niet aansluit op hun behoefte.
• Er is op dit moment geen (actieve) klankbordgroep of werkgroep waar over Meerinzicht wordt gesproken en waar op een laagdrempelige wijze informatie wordt uitgewisseld. In de commissie Bestuur, Ruimte en Samenleving wordt wel structureel over het Sociaal Domein gerapporteerd en er worden regelmatig raadsinformatieavonden gehouden. Desondanks bestaat er bij alle betrokken partijen de wens om structureler informele bijpraatsessies te houden.
• Wat door de raadsleden nadrukkelijk wordt gemist in de huidige informatievoorziening is een dashboard waarmee ze inzicht krijgen in de voortgang, maar ook in de knoppen om aan te kunnen draaien. Ook kan de raad zelf meer initiatief nemen om scherper te krijgen welke informatie zij nodig hebben.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• Doordat er geen concrete doelen en indicatoren zijn vastgesteld, wordt de informatievoorziening op dit moment ook niet als adequaat ervaren door de gemeenteraden. Zij kunnen met de informatie die zij nu ontvangen maar beperkt hun rol als kadersteller en controleur vervullen. Het ontbreekt op dit moment ook aan een overkoepelend beeld en aan verhalen die de informatie, die ze nu wel ontvangen, nader duiden. Tegelijkertijd moet de raad ook aangeven waar hun informatiebehoefte ligt.
• De bestuurders van de drie gemeenten werken goed samen. Wel is het beeld dat de raad onvoldoende weet wat er binnen Meerinzicht speelt en dat de colleges hen niet altijd tijdig informeren. De drie raden trekken ook niet gezamenlijk op richting Meerinzicht.
• De informatie uit de P&C-cyclus biedt nog niet de juiste informatie op het juiste moment. Meerinzicht legt verantwoording af aan de colleges van burgemeesters en wethouders van de verschillende gemeenten. De colleges doen dat op hun beurt richting de gemeenteraad.
• Naast de (formele) P&C-documenten biedt Meerinzicht sinds 2019 inzicht in de voortgang door middel van een dashboard voor jeugdhulp. Over de informatievoorziening vanuit Meerinzicht zijn ten aanzien van Jeugd specifieke afspraken gemaakt, onder meer omdat ook andere gemeenten (middels DVO’s) gebruikmaken van de diensten. Deze vorm van informatievoorziening wordt als zeer positief ervaren. Er is dan ook behoefte aan soortgelijke dashboards voor Wmo en Participatie. Van het dashboard Jeugd wordt inmiddels goed gebruikgemaakt.
• Vanuit het oogpunt van de raad is aangegeven dat het niet alleen gaat om welke informatie er wordt gedeeld, maar op welke manier deze gedeeld wordt. In de huidige situatie lijkt het alsof de raden geen extra (relevante) informatie ontvangen wanneer zij er niet actief om vragen. De oproep aan Meerinzicht is dan ook om de gemeenteraad actiever te betrekken en te informeren. Een goede eerste stap zou het organiseren van raadsinformatieavonden, voorafgaand aan de begroting en rapportages, kunnen zijn. Op deze manier kunnen raadsleden een beter beeld van de cijfers en het verhaal erachter krijgen.

Organisatie overheidsorgaan

• In de rol- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is voor de organisatie een duidelijke knip gemaakt tussen de gemeentebesturen en de directieraad van Meerinzicht. De ervaring en beleving van sommige raads- en collegeleden in de praktijk is echter dat de rollen soms door elkaar lopen.
• De wethouder met Sociaal Domein in de portefeuille is niet politiek verantwoordelijk voor het functioneren van Meerinzicht maar wel voor de effecten en resultaten van de uitvoering door Meerinzicht binnen het Sociaal Domein in zijn of haar gemeente.

Organisatie verbonden partij

• Meerinzicht heeft de afgelopen jaren hard gewerkt aan een heldere organisatiestructuur en duidelijke rolverdeling.
• Tegelijkertijd zien we dat de veranderingen van de structuur en de cultuur tot onrust en onduidelijkheid hebben geleid. Belangrijke uitdagingen waren daarbij onder andere de overheveling van de taken in het Sociaal Domein, de samenvoeging van de verschillende organisatieculturen, de borging van de uitvoeringstaken en het inspelen op veranderende wet- en regelgeving, en de externe samenwerkingen middels DVO’s. Dit alles heeft de afgelopen jaren beslag gelegd op de uitvoeringskracht.
• Sinds de start van de GR Meerinzicht in 2015 en de overheveling van taken op het terrein van Bedrijfsvoering en Sociaal Domein is de organisatie aan verandering onderhevig.
• In de rol- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is voor de organisatie een duidelijke knip gemaakt tussen de gemeentebesturen en de directieraad van Meerinzicht. De ervaring en beleving van sommige raads- en collegeleden in de praktijk is echter dat de rollen soms door elkaar lopen.
• Na een periode van hoge werkdruk, hoog personeelsverloop en veel wisselingen op management- en directieniveau probeert de directie nu stabiliteit, consistentie en een professionaliseringsslag door te voeren. Dit geldt met name voor het Sociaal Domein. De ambities van Meerinzicht richten zich de komende tijd daarmee vooral op het versterken van de kwantiteit en kwaliteit van het personeel.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Tegelijkertijd zien we dat de veranderingen van de structuur en de cultuur tot onrust en onduidelijkheid hebben geleid. Belangrijke uitdagingen waren daarbij onder andere de overheveling van de taken in het Sociaal Domein, de samenvoeging van de verschillende organisatieculturen, de borging van de uitvoeringstaken en het inspelen op veranderende wet- en regelgeving, en de externe samenwerkingen middels DVO’s. Dit alles heeft de afgelopen jaren beslag gelegd op de uitvoeringskracht.
• De samenwerking tussen de verschillende ambtelijke en bestuurlijke gremia en daarmee het functioneren van Meerinzicht als uitvoeringsorganisatie wordt ondersteund door de bestaande overlegstructuur. Daarbij blijft het een uitdaging om de juiste informatie in de juiste overleggen te laten landen. Ook is veel samenwerking gebaseerd op de informele contacten binnen de organisaties. Dit ervaart men als positief en tegelijkertijd wordt een gebrek aan een duidelijke rolverdeling en aan rolvastheid gezien als een zwakte.
• De meeste geïnterviewden zijn positief over de samenwerking met Meerinzicht. Het nut en de noodzaak van de samenwerking worden benadrukt. Er wordt ook een helder en vrijwel eenduidig beeld geschetst over verbetermogelijkheden om de organisatie en de samenwerking verder te versterken en professionaliseren. De gemeente Zeewolde erkent het belang van Meerinzicht, waar ongeveer 40% van de gemeentelijke taken is belegd. Daarmee zijn de gemeentelijke organisatie en de GR inhoudelijk verweven en onderling afhankelijk.
• Ten aanzien van de verantwoording in de P&C-cyclus kan geconcludeerd worden dat de cyclus van Meerinzicht nog niet goed aansluit op die van de brongemeenten. De drie gemeenteraden vergaderen op verschillende momenten en tijden waardoor de behandeling van stukken niet gelijktijdig is. Het verder harmoniseren van interradelijke samenwerking zal pas effectief worden op het moment dat de P&C-cycli van de gemeenten meer op elkaar afgestemd worden.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Uit het onderzoek komt naar voren dat de gemeenten in veel opzichten sterk op elkaar lijken en ook dezelfde ambities en doelen voor ogen hebben als het gaat om Meerinzicht. Vanuit die hoedanigheid zou een intensieve samenwerking op
  raadsniveau worden verwacht. Echter, op dit moment bestaat er geen regionale samenwerking tussen de raden. Tussen de griffies evenmin. Er is bijvoorbeeld geen regionaal platform voor raadsleden waarbinnen informatie wordt gedeeld en mogelijke zienswijzen worden voorbesproken.
• Uit het onderzoek blijkt dat er wel degelijk een sterke behoefte is aan regionale samenwerking tussen de gemeenteraden. Het gezamenlijk kaders stellen ten aanzien van Meerinzicht is een gedeelde wens, evenals in de informatievoorziening is behoefte aan nadere samenwerking en harmonisatie, maar ook leren van elkaar.
• Geconcludeerd moet worden dat de drie gemeenten op dit moment nog te veel naar binnen zijn gekeerd met een eigen informatievoorziening en kaderstelling, terwijl de wensen en ambities juist heel vergelijkbaar zijn.
• De bestuurders van de drie gemeenten werken goed samen. Wel is het beeld dat de raad onvoldoende weet wat er binnen Meerinzicht speelt en dat de colleges hen niet altijd tijdig informeren. De drie raden trekken ook niet gezamenlijk op richting Meerinzicht.
• In de praktijk lukt het de brongemeenten vaak niet om dezelfde taal richtig Meerinzicht te spreken. Helemaal wanneer de individuele gemeenten ook opdracht geven aan Meerinzicht. De drie brongemeenten werken doorgaans separaat van elkaar aan beleidsontwikkeling. Er is weinig sprake van harmonisatie tussen de beleidsopdrachten zoals ze aan Meerinzicht worden overgedragen. De beleidsmatige samenwerking tussen de drie brongemeenten wordt op dit moment niet strategisch aangevlogen.
• Ten aanzien van de verantwoording in de P&C-cyclus kan geconcludeerd worden dat de cyclus van Meerinzicht nog niet goed aansluit op die van de brongemeenten. De drie gemeenteraden vergaderen op verschillende momenten en tijden waardoor de behandeling van stukken niet gelijktijdig is. Het verder harmoniseren van interradelijke samenwerking zal pas effectief worden op het moment dat de P&C-cycli van de gemeenten meer op elkaar afgestemd worden.

Praktijk uitvoering

• Tegelijkertijd zien we dat de veranderingen van de structuur en de cultuur tot onrust en onduidelijkheid hebben geleid. Belangrijke uitdagingen waren daarbij onder andere de overheveling van de taken in het Sociaal Domein, de samenvoeging van de verschillende organisatieculturen, de borging van de uitvoeringstaken en het inspelen op veranderende wet- en regelgeving, en de externe samenwerkingen middels DVO’s. Dit alles heeft de afgelopen jaren beslag gelegd op de uitvoeringskracht.
• Het valt niet vast te stellen of de drie brongemeenten meer uitvoeringskracht hebben gevonden dan wanneer zij individueel verder waren gegaan.
• Op dit moment is niet vast te stellen hoe doeltreffend en doelmatig Meerinzicht is. Wel moet gezegd worden dat er in dit onderzoek geen signalen zijn opgepikt dat de dienstverlening zelf, richting inwoners en gemeenten, niet op orde zou zijn. Op basis van alle gesprekken komt eerder het beeld naar voren dat de uitvoering juist heel goed gaat, al blijkt dit dus niet vast te stellen op basis van harde indicatoren.
• Na een periode van hoge werkdruk, hoog personeelsverloop en veel wisselingen op management- en directieniveau probeert de directie nu stabiliteit, consistentie en een professionaliseringsslag door te voeren. Dit geldt met name voor het Sociaal Domein. De ambities van Meerinzicht richten zich de komende tijd daarmee vooral op het versterken van de kwantiteit en kwaliteit van het personeel.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

• Het valt niet vast te stellen of de drie brongemeenten meer uitvoeringskracht hebben gevonden dan wanneer zij individueel verder waren gegaan.
• De voortgang is namelijk niet te volgen via (concrete) doelstellingen en indicatoren; simpelweg omdat deze er op dit moment niet zijn. De uitgangspunten en doelstellingen, zoals die bij de start van de samenwerking en tussentijds geformuleerd zijn, bieden weinig tot geen houvast.
• Op dit moment is niet vast te stellen hoe doeltreffend en doelmatig Meerinzicht is. Wel moet gezegd worden dat er in dit onderzoek geen signalen zijn opgepikt dat de dienstverlening zelf, richting inwoners en gemeenten, niet op orde zou zijn. Op basis van alle gesprekken komt eerder het beeld naar voren dat de uitvoering juist heel goed gaat, al blijkt dit dus niet vast te stellen op basis van harde indicatoren.
• Bij de verschillende P&C-stukken valt het op dat ze voornamelijk beschrijvend van aard zijn. Op kwalitatieve wijze wordt besproken wat de doelstellingen zijn en waar de organisatie staat. De stukken zijn niet toetsend; het kwantitatieve en meetbare aspect worden gemist bij het gebrek aan concreet geformuleerde doelstellingen. Het niet hebben van concrete doelstellingen en uitgangspunten maakt dat zowel Meerinzicht als de brongemeenten niet weten wanneer de GR goed presteert.

Efficiëntie

• Op dit moment is niet vast te stellen hoe doeltreffend en doelmatig Meerinzicht is. Wel moet gezegd worden dat er in dit onderzoek geen signalen zijn opgepikt dat de dienstverlening zelf, richting inwoners en gemeenten, niet op orde zou zijn. Op basis van alle gesprekken komt eerder het beeld naar voren dat de uitvoering juist heel goed gaat, al blijkt dit dus niet vast te stellen op basis van harde indicatoren.

Wet- en regelgeving

• De raad maakt in de praktijk nauwelijks gebruik van de mogelijkheid om aanvullend op het wettelijk kader afspraken te maken over het verstrekken van extra informatie, besluitvorming, governance, e.d. en dit in de statuten vast te laten leggen.

Beleid(sdoelen)

• De kadernota Verbonden Partijen (2015, geactualiseerd in 2019) biedt door de wijze van inrichting van de controlfunctie, de aandacht voor de governance en de informatiepositie van de raad, een goede basis voor het oprichten van een vennootschap en de informatievoorziening in de fase daarna aan de raad.
• Er wordt op het gebied van governance (in de Kadernota en de praktijk) geen onderscheid gemaakt naar aard, omvang, financiële inbreng, risico’s en de mate van deelneming in een vennootschap.
• In de Kadernota is vastgelegd dat de conceptbegroting en -rekening (en eventuele andere management/tussenrapportages) van de publiekrechtelijke verbonden partijen zoveel mogelijk worden geagendeerd voor het college op een moment dat er nog invloed op de besluitvorming van de vennootschap kan worden uitgeoefend. Het kan dus voorkomen dat er al besluiten genomen worden door de vennootschap zonder dat het college zich daarover heeft kunnen uitspreken.
• Voor het noodzakelijk expliciteren van maatschappelijke belangen voorafgaand aan het oprichten van een vennootschap dient extra tijd en inzet te worden vrijgemaakt.
• Bij de afweging voor de gewenste vorm worden door het college vaak algemene argumenten (zoals slagvaardig, flexibel, publiek belang niet geborgd, verminderen risico’s, e.d.) aangedragen. Deze zijn niet voor de specifieke situatie nader onderzocht of onderbouwd. Ook wordt er weinig aandacht besteed aan de maatschappelijke effecten en de consequenties voor actoren.
• De afweging om taken in een gemeentelijke vennootschap onder te brengen dan wel om deze aan de markt over te laten wordt nog niet scherp gemaakt. Wel wordt expliciet afgewogen of taken bij voorkeur vanuit de gemeentelijke organisatie dan wel vanuit een gemeentelijke vennootschap uitgevoerd zouden moeten worden.
• In de herziening van de Kadernota Verbonden Partijen 2019 is vastgelegd om in het najaar via bijgestelde bijsluiters verantwoordingsinformatie aan de raad te leveren. Dit gebeurt in de praktijk niet.

Budget

• De gemeente blijft als aandeelhouder volledig risicodrager voor de omvang van haar financiële inbreng (aandelenkapitaal, leningen en garantstellingen), ook als
  zij niet enig aandeelhouder is.
• Nadeel van een gemeentelijke vennootschap ten opzichte van een private vennootschap is dat alle risico’s bij de gemeente blijven en dat de financiering van investeringen ten laste van de gemeente komen.

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• Veel verantwoordingsinformatie over vennootschappen wordt in bijsluiters via reguliere rapportages zoals de jaarrekening gedeeld met de raad en komt door de omvang van de betreffende rapportage niet expliciet aan de orde in de raad.
• De risicoparagraaf in de bijsluiters wordt aangepast als er majeure financiële veranderingen, zoals nieuwe investeringen, aan de orde zijn. De bepaling van de risico’s is vooral financieel technisch van aard en gerelateerd aan de door de gemeente beschikbaar gestelde financiële middelen. Bedrijfseconomische risico’s en risico’s in de bedrijfsvoering worden daarin niet of beperkt meegenomen.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

• In de Kadernota is vastgelegd dat de conceptbegroting en -rekening (en eventuele andere management/tussenrapportages) van de publiekrechtelijke verbonden partijen zoveel mogelijk worden geagendeerd voor het college op een moment dat er nog invloed op de besluitvorming van de vennootschap kan worden uitgeoefend. Het kan dus voorkomen dat er al besluiten genomen worden door de vennootschap zonder dat het college zich daarover heeft kunnen uitspreken.

Uitgaven

• De gemeente blijft als aandeelhouder volledig risicodrager voor de omvang van haar financiële inbreng (aandelenkapitaal, leningen en garantstellingen), ook als zij niet enig aandeelhouder is.
• Nadeel van een gemeentelijke vennootschap ten opzichte van een private vennootschap is dat alle risico’s bij de gemeente blijven en dat de financiering van investeringen ten laste van de gemeente komen.

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• In de Kadernota is vastgelegd dat de conceptbegroting en -rekening (en eventuele andere management/tussenrapportages) van de publiekrechtelijke verbonden partijen zoveel mogelijk worden geagendeerd voor het college op een moment dat er nog invloed op de besluitvorming van de vennootschap kan worden uitgeoefend. Het kan dus voorkomen dat er al besluiten genomen worden door de vennootschap zonder dat het
  college zich daarover heeft kunnen uitspreken.
• De risico’s bij de uitvoering van een taak worden grotendeels niet weggenomen door het opdragen daarvan aan een vennootschap waarvan de gemeente enig aandeelhouder is.
• De gemeente blijft als aandeelhouder volledig risicodrager voor de omvang van haar financiële inbreng (aandelenkapitaal, leningen en garantstellingen), ook als zij niet enig aandeelhouder is.
• Bij een vennootschap met (volledig) aandeelhouderschap van de gemeente kan de gemeente regie voeren op inhoud en tijd. Als de taak aan de markt wordt overgelaten is de invloed van de gemeente daarop zeer beperkt.
• De afweging om taken in een gemeentelijke vennootschap onder te brengen dan wel om deze aan de markt over te laten wordt nog niet scherp gemaakt. Wel wordt expliciet afgewogen of taken bij voorkeur vanuit de gemeentelijke organisatie dan wel vanuit een gemeentelijke vennootschap uitgevoerd zouden moeten worden.

Kaderstellende rol

• Bij een vennootschap met (volledig) aandeelhouderschap van de gemeente kan de gemeente regie voeren op inhoud en tijd. Als de taak aan de markt wordt overgelaten is de invloed van de gemeente daarop zeer beperkt.
• De afweging om taken in een gemeentelijke vennootschap onder te brengen dan wel om deze aan de markt over te laten wordt nog niet scherp gemaakt. Wel wordt expliciet afgewogen of taken bij voorkeur vanuit de gemeentelijke organisatie dan wel vanuit een gemeentelijke vennootschap uitgevoerd zouden moeten worden.
• De raad maakt in de praktijk nauwelijks gebruik van de mogelijkheid om aanvullend op het wettelijk kader afspraken te maken over het verstrekken van extra informatie, besluitvorming, governance, e.d. en dit in de statuten vast te laten leggen.
• Voor de invulling van de opdrachtgevende rol van de gemeente is er een duidelijk kader of doelstelling nodig dat is vastgesteld door de raad. Zonder expliciet kader kan onvoldoende beoordeeld worden in hoeverre een vennootschap bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de gemeente. Er is in drie van de vier onderzochte cases een duidelijk kader meegegeven; het kader mist bij Martiniplaza.
• De raad heeft sturingsmogelijkheden zodat publieke regie en publieke legitimatie goed geborgd kunnen worden. De raad maakt zowel bij het oprichten van een vennootschap als bij bestaande vennootschappen geen optimaal gebruik van deze mogelijkheden.
• In het geval van complexe besluiten (zoals in geval oprichten Stadshavens BV) en zeer technische besluiten (bijvoorbeeld investeringsvoorstellen van WarmteStad) maakt de raad slechts beperkt gebruik van ter beschikking staande instrumenten om bijvoorbeeld een extra overleg te voeren of een second opinion uit te laten voeren. De raad besluit in die gevallen enkel op basis van de bij het voorstel geleverde informatie en veelal op basis van vertrouwen in het college.
• “Wensen en bedenkingen” die in de meningvormende sessies door raadsleden worden geuit, worden niet separaat vastgelegd; ze zijn wel te distileren uit het verslag van de bespreking. De concrete toezeggingen die de portefeuillehouder tijdens deze sessies doet, worden wel in een afzonderlijke lijst vastgelegd. Er zijn door de raad in de onderzoeksperiode geen wensen of bedenkingen op voorgelegde documenten vastgesteld of amendementen op voorstellen aangenomen.

Controlerende rol

• De risico’s bij de uitvoering van een taak worden grotendeels niet weggenomen door het opdragen daarvan aan een vennootschap waarvan de gemeente enig aandeelhouder is.
• De gemeente blijft als aandeelhouder volledig risicodrager voor de omvang van haar financiële inbreng (aandelenkapitaal, leningen en garantstellingen), ook als zij niet enig aandeelhouder is.
• Bij een vennootschap met (volledig) aandeelhouderschap van de gemeente kan de gemeente regie voeren op inhoud en tijd. Als de taak aan de markt wordt overgelaten is de invloed van de gemeente daarop zeer beperkt.
• De raad focust vooral op een vennootschap bij het oprichten daarvan. Daarna is er minder specifieke aandacht voor de vennootschap. De speciale sessies (voorheen oktober-commissie) die jaarlijks plaatsvonden zijn door de raad afgeschaft. Hierdoor wordt door de raad geen gebruik gemaakt van de mogelijkheid om specifiek in te zoomen op één of meerdere vennootschappen en zich daarover uitgebreider te laten informeren. Ook maakt de raad weinig gebruik van het aanbod vanuit de organisatie om specifieke kennis op te doen over het werken met vennootschappen of over bijzondere technische aspecten zoals de werking van het grondbedrijf.

Monitoring

• De controlfunctie is stevig aangezet in relatie tot de vennootschappen en bestaat uit diverse lagen. Hierdoor is zo goed mogelijk geborgd dat informatie vanuit en over de vennootschappen getoetst wordt en waar nodig en volgens de daarover gemaakte afspraken aan college en raad worden voorgelegd.

Evaluatie/onderzoek

• Bij de afweging voor de gewenste vorm worden door het college vaak algemene argumenten (zoals slagvaardig, flexibel, publiek belang niet geborgd, verminderen risico’s, e.d.) aangedragen. Deze zijn niet voor de specifieke situatie nader onderzocht of onderbouwd. Ook wordt er weinig aandacht besteed aan de maatschappelijke effecten en de consequenties voor actoren.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• De kadernota Verbonden Partijen (2015, geactualiseerd in 2019) biedt door de wijze van inrichting van de controlfunctie, de aandacht voor de governance en de informatiepositie van de raad, een goede basis voor het oprichten van een vennootschap en de informatievoorziening in de fase daarna aan de raad.
• Het college verstrekt in voorkomende gevallen aan de raad volgens de daarover met de raad gemaakte afspraken informatie voor besluitvorming, dan wel de mogelijkheid “wensen en bedenkingen” te uiten.

Informatievoorziening controle

• De kadernota Verbonden Partijen (2015, geactualiseerd in 2019) biedt door de wijze van inrichting van de controlfunctie, de aandacht voor de governance en de informatiepositie van de raad, een goede basis voor het oprichten van een vennootschap en de informatievoorziening in de fase daarna aan de raad.
• Veel verantwoordingsinformatie over vennootschappen wordt in bijsluiters via reguliere rapportages zoals de jaarrekening gedeeld met de raad en komt door de omvang van de betreffende rapportage niet expliciet aan de orde in de raad.
• In de herziening van de Kadernota Verbonden Partijen 2019 is vastgelegd om in het najaar via bijgestelde bijsluiters verantwoordingsinformatie aan de raad te leveren. Dit gebeurt in de praktijk niet.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

• De kadernota Verbonden Partijen (2015, geactualiseerd in 2019) biedt door de wijze van inrichting van de controlfunctie, de aandacht voor de governance en de informatiepositie van de raad, een goede basis voor het oprichten van een vennootschap en de informatievoorziening in de fase daarna aan de raad.
• Er wordt op het gebied van governance (in de Kadernota en de praktijk) geen onderscheid gemaakt naar aard, omvang, financiële inbreng, risico’s en de mate van deelneming in een vennootschap.
• Voor het noodzakelijk expliciteren van maatschappelijke belangen voorafgaand aan het oprichten van een vennootschap dient extra tijd en inzet te worden vrijgemaakt.
• De controlfunctie is stevig aangezet in relatie tot de vennootschappen en bestaat uit diverse lagen. Hierdoor is zo goed mogelijk geborgd dat informatie vanuit en over de vennootschappen getoetst wordt en waar nodig en volgens de daarover gemaakte afspraken aan college en raad worden voorgelegd.
• Vertegenwoordiging vanuit de gemeente in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders
  (AVA) vanuit de organisatie (meestal een concerndirecteur) geeft een grotere kans op continuïteit ten opzichte van vertegenwoordiging door een bestuurder. Bovendien staat deze dichter bij de praktijk. Verder kan een wethouder in een lastige positie komen, omdat in de AVA het belang van de vennootschap voorop dient te staan en het politieke belang daar niet aan de orde is.

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Voor de bij dit onderzoek betrokken vennootschappen zijn geen afspraken gemaakt over het overnemen van gemeentelijk beleid (bijvoorbeeld richtlijnen ten aanzien van personeel, inkoop en duurzaamheid).

• De raad maakt in de praktijk nauwelijks gebruik van de mogelijkheid om aanvullend op het wettelijk kader afspraken te maken over het verstrekken van extra informatie, besluitvorming, governance, e.d. en dit in de statuten vast te laten leggen.
• Voor de invulling van de opdrachtgevende rol van de gemeente is er een duidelijk kader of doelstelling nodig dat is vastgesteld door de raad. Zonder expliciet kader kan onvoldoende beoordeeld worden in hoeverre een vennootschap bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de gemeente. Er is in drie van de vier onderzochte cases een duidelijk kader meegegeven; het kader mist bij Martiniplaza.
• Vertegenwoordiging vanuit de gemeente in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders
  (AVA) vanuit de organisatie (meestal een concerndirecteur) geeft een grotere kans op continuïteit ten opzichte van vertegenwoordiging door een bestuurder. Bovendien staat deze dichter bij de praktijk. Verder kan een wethouder in een lastige positie komen, omdat in de AVA het belang van de vennootschap voorop dient te staan en het politieke belang daar niet aan de orde is.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

• Er wordt op het gebied van governance (in de Kadernota en de praktijk) geen onderscheid gemaakt naar aard, omvang, financiële inbreng, risico’s en de mate van deelneming in een vennootschap.
• De risico’s bij de uitvoering van een taak worden grotendeels niet weggenomen door het opdragen daarvan aan een vennootschap waarvan de gemeente enig aandeelhouder is.

Prestaties

-

Resultaten

• De gemeente blijft als aandeelhouder volledig risicodrager voor de omvang van haar financiële inbreng (aandelenkapitaal, leningen en garantstellingen), ook als zij niet enig aandeelhouder is.
• Voor de invulling van de opdrachtgevende rol van de gemeente is er een duidelijk kader of doelstelling nodig dat is vastgesteld door de raad. Zonder expliciet kader kan onvoldoende beoordeeld worden in hoeverre een vennootschap bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de gemeente. Er is in drie van de vier onderzochte cases een duidelijk kader meegegeven; het kader mist bij Martiniplaza.

Effectiviteit

• Bij de afweging voor de gewenste vorm worden door het college vaak algemene argumenten (zoals slagvaardig, flexibel, publiek belang niet geborgd, verminderen risico’s, e.d.) aangedragen. Deze zijn niet voor de specifieke situatie nader onderzocht of onderbouwd. Ook wordt er weinig aandacht besteed aan de maatschappelijke effecten en de consequenties voor actoren.
• Voor de invulling van de opdrachtgevende rol van de gemeente is er een duidelijk kader of doelstelling nodig dat is vastgesteld door de raad. Zonder expliciet kader kan onvoldoende beoordeeld worden in hoeverre een vennootschap bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de gemeente. Er is in drie van de vier onderzochte cases een duidelijk kader meegegeven; het kader mist bij Martiniplaza.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

• De formele governancestructuur is grotendeels overeenkomstig het kader De governancestructuur van Spaarnelanden is overeenkomstig het Burgerlijk Wetboek juridisch correct geregeld.
• De positie van de gemeenteraad ten aanzien van overheids N.V.'s is in de Gemeentewet en het lokaal kader in de Nota Verbonden Partijen geregeld. De rol van de gemeenteraad in de formele governance is klein en indirect.
• Gegeven de keuze gebruik te maken van de optie ‘quasi inbesteden’ uit de Aanbestedingswet, geeft de gemeente aan toezicht te houden op Spaarnelanden (en ook SRO) als ware het een eigen afdeling.

Beleid(sdoelen)

• Kader in Nota Verbonden Partijen is niet toereikend. De nota uit 2014 blijkt als kader niet (langer) toereikend voor de actuele vraagstukken van de raad met betrekking tot sturing op de ontwikkeling en de prestaties van overheids N.V.’s.
• Gegeven de keuze gebruik te maken van de optie ‘quasi inbesteden’ uit de Aanbestedingswet, geeft de gemeente aan toezicht te houden op Spaarnelanden (en ook SRO) als ware het een eigen afdeling.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• Het college heeft hierin een direct sturende rol en onvermijdelijke dubbelrol als opdrachtgever en aandeelhouder. In deze bestuursperiode zijn die twee rollen in het college niet gescheiden en dat is niet in overeenstemming met de Nota Verbonden Partijen. In de formele governance van een overheids N.V. is de rol van de opdrachtgever klein.
• In de praktijk is de governance niet voldoende effectief. Besluitvormingsvoorschriften zijn niet gevolgd Spaarnelanden heeft grotere ambities dan was voorzien bij de oprichting van de overheids N.V. Het college heeft als aandeelhouder in dit verband de doelen van de N.V. in de statuten gewijzigd en heeft ingestemd met de gewijzigde missie van het bedrijf. Deze wijzigingen zijn ten onrechte niet aan de raad voorgelegd voor wensen en bedenkingen.
• De mogelijke invloed van het gemeentebestuur (college en raad) op een 100% overheids N.V. waarin de gemeente een aandeel heeft van 90% en opdrachtgever is voor ongeveer een zelfde deel in de omzet is in principe aanzienlijk.
• Gegeven de keuze gebruik te maken van de optie ‘quasi inbesteden’ uit de Aanbestedingswet, geeft de gemeente aan toezicht te houden op Spaarnelanden (en ook SRO) als ware het een eigen afdeling.
• Tegenkracht is niet goed geborgd in de huidige governance van Spaarnelanden. Bij besluitvorming dienen altijd expliciet verschillende opties en belangen te worden afgewogen en hierover moet rekenschap worden gegeven door het college aan de raad.

Kaderstellende rol

• De positie van de gemeenteraad ten aanzien van overheids N.V.'s is in de Gemeentewet en het lokaal kader in de Nota Verbonden Partijen geregeld. De rol van de gemeenteraad in de formele governance is klein en indirect.
• In de praktijk is de governance niet voldoende effectief. Besluitvormingsvoorschriften zijn niet gevolgd Spaarnelanden heeft grotere ambities dan was voorzien bij de oprichting van de overheids N.V. Het college heeft als aandeelhouder in dit verband de doelen van de N.V. in de statuten gewijzigd en heeft ingestemd met de gewijzigde missie van het bedrijf. Deze wijzigingen zijn ten onrechte niet aan de raad voorgelegd voor wensen en bedenkingen.
• De verplichting de raad te betrekken bij de besluitvorming over de statutenwijziging volgt uit zowel de Gemeentewet (en de Handreiking actieve informatieplicht) als uit de Nota Verbonden Partijen.
• De mogelijke invloed van het gemeentebestuur (college en raad) op een 100% overheids N.V. waarin de gemeente een aandeel heeft van 90% en opdrachtgever is voor ongeveer een zelfde deel in de omzet is in principe aanzienlijk.
• De raad heeft beperkte sturingsmogelijkheden ten aanzien overheids N.V.'s. Bovendien heeft hier de afgelopen jaren slechts beperkt en ad hoc gebruik gemaakt van de mogelijkheden die er wel zijn.. Bij een overheidsorganisatie die op afstand is geplaatst van de gemeentelijke organisatie, bestaat er logischerwijs afstand tussen die organisatie en de gemeenteraad.
• De formele invloed van de raad loopt altijd via het college.

Controlerende rol

• De positie van de gemeenteraad ten aanzien van overheids N.V.'s is in de Gemeentewet en het lokaal kader in de Nota Verbonden Partijen geregeld. De rol van de gemeenteraad in de formele governance is klein en indirect.
• Gegeven de keuze gebruik te maken van de optie ‘quasi inbesteden’ uit de Aanbestedingswet, geeft de gemeente aan toezicht te houden op Spaarnelanden (en ook SRO) als ware het een eigen afdeling.
• De raad heeft weinig grip. De raad heeft als gevolg van het ontbrekend kader voor overige activiteiten van overheids N.V.’s geen grip op een deel van de activiteiten van de ‘eigen’ N.V. buiten de DDO-en. Hierdoor is een gat gevallen in de democratische controle. De pilot iZoof is een voorbeeld van de marktactiviteiten die buiten de beleidskaders vallen.
• Ook op informele wijze heeft de raad weinig invloed. Er zijn weinig contacten met Spaarnelanden. Het principe van dialoog wordt wel benoemd in de nota en de codes, maar is weinig ingevuld en niet geborgd.
• Tegenkracht is niet goed geborgd in de huidige governance van Spaarnelanden. Bij besluitvorming dienen altijd expliciet verschillende opties en belangen te worden afgewogen en hierover moet rekenschap worden gegeven door het college aan de raad.
• De raad heeft beperkte sturingsmogelijkheden ten aanzien overheids N.V.'s. Bovendien heeft hier de afgelopen jaren slechts beperkt en ad hoc gebruik gemaakt van de mogelijkheden die er wel zijn.. Bij een overheidsorganisatie die op afstand is geplaatst van de gemeentelijke organisatie, bestaat er logischerwijs afstand tussen die organisatie en de gemeenteraad.
• De formele invloed van de raad loopt altijd via het college.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

• De raad heeft weinig grip. Hoewel diverse raadsleden hebben aangegeven graag meer informatie te willen ontvangen over onder andere de DDO-en en de nieuwe activiteiten van Spaarnelanden, is het college terughoudend geweest met het delen van informatie. Gegeven de intensieve en directe relatie met Spaarnelanden, zou een veel minder terughoudende opstelling van het college passend zijn.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

• Het college heeft hierin een direct sturende rol en onvermijdelijke dubbelrol als opdrachtgever en aandeelhouder. In deze bestuursperiode zijn die twee rollen in het college niet gescheiden en dat is niet in overeenstemming met de Nota Verbonden Partijen. In de formele governance van een overheids N.V. is de rol van de opdrachtgever klein.

Organisatie verbonden partij

• De formele governancestructuur is grotendeels overeenkomstig het kader De governancestructuur van Spaarnelanden is overeenkomstig het Burgerlijk Wetboek juridisch correct geregeld.
• Het college heeft hierin een direct sturende rol en onvermijdelijke dubbelrol als opdrachtgever en aandeelhouder. In deze bestuursperiode zijn die twee rollen in het college niet gescheiden en dat is niet in overeenstemming met de Nota Verbonden Partijen. In de formele governance van een overheids N.V. is de rol van de opdrachtgever klein.
• Het meerjarenplan van Spaarnelanden is nog niet gewijzigd. De nieuwe activiteiten in de pilots sluiten daardoor niet aan op het vigerende door de RvC en AvA vastgestelde meerjarenplan.
• Tegenkracht is niet goed geborgd in de huidige governance van Spaarnelanden. Bij besluitvorming dienen altijd expliciet verschillende opties en belangen te worden afgewogen en hierover moet rekenschap worden gegeven door het college aan de raad.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Ook op informele wijze heeft de raad weinig invloed. Er zijn weinig contacten met Spaarnelanden. Het principe van dialoog wordt wel benoemd in de nota en de codes, maar is weinig ingevuld en niet geborgd.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

• De belangenafweging tussen opdrachtgevers en aandeelhoudersbelangen lijkt impliciet plaats te vinden. Waar de opdrachtgever ambtelijk aandacht vraagt voor optimalisering van de uitvoering van de kerntaken, moedigt de aandeelhouder activiteiten aan buiten de DDO-en en de oorspronkelijke doelstelling van de N.V. Van de afweging tussen deze belangen is geen verslag gevonden. Omdat Spaarnelanden specifiek is opgericht om uitvoering te geven aan het Haarlems beleid, is het wenselijk dat het opdrachtgeversbelang voldoende en expliciet meeweegt in de afwegingen rondom de strategische ontwikkeling.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• De regionale nota verbonden partijen is een goede basis voor sturing en toezicht.
• Bij de evaluatie van de nota in 2020 is gebleken dat deze nota een goede basis is, maar dat deze basis niet zonder de specifieke afspraken met de verschillende verbonden partijen kan.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

• De regionale nota verbonden partijen is een goede basis voor sturing en toezicht.
• De raad is zijdelings betrokken bij kaderstelling.
• De raad kan met het raadsprogramma richting geven aan het college over verbonden partijen. In de periode 2018-2022 is dit gebeurd door de concrete opdracht mee te geven onderzoek te doen naar meer grip krijgen op verbonden partijen, en hieruit zijn enkele verbetervoorstellen naar voren gekomen. De directe invloed van de raad is echter beperkt.
• Uiteraard kan de raad door het indienen van moties en amendementen het college opdracht geven om bepaalde wegen in te slaan. In de praktijk wordt hier in Halderberge echter zelden gebruik van gemaakt. Ook stelt de raad zelden schriftelijke vragen over verbonden partijen.
• Uiteraard kan de raad door het indienen van moties en amendementen het college opdracht geven om bepaalde wegen in te slaan. In de praktijk wordt hier in Halderberge echter zelden gebruik van gemaakt. Ook stelt de raad zelden schriftelijke vragen over verbonden partijen.
• Het belangrijkste instrument dat de raad heeft om tussentijds bij te sturen is de zienswijze op de ontwerpbegroting van de verbonden partijen. In Halderberge bereidt het college veelal de zienswijzen voor, hoewel de raad formeel eigenaar is over de tekst in een zienswijze.
• Hoewel uit eerdere evaluaties wordt aanbevolen om zienswijzen zo veel mogelijk regionaal af te stemmen om de effectiviteit van het signaal van de zienswijze te vergroten, lijkt dit in de praktijk slechts beperkt tot niet voor te komen.

Controlerende rol

• De regionale nota verbonden partijen is een goede basis voor sturing en toezicht.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

• Bij de evaluatie van de nota in 2020 is gebleken dat deze nota een goede basis is, maar dat deze basis niet zonder de specifieke afspraken met de verschillende verbonden partijen kan.
• Bij het aangaan van een verbonden partij leggen de deelnemers nadrukkelijk vast hoe de informatievoorziening (frequentie, vorm en inhoud) dient te verlopen en welke evaluatiemomenten er zijn.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• De raad ontvangt veel informatie, maar heeft behoefte aan meer scherpte.

Informatievoorziening controle

• De raad ontvangt veel informatie, maar heeft behoefte aan meer scherpte.
• Bij het aangaan van een verbonden partij leggen de deelnemers nadrukkelijk vast hoe de informatievoorziening (frequentie, vorm en inhoud) dient te verlopen en welke evaluatiemomenten er zijn.
• Het college informeert de raad via de P&C-stukken.
• Raadsleden missen de mogelijkheid om in één oogopslag te kunnen zien hoe het met de verbonden partijen staat en waar bijsturing nodig is.
• In de praktijk zijn er veel verschillende arrangementen met verbonden partijen, met verschillende afspraken over informatievoorziening. De informatie is voor raadsleden meestal inzichtelijk, maar wel vaak gefocust op financieel-juridische aspecten van verbonden partijen. Met name een koppeling met de maatschappelijke doelstellingen en het ''waarom?'' achter verbonden partijen wordt door raadsleden gemist.
• De infographic verbonden partijen is een goede ontwikkeling Halderberge wordt door verbonden partijen genoemd als een positief voorbeeld als het gaat om informatievoorziening. In de gemeente wordt ieder jaar een infographic opgesteld over verbonden partijen. Hierin is weergegeven in welke gemeenschappelijke regelingen de gemeente deelneemt, hoeveel dat jaarlijks kost en hoe groot de kosten per inwoner zijn. Hiermee is voor de raadsleden in één oogopslag inzichtelijk wat de stand van zaken is van alle verbonden partijen waar de gemeente in deelneemt. Tegelijkertijd biedt de infographic geen goed inzicht aan raadsleden over de resultaten van verbonden partijen in relatie tot de beleidsdoelstellingen.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• In de praktijk zijn veel van de spelregels uit de nota terug te zien in de arrangementen met verschillende verbonden partijen. Denk daarbij aan periodieke informatievoorziening, maar ook aan het aanwijzen van contactambtenaren als tussenpersoon tussen gemeente en verbonden partij.
• De raad ontvangt veel informatie, maar heeft behoefte aan meer scherpte.
• Bij het aangaan van een verbonden partij leggen de deelnemers nadrukkelijk vast hoe de informatievoorziening (frequentie, vorm en inhoud) dient te verlopen en welke evaluatiemomenten er zijn.
• Verbonden partijen leveren ieder jaar de verantwoordingsstukken aan de raad. Veel (verantwoordings-)stukken van verbonden partijen worden vaak tegelijkertijd aangeleverd. Dit maakt het voor raadsleden vaak lastig hun controlerende rol in te vullen.

Organisatie overheidsorgaan

• In de praktijk zijn veel van de spelregels uit de nota terug te zien in de arrangementen met verschillende verbonden partijen. Denk daarbij aan periodieke informatievoorziening, maar ook aan het aanwijzen van contactambtenaren als tussenpersoon tussen gemeente en verbonden partij.

Organisatie verbonden partij

• In de praktijk zijn veel van de spelregels uit de nota terug te zien in de arrangementen met verschillende verbonden partijen. Denk daarbij aan periodieke informatievoorziening, maar ook aan het aanwijzen van contactambtenaren als tussenpersoon tussen gemeente en verbonden partij.
• Bij verbonden partijen zijn er twee rollen die de gemeenteraad en het college kunnen vervullen, de rol van eigenaar, en die van opdrachtgever. In de praktijk overlappen deze rollen en wordt hiertussen niet altijd helder onderscheid gemaakt. Gemeentelijke portefeuillehouders die zitting nemen in de besturen van verbonden partijen vervullen beide rollen. Dit maakt dat portefeuillehouders in besturen van verbonden partijen een dubbele loyaliteit hebben; enerzijds als vertegenwoordiger van hun gemeente en anderzijds als bestuurslid van een verbonden partij. En voor raadsleden leidt dit tot onduidelijkheid omdat zij zo niet weten vanuit welke rol het college hen informeert.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• De nota bevat samenwerkingsafspraken tussen gemeenten in de regio West-Brabant. Deze afspraken gelden voor alle verbonden partijen en specifiek gemeenschappelijke regelingen in de regio en zijn uitgewerkt in een zestal spelregels.
• Bij verbonden partijen zijn er twee rollen die de gemeenteraad en het college kunnen vervullen, de rol van eigenaar, en die van opdrachtgever. In de praktijk overlappen deze rollen en wordt hiertussen niet altijd helder onderscheid gemaakt. Gemeentelijke portefeuillehouders die zitting nemen in de besturen van verbonden partijen vervullen beide rollen. Dit maakt dat portefeuillehouders in besturen van verbonden partijen een dubbele loyaliteit hebben; enerzijds als vertegenwoordiger van hun gemeente en anderzijds als bestuurslid van een verbonden partij. En voor raadsleden leidt dit tot onduidelijkheid omdat zij zo niet weten vanuit welke rol het college hen informeert.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• De nota bevat samenwerkingsafspraken tussen gemeenten in de regio West-Brabant. Deze afspraken gelden voor alle verbonden partijen en specifiek gemeenschappelijke regelingen in de regio en zijn uitgewerkt in een zestal spelregels.
• Hoewel uit eerdere evaluaties wordt aanbevolen om zienswijzen zo veel mogelijk regionaal af te stemmen om de effectiviteit van het signaal van de zienswijze te vergroten, lijkt dit in de praktijk slechts beperkt tot niet voor te komen.
• Raadsadoptanten zijn nuttig en nodig, maar niet dé oplossing. In Halderberge ligt een initiatief voor om te gaan werken met raadsadoptanten: raadsleden die namens de gehele raad dossierhouder worden van een bepaald samenwerkingsverband. Het aanwijzen van adoptanten is een kans om raadsleden meer in positie te brengen om te sturen. De animo voor het raadsadoptant zijn bij de raad lijkt echter niet groot te zijn. Het aanwijzen van raadsadoptanten wordt niet gezien als dé oplossing om meer grip te krijgen op verbonden partijen. Daarvoor zijn meerdere maatregelen nodig, zowel lokaal als regionaal.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

• In de praktijk zijn er veel verschillende arrangementen met verbonden partijen, met verschillende afspraken over informatievoorziening. De informatie is voor raadsleden meestal inzichtelijk, maar wel vaak gefocust op financieel-juridische aspecten van verbonden partijen. Met name een koppeling met de maatschappelijke doelstellingen en het ''waarom?'' achter verbonden partijen wordt door raadsleden gemist.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

• Onder de Omgevingswet hebben de provincie en gemeenten meer bestuurlijke afwegingsruimte en dat betekent dat Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) bij de ketenpartners alerter moet zijn op het borgen van het waterbelang.
• Met de invoering van de Omgevingswet is de nadruk komen te liggen op wat is toegestaan (ja mits) en niet meer op hetgeen niet mag (nee tenzij). Dat betekent dat er bij het bepalen van de strategische kaders meer aandacht moet zijn voor de ruimtelijke ontwikkelingen en het borgen van het waterbelang. Een waterschap moet dus vooraf bepalen wat de ambities zijn en hoe daarop aan de voorkant effectief ingezet kan worden, zodanig dat het waterbelang (tijdig) geborgd wordt.

Beleid(sdoelen)

• Met de invoering van de Omgevingswet is de nadruk komen te liggen op wat is toegestaan (ja mits) en niet meer op hetgeen niet mag (nee tenzij). Dat betekent dat er bij het bepalen van de strategische kaders meer aandacht moet zijn voor de ruimtelijke ontwikkelingen en het borgen van het waterbelang. Een waterschap moet dus vooraf bepalen wat de ambities zijn en hoe daarop aan de voorkant effectief ingezet kan worden, zodanig dat het waterbelang (tijdig) geborgd wordt.
• Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) heeft gekozen om geen Omgevingsvisie te ontwikkelen, maar er zijn waterschappen die daarvoor juist wel bewust hebben gekozen. Het Waterplan 2022 en het Deltaplan 2012 leveren bouwstenen op voor inbreng vanuit HHNK richting de omgevingsvisies van gemeenten. Beide documenten zijn van een tijd terug en deels verouderd. Wel is HHNK op dit moment bezig met het ontwikkelen van een Toekomstvisie voor 2050. (Nog) niet duidelijk is of en zo ja op welke wijze de beleidskeuzes voor de Omgevingsvisie daarin meegenomen worden.
• AB HHNK pakt nog beperkt zijn kaderstellende rol zowel richting Omgevingswet als richting de samenwerking met ketenpartners Met de constatering dat de strategische beleidsvorming voor water plaatsvindt in de integrale omgevingsvisies van Rijk, provincies en gemeenten, in combinatie met het feit dat HHNK geen Watervisie heeft, is het voor AB leden lastig duidelijk te hebben wat hun rol precies is bij de Omgevingswet. AB leden zijn niet altijd aangehaakt of bekend met alle ontwikkelingen rondom de Omgevingswet, alleen bij specifieke ontwikkelingen zoals het peilbesluit zijn AB leden betrokken.
• De controlerende rol van het AB verandert niet onder de Omgevingswet. Daarbij geldt - niet anders dan bij ander beleid - dat hoe concreter en duidelijker omschreven de ambities/kaders, de beleidsdoelen en de inspanningen zijn hoe beter controle mogelijk is.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• Onder de Omgevingswet hebben de provincie en gemeenten meer bestuurlijke afwegingsruimte en dat betekent dat Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) bij de ketenpartners alerter moet zijn op het borgen van het waterbelang.
• Risico van te late- of teveel betrokkenheid van HHNK bestuurders. Door een beperkte invulling van de rol van bestuurders ontstaat het risico dat ze te laat worden betrokken, of dat ze als een van de vele partijen (en dan gelijkwaardig aan bijvoorbeeld de lokale visvereniging) worden gezien. Ook kan het zijn dat de bestuurders juist te veel betrokken worden (waardoor HHNK-bestuurders niet weten waarom ze bij bepaalde bijeenkomsten aanwezig moeten zijn en ondertussen grote agendaproblemen krijgen door de veelheid van bijeenkomsten).

Kaderstellende rol

• Onder de Omgevingswet hebben de provincie en gemeenten meer bestuurlijke afwegingsruimte en dat betekent dat Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) bij de ketenpartners alerter moet zijn op het borgen van het waterbelang.
• AB HHNK pakt nog beperkt zijn kaderstellende rol zowel richting Omgevingswet als richting de samenwerking met ketenpartners Met de constatering dat de strategische beleidsvorming voor water plaatsvindt in de integrale omgevingsvisies van Rijk, provincies en gemeenten, in combinatie met het feit dat HHNK geen Watervisie heeft, is het voor AB leden lastig duidelijk te hebben wat hun rol precies is bij de Omgevingswet. AB leden zijn niet altijd aangehaakt of bekend met alle ontwikkelingen rondom de Omgevingswet, alleen bij specifieke ontwikkelingen zoals het peilbesluit zijn AB leden betrokken.
• Een watervisie geeft het AB een duidelijk document om over te spreken en om haar kader scheppende rol gestalte te geven. De kader scheppende rol is veel lastiger in te vullen als de visie van het waterschap door de organisatie in contacten met gemeenten en provincie wordt uitgedragen zonder dat er een document aan ten grondslag ligt. Er zou - een beetje venijnig - aan kunnen worden toegevoegd: "Het Ab staat op deze manier buiten spel."

Controlerende rol

• Onder de Omgevingswet hebben de provincie en gemeenten meer bestuurlijke afwegingsruimte en dat betekent dat Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) bij de ketenpartners alerter moet zijn op het borgen van het waterbelang.
• De controlerende rol van het AB verandert niet onder de Omgevingswet. Daarbij geldt - niet anders dan bij ander beleid - dat hoe concreter en duidelijker omschreven de ambities/kaders, de beleidsdoelen en de inspanningen zijn hoe beter controle mogelijk is.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

• Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) is met de invoering Omgevingswet in een afhankelijker positie gekomen richting zijn ketenpartners.
• HHNK heeft de invoering Omgevingswet operationeel voortvarend opgepakt richting zijn ketenpartners. De organisatie is voortvarend gestart met de eerste stappen voor de nieuwe werkwijze en de ontwikkelingen voor de invoering van de Omgevingswet met oog op de samenwerking met ketenpartners.
• HHNK heeft bij de invoering van de Omgevingswet de focus gelegd op de implementatie van het nieuwe Digitale Stelsel Omgevingswet (DSO) systeem. Dit is verklaarbaar, omdat het systeem een essentieel onderdeel van de Omgevingswet is. Het DSO moet de één loket/overheid-gedachte digitaal faciliteren en vormt het platform waar alle overheden, partners, (maatschappelijke) organisaties en de samenleving terecht kunnen voor hun informatie en het indienen van aanvragen. Het DSO bestaat uit een landelijk deel en een lokaal deel (eigen software per overheid).
• HHNK heeft meer mensen in dienst genomen die in staat zijn om relaties met de externe partners aan te gaan en te onderhouden.

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) is met de invoering Omgevingswet in een afhankelijker positie gekomen richting zijn ketenpartners.
• HHNK heeft de invoering Omgevingswet operationeel voortvarend opgepakt richting zijn ketenpartners. De organisatie is voortvarend gestart met de eerste stappen voor de nieuwe werkwijze en de ontwikkelingen voor de invoering van de Omgevingswet met oog op de samenwerking met ketenpartners.
• Alle ketenpartners geven aan dat zij de samenwerking met HHNK als positief ervaren. Het is echter wel reactief van aard. Met name op strategische aspecten.
• HHNK heeft meer mensen in dienst genomen die in staat zijn om relaties met de externe partners aan te gaan en te onderhouden.
• Ketenpartners ervaren dat medewerkers van HHNK collegiaal en constructief zijn en beschikken over inhoudelijk goede technische en inhoudelijke kennis.
• HHNK heeft oog voor de benodigde (strategische) cultuuromslag die de Omgevingswet vereist, maar dit wordt nog niet herkend door alle ketenpartners.
• HHNK heeft de Omgevingswet beleidsarm ingevoerd, maar zonder (nog) concreet te maken hoe het waterschap belang wordt geborgd richting de ketenpartners; dat zorgt voor druk op de samenwerking.
• Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) heeft gekozen om geen Waterschapsvisie te ontwikkelen. Echter, zonder heldere kaders komen HHNK medewerkers in gesprekken met ketenpartners mogelijk in een reactieve stand en komt de samenwerking onder druk. HHNK zal moeten beargumenteren waarom het iets wel of niet wil. Een duidelijke visie op het beheergebied als geheel en de gebieden daarbinnen maakt het makkelijker om het gesprek met andere overheden over de verweving van het water(schaps)belang in de omgevingsvisies en -plannen te voeren.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) heeft betrokkenheid getoond en input geleverd bij omgevingsvisies en omgevingsplannen van andere bestuursorganen. Alle gesproken gemeenten geven aan dat op uitvoeringsniveau de samenwerking goed verloopt. Hierbij houdt HHNK rekening met onder andere de Kaderrichtlijn Water (KRW) en het principe van "Water en Bodem Sturend'. Ook blijft HHNK investeren in de samenwerking met haar ketenpartners vanuit de Omgevingswet-gedachte "één overheid" en is zij gericht op consensus.
• HHNK heeft meer mensen in dienst genomen die in staat zijn om relaties met de externe partners aan te gaan en te onderhouden.
• Ketenpartners ervaren dat medewerkers van HHNK collegiaal en constructief zijn en beschikken over inhoudelijk goede technische en inhoudelijke kennis.
• HHNK heeft oog voor de benodigde (strategische) cultuuromslag die de Omgevingswet vereist, maar dit wordt nog niet herkend door alle ketenpartners.
  HHNK heeft de Omgevingswet beleidsarm ingevoerd, maar zonder (nog) concreet te maken hoe het waterschap belang wordt geborgd richting de ketenpartners; dat zorgt voor druk op de samenwerking.
• Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) heeft gekozen om geen Waterschapsvisie te ontwikkelen. Echter, zonder heldere kaders komen HHNK medewerkers in gesprekken met ketenpartners mogelijk in een reactieve stand en komt de samenwerking onder druk. HHNK zal moeten beargumenteren waarom het iets wel of niet wil. Een duidelijke visie op het beheergebied als geheel en de gebieden daarbinnen maakt het makkelijker om het gesprek met andere overheden over de verweving van het water(schaps)belang in de omgevingsvisies en -plannen te voeren.

Praktijk uitvoering

• Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) heeft gekozen om geen Waterschapsvisie te ontwikkelen. Echter, zonder heldere kaders komen HHNK medewerkers in gesprekken met ketenpartners mogelijk in een reactieve stand en komt de samenwerking onder druk. HHNK zal moeten beargumenteren waarom het iets wel of niet wil. Een duidelijke visie op het beheergebied als geheel en de gebieden daarbinnen maakt het makkelijker om het gesprek met andere overheden over de verweving van het water(schaps)belang in de omgevingsvisies en -plannen te voeren.
• Risico van te late- of teveel betrokkenheid van HHNK bestuurders. Door een beperkte invulling van de rol van bestuurders ontstaat het risico dat ze te laat worden betrokken, of dat ze als een van de vele partijen (en dan gelijkwaardig aan bijvoorbeeld de lokale visvereniging) worden gezien. Ook kan het zijn dat de bestuurders juist te veel betrokken worden (waardoor HHNK-bestuurders niet weten waarom ze bij bepaalde bijeenkomsten aanwezig moeten zijn en ondertussen grote agendaproblemen krijgen door de veelheid van bijeenkomsten).

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

• Fe raad van Houten ervaart in de (indirecte) aansturing van meerdere van de met Houten verbonden partijen een zogenoemd ‘wicked problem’ : met veel inspanning zijn in de voorbije jaren beslist stappen gezet, maar er moet nog het nodige veranderen om tot verhoudingen te komen (en te blijven!) die de raad op alle aspecten het gewenste gevoel van ‘geborgd vertrouwen’ geven.

Controlerende rol

• De raad van Houten ervaart in de (indirecte) aansturing van meerdere van de met Houten verbonden partijen een zogenoemd ‘wicked problem’ : met veel inspanning zijn in de voorbije jaren beslist stappen gezet, maar er moet nog het nodige veranderen om tot verhoudingen te komen (en te blijven!) die de raad op alle aspecten het gewenste gevoel van ‘geborgd vertrouwen’ geven.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• De actieve informatieverstrekking door de Regio moet verbeterd worden, want de realiteit is dat kennis en capaciteit bij de regio-organisatie zit. De Gemeenschappelijke Regeling (Artikel 20) voorziet in informatierecht voor de raden ook in relatie tot het regiobestuur. Ook blijkt het voor raad, college én ambtelijke organisatie bij nieuwe beleidsontwikkeling onduidelijk tot waar het mandaat van de Regio strekt en hoe regionale besluitvorming op basis van zienswijzen verloopt.
• De uitvoering in het Sociaal Domein, die ook is onderzocht, is in vergelijking met de GAD anders en meer gefragmenteerd georganiseerd. Omdat Huizen opdrachtnemer is voor de uitvoering van het sociaal domein voor de BEL gemeenten, en opdrachtgever naar de Regio voor de GGD en jeugdzorg, is dit ook ambtelijk een complexe opgave met soms onduidelijke sturing en risico’s.

Kaderstellende rol

• Er is vanuit de Regio de afgelopen jaren zichtbaar geïnvesteerd in de betrokkenheid van de raden bij de regionale samenwerking in de Gooi- en Vechtstreek. Het instrumentarium is met zorg en met betrokkenheid vanuit de raden doorontwikkeld. Met behulp van de aanbevelingen van de commissie Mol zijn stappen gezet, zoals de introductie van de regionale samenwerkingsagenda (RSA) en startnotities.Deze doorontwikkeling is zowel ‘hard’, ter verbetering van procedures, als ‘zacht’, om contact en ontmoeting te stimuleren.
• Hoewel er veel goed gaat in de Regio concluderen we dat de huidige inzet van instrumenten een wisselend effect heeft.
• Positief is dat de raad de Regio actief stuurt via het indienen van zienswijzen.
• Ook neemt de raad het voortouw in de regio, door zich uit te spreken, bijvoorbeeld voor een toekomstige raadscommissie (regioraad).
• Er liggen kansen om het goede gesprek met andere raadsleden en met het eigen college te verbeteren. De kaderstelling op en controle van de uitvoering van regionaal belegde taken loopt immers primair tussen de raad en het college.
• We concluderen dat in de reguliere lijn tussen de raad en het eigen college de grootste potentie zit om grip op en betrokkenheid bij de uitvoering door de Regio te versterken.
• Vooral aan de kant van de meer strategische kaderstelling en beleidsontwikkeling via de RSA zien we ongemak bij de raad. De huidige RSA is geen instrument om kaders te stellen of regionaal af te stemmen. De besluitvorming blijft tenslotte voorbehouden aan de individuele raden. De al door raden vastgestelde strategische kaders, zoals de Omgevingsvisie en de nota sociaal domein, zouden meer het uitgangspunt voor de Regio kunnen vormen voor het opstellen van de RSA.
• Een meer bewuste sturing door de raad op basis van vigerende beleidsvisies en in samenspraak met het college, kan bijdragen aan het effectief kaderstellen op de strategische samenwerking. Daarbij kunnen ook via de startnotities vroegtijdig meerdere beleidskeuzes aan de raad worden voorgelegd. Die mogelijkheid wordt echter nog niet optimaal benut.
• De actieve informatieverstrekking door de Regio moet verbeterd worden, want de realiteit is dat kennis en capaciteit bij de regio-organisatie zit. De Gemeenschappelijke Regeling (Artikel 20) voorziet in informatierecht voor de raden ook in relatie tot het regiobestuur. Ook blijkt het voor raad, college én ambtelijke organisatie bij nieuwe beleidsontwikkeling onduidelijk tot waar het mandaat van de Regio strekt en hoe regionale besluitvorming op basis van zienswijzen verloopt.
• De uitvoering in het Sociaal Domein, die ook is onderzocht, is in vergelijking met de GAD anders en meer gefragmenteerd georganiseerd. Omdat Huizen opdrachtnemer is voor de uitvoering van het sociaal domein voor de BEL gemeenten, en opdrachtgever naar de Regio voor de GGD en jeugdzorg, is dit ook ambtelijk een complexe opgave met soms onduidelijke sturing en risico’s.
• Het is voor de raad niet altijd duidelijk wie daarin wat te doen heeft, en waar sturing gewenst is. Deze complexiteit verdient aandacht bij de doorontwikkeling van de samenwerking in het sociaal domein.
• De workload van de raadsleden brengt met zich mee dat niet alle raadsleden zich volledig op de regionale samenwerking kunnen richten. In de praktijk zijn een beperkt aantal raadsleden structureel betrokken. Vooruitlopend op een raadscommissie zou de workload beter verdeeld kunnen worden. Via de lijn van raadsrapporteurs kunnen bijvoorbeeld ook amendementen regionaal worden ingebracht.

Controlerende rol

• Hoewel er veel goed gaat in de Regio concluderen we dat de huidige inzet van instrumenten een wisselend effect heeft.
• Er liggen kansen om het goede gesprek met andere raadsleden en met het eigen college te verbeteren. De kaderstelling op en controle van de uitvoering van regionaal belegde taken loopt immers primair tussen de raad en het college.
• We concluderen dat in de reguliere lijn tussen de raad en het eigen college de grootste potentie zit om grip op en betrokkenheid bij de uitvoering door de Regio te versterken.
• De controle op regionale uitvoeringstaken vraagt om een andere betrokkenheid en werkwijze in vergelijking met de kaderstelling bij ontwikkeling van nieuw regionaal beleid. Vooral bij de strategische kaderstelling zoeken de raadsleden naar handvatten voor tijdige invloed.
• De grondstoffen- en afvalstoffendienst (GAD) geeft uitvoering aan de gemeentelijke taak voor het inzamelen van huishoudelijk afval. We constateren dat de raad deze uitvoering in de praktijk op gelijke wijze benadert als de uitvoering van taken door de eigen organisatie.
• De raad controleert vooral via de informatie vanuit de P&C-cyclus, zienswijzen hierop en aanvullende informatie zoals de GAD-meter.
• De door de Regio verstrekte verantwoordingsinformatie over de GAD biedt de raadsleden het comfort dat zij daarmee in staat zijn om de uitvoering en doelrealisatie goed te kunnen controleren. Toekomstige ontwikkelingen en risico’s met betrekking tot regionaal belegde uitvoeringstaken blijven hierin echter buiten zicht door deze vooral terugkijkende werkwijze.
• De uitvoering in het Sociaal Domein, die ook is onderzocht, is in vergelijking met de GAD anders en meer gefragmenteerd georganiseerd. Omdat Huizen opdrachtnemer is voor de uitvoering van het sociaal domein voor de BEL gemeenten, en opdrachtgever naar de Regio voor de GGD en jeugdzorg, is dit ook ambtelijk een complexe opgave met soms onduidelijke sturing en risico’s.
• Het is voor de raad niet altijd duidelijk wie daarin wat te doen heeft, en waar sturing gewenst is. Deze complexiteit verdient aandacht bij de doorontwikkeling van de samenwerking in het sociaal domein.
• De workload van de raadsleden brengt met zich mee dat niet alle raadsleden zich volledig op de regionale samenwerking kunnen richten. In de praktijk zijn een beperkt aantal raadsleden structureel betrokken. Vooruitlopend op een raadscommissie zou de workload beter verdeeld kunnen worden. Via de lijn van raadsrapporteurs kunnen bijvoorbeeld ook amendementen regionaal worden ingebracht.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• Positief is dat de raad de Regiopodia benut om gemeente-overstijgende informatie op te halen.
• Niet alle instrumenten worden op dit moment optimaal benut. Zo is het voor de raad op dit moment niet altijd duidelijk wat er van startnotities verwacht mag worden en bieden deze startnotities op dit moment nog te weinig beleidskeuzes of scenario’s voor de raad.
• De beschikbaarheid van informatie is soms laat en ongelijk beschikbaar voor de verschillende raden.
• Het Algemeen Bestuur van de Regio is te weinig zichtbaar in de Huizer raad om het regionale beleid te vertegenwoordigen.
• Vertrouwelijkheid van beleidsvoornemens, bijvoorbeeld rond grondtransacties blijkt regelmatig beperkend uit te werken op de informatie aan de raad. Vertrouwelijkheid zou nooit het informatierecht van raadsleden moeten inperken, noch de reden mogen zijn om informatie (te) laat beschikbaar te stellen.

Informatievoorziening controle

• De door de Regio verstrekte verantwoordingsinformatie over de GAD biedt de raadsleden het comfort dat zij daarmee in staat zijn om de uitvoering en doelrealisatie goed te kunnen controleren. Toekomstige ontwikkelingen en risico’s met betrekking tot regionaal belegde uitvoeringstaken blijven hierin echter buiten zicht door deze vooral terugkijkende werkwijze.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• De actieve informatieverstrekking door de Regio moet verbeterd worden, want de realiteit is dat kennis en capaciteit bij de regio-organisatie zit. De Gemeenschappelijke Regeling (Artikel 20) voorziet in informatierecht voor de raden ook in relatie tot het regiobestuur. Ook blijkt het voor raad, college én ambtelijke organisatie bij nieuwe beleidsontwikkeling onduidelijk tot waar het mandaat van de Regio strekt en hoe regionale besluitvorming op basis van zienswijzen verloopt.

Organisatie overheidsorgaan

• De uitvoering in het Sociaal Domein, die ook is onderzocht, is in vergelijking met de GAD anders en meer gefragmenteerd georganiseerd. Omdat Huizen opdrachtnemer is voor de uitvoering van het sociaal domein voor de BEL gemeenten, en opdrachtgever naar de Regio voor de GGD en jeugdzorg, is dit ook ambtelijk een complexe opgave met soms onduidelijke sturing en risico’s.

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Er is vanuit de Regio de afgelopen jaren zichtbaar geïnvesteerd in de betrokkenheid van de raden bij de regionale samenwerking in de Gooi- en Vechtstreek. Het instrumentarium is met zorg en met betrokkenheid vanuit de raden doorontwikkeld. Met behulp van de aanbevelingen van de commissie Mol zijn stappen gezet, zoals de introductie van de regionale samenwerkingsagenda (RSA) en startnotities. Deze doorontwikkeling is zowel ‘hard’, ter verbetering van procedures, als ‘zacht’, om contact en ontmoeting te stimuleren.
• Ook neemt de raad het voortouw in de regio, door zich uit te spreken, bijvoorbeeld voor een toekomstige raadscommissie (regioraad).
• De beschikbaarheid van informatie is soms laat en ongelijk beschikbaar voor de verschillende raden.
• De afstemming tussen de raden onderling is suboptimaal.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• De IJsselsteinse beleidspraktijk bij samenwerking is aan het verschuiven: van ‘beleid door de gemeente’ naar ‘op zijn best lokale accenten.’ Al sinds 2010 ziet de gemeente zichzelf als ‘regiegemeente’. Kern van deze visie is dat het beleid door de gemeente zelf wordt bepaald en de uitvoering wordt overgelaten aan organisaties waarin de gemeente samenwerkt met andere gemeenten. De laatste bestuursperiode neemt het college van B&W een kritischer houding aan ten opzichte van dit model: de gemeente kan het concept van het zijn van een regiegemeente niet volledig waarmaken als gevolg van de vele taken die de laatste jaren naar de gemeente zijn gegaan (decentralisaties) en de vaak verplichte of gedwongen samenwerking die daarmee gepaard gaat. In plaats van zelf het beleid te kunnen vaststellen wordt het steeds meer in de regio vastgesteld, waarbij de gemeente op zijn best ‘lokale accenten’ kan meegeven. De positie van de gemeente in deze praktijk wordt door het college aangeduid met het begrip ‘netwerkgemeente’.
• In de beleidsvoorbereiding is de gemeente doorgaans afhankelijk van beleidsrelevante kennis, capaciteit en expertise aanwezig bij de gemeenschappelijke regelingen. In de praktijk constateert de rekenkamer een sterke verwevenheid van beleid en uitvoering in plaats van een duidelijke scheiding. In de interviews wordt erkend dat in de praktijk regelmatig (delen van) de feitelijke beleidsvoorbereiding geschiedt samen met (of door) de gemeenschappelijke regelingen. Daar ligt immers een grote voorsprong als het gaat om capaciteit, expertise en beleidsrelevante informatie over de uitvoering, de wettelijke kaders, de beleidsruimte en de toekomstige ontwikkelingen.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

-

Controlerende rol

-

Monitoring

• Door de raad voorgenomen evaluaties vinden nauwelijks plaats. Dit betreft zowel de in de Nota Verbonden Partijen voorgenomen evaluaties van de gemeenschappelijke regelingen zelf als een voorgenomen evaluatie over het werken met raadsrapporteurs.

Evaluatie/onderzoek

• Door de raad voorgenomen evaluaties vinden nauwelijks plaats. Dit betreft zowel de in de Nota Verbonden Partijen voorgenomen evaluaties van de gemeenschappelijke regelingen zelf als een voorgenomen evaluatie over het werken met raadsrapporteurs.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-Bij het informeren van de raad ligt sterk de nadruk op de rol van eigenaar van de gemeenschappelijke regeling: de raad ontvangt over het algemeen zeer veel (technisch) gedetailleerde informatie over de bedrijfsvoering van de gemeenschappelijke regelingen en weinig informatie over de maatschappelijke doelen die men nastreeft (doelbereik, maatschappelijke prestaties/uitkomsten, maatschappelijke belangen). Opvallend is verder dat de gemeenteraad nauwelijks expliciete informatie over de kwaliteit van de dienstverlening van de gemeenschappelijke regelingen aan de eigen inwoners ontvangt.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

• De bestuurlijke structuren van de onderzochte gemeenschappelijke regelingen voldoen aan de normen die voortvloeien uit de IJsselsteinse Nota Verbonden Partijen. De rekenkamer constateert dat er sprake is van checks & balances in de bestuurlijke rolverdeling: zowel de rol van de gemeente als mede-eigenaar als de rol van de gemeente als klant komen in voldoende mate terug in de samenstelling van de besturen.
• De ambtelijke grip op gemeenschappelijke regelingen wordt bij enkele gemeenschappelijke regelingen nadrukkelijk georganiseerd, terwijl dat bij andere niet het geval is. Rondom enkele gemeenschappelijke regelingen organiseren de ambtelijk accounthouders van de deelnemende gemeenten zich nadrukkelijk ook separaat van de gemeenschappelijke regeling zelf. Er vindt dan overleg plaats tussen de deelnemende gemeenten waarin informatie wordt uitgewisseld en tot (voorlopige) oordeelsvorming wordt gekomen alvorens het overleg met de gemeenschappelijke regeling wordt aangegaan. Voor de accounthouders hebben de gemeenten profielen opgesteld waarmee de verwachtingen over de rol en taak van de ambtelijk accounthouders duidelijk zijn. Rond andere gemeenschappelijke regelingen treft de rekenkamer deze mate van organisatie tussen gemeenten niet aan.
• In de beleidsvoorbereiding is de gemeente doorgaans afhankelijk van beleidsrelevante kennis, capaciteit en expertise aanwezig bij de gemeenschappelijke regelingen. In de praktijk constateert de rekenkamer een sterke verwevenheid van beleid en uitvoering in plaats van een duidelijke scheiding. In de interviews wordt erkend dat in de praktijk regelmatig (delen van) de feitelijke beleidsvoorbereiding geschiedt samen met (of door) de gemeenschappelijke regelingen. Daar ligt immers een grote voorsprong als het gaat om capaciteit, expertise en beleidsrelevante informatie over de uitvoering, de wettelijke kaders, de beleidsruimte en de toekomstige ontwikkelingen.

Organisatie verbonden partij

• De bestuurlijke structuren van de onderzochte gemeenschappelijke regelingen voldoen aan de normen die voortvloeien uit de IJsselsteinse Nota Verbonden Partijen. De rekenkamer constateert dat er sprake is van checks & balances in de bestuurlijke rolverdeling: zowel de rol van de gemeente als mede-eigenaar als de rol van de gemeente als klant komen in voldoende mate terug in de samenstelling van de besturen.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• De bestuurlijke structuren van de onderzochte gemeenschappelijke regelingen voldoen aan de normen die voortvloeien uit de IJsselsteinse Nota Verbonden Partijen. De rekenkamer constateert dat er sprake is van checks & balances in de bestuurlijke rolverdeling: zowel de rol van de gemeente als mede-eigenaar als de rol van de gemeente als klant komen in voldoende mate terug in de samenstelling van de besturen.
• In de beleidsvoorbereiding is de gemeente doorgaans afhankelijk van beleidsrelevante kennis, capaciteit en expertise aanwezig bij de gemeenschappelijke regelingen. In de praktijk constateert de rekenkamer een sterke verwevenheid van beleid en uitvoering in plaats van een duidelijke scheiding. In de interviews wordt erkend dat in de praktijk regelmatig (delen van) de feitelijke beleidsvoorbereiding geschiedt samen met (of door) de gemeenschappelijke regelingen. Daar ligt immers een grote voorsprong als het gaat om capaciteit, expertise en beleidsrelevante informatie over de uitvoering, de wettelijke kaders, de beleidsruimte en de toekomstige ontwikkelingen.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• De ambtelijke grip op gemeenschappelijke regelingen wordt bij enkele gemeenschappelijke regelingen nadrukkelijk georganiseerd, terwijl dat bij andere niet het geval is. Rondom enkele gemeenschappelijke regelingen organiseren de ambtelijk accounthouders van de deelnemende gemeenten zich nadrukkelijk ook separaat van de gemeenschappelijke regeling zelf. Er vindt dan overleg plaats tussen de deelnemende gemeenten waarin informatie wordt uitgewisseld en tot (voorlopige) oordeelsvorming wordt gekomen alvorens het overleg met de gemeenschappelijke regeling wordt aangegaan. Voor de accounthouders hebben de gemeenten profielen opgesteld waarmee de verwachtingen over de rol en taak van de ambtelijk accounthouders duidelijk zijn. Rond andere gemeenschappelijke regelingen treft de rekenkamer deze mate van organisatie tussen gemeenten niet aan.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-Bij het informeren van de raad ligt sterk de nadruk op de rol van eigenaar van de gemeenschappelijke regeling: de raad ontvangt over het algemeen zeer veel (technisch) gedetailleerde informatie over de bedrijfsvoering van de gemeenschappelijke regelingen en weinig informatie over de maatschappelijke doelen die men nastreeft (doelbereik, maatschappelijke prestaties/uitkomsten, maatschappelijke belangen). Opvallend is verder dat de gemeenteraad nauwelijks expliciete informatie over de kwaliteit van de dienstverlening van de gemeenschappelijke regelingen aan de eigen inwoners ontvangt.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

• Er is een degelijke Nota Verbonden Partijen, maar deze is (met name door de wijziging Wgr) niet meer actueel. De Nota Verbonden Partijen dateert van 2018. Op 1 juli 2022 trad een wijziging van de Wet gemeenschappelijke regelingen in werking. De wijziging heeft tot doel de democratische legitimatie van gemeenschappelijke regelingen te versterken. De kaderstellende en controlerende rollen die gemeenteraden hierbij hebben, worden daartoe versterkt. Deze versterking van de rollen van de raad komt niet tot uitdrukking in het huidige beleid van de gemeente Katwijk ten aanzien van verbonden partijen.

Beleid(sdoelen)

• Er is een degelijke Nota Verbonden Partijen, maar deze is (met name door de wijziging Wgr) niet meer actueel. De Nota Verbonden Partijen dateert van 2018. Op 1 juli 2022 trad een wijziging van de Wet gemeenschappelijke regelingen in werking. De wijziging heeft tot doel de democratische legitimatie van gemeenschappelijke regelingen te versterken. De kaderstellende en controlerende rollen die gemeenteraden hierbij hebben, worden daartoe versterkt. Deze versterking van de rollen van de raad komt niet tot uitdrukking in het huidige beleid van de gemeente Katwijk ten aanzien van verbonden partijen.
• In de Nota Verbonden Partijen zijn verschillende sturingsinstrumenten opgenomen die in de praktijk onvoldoende worden gebruikt. De Nota Verbonden Partijen biedt verschillende handvatten om vorm te geven aan de aansturing van verbonden partijen. Met de Meetlat Herijking Taakuitvoering, de beoogde inzet van Toezichtarrangementen en de indeling in Basis-, Plus- en Plusplus-pakketten heeft de gemeente instrumenten in handen voor het aangaan van relaties met nieuwe verbonden partijen, het bepalen van de aard en de intensiteit van sturing op verbonden partijen en voor de informatievoorziening over verbonden partijen aan de raad. Deze instrumenten zijn onvoldoende bekend en worden onvoldoende benut door bestuur en ambtelijke organisatie.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• In de Nota Verbonden Partijen zijn verschillende sturingsinstrumenten opgenomen die in de praktijk onvoldoende worden gebruikt. De Nota Verbonden Partijen biedt verschillende handvatten om vorm te geven aan de aansturing van verbonden partijen. Met de Meetlat Herijking Taakuitvoering, de beoogde inzet van Toezichtarrangementen en de indeling in Basis-, Plus- en Plusplus-pakketten heeft de gemeente instrumenten in handen voor het aangaan van relaties met nieuwe verbonden partijen, het bepalen van de aard en de intensiteit van sturing op verbonden partijen en voor de informatievoorziening over verbonden partijen aan de raad. Deze instrumenten zijn onvoldoende bekend en worden onvoldoende benut door bestuur en ambtelijke organisatie.

Kaderstellende rol

• In de Nota Verbonden Partijen zijn verschillende sturingsinstrumenten opgenomen die in de praktijk onvoldoende worden gebruikt. De Nota Verbonden Partijen biedt verschillende handvatten om vorm te geven aan de aansturing van verbonden partijen. Met de Meetlat Herijking Taakuitvoering, de beoogde inzet van Toezichtarrangementen en de indeling in Basis-, Plus- en Plusplus-pakketten heeft de gemeente instrumenten in handen voor het aangaan van relaties met nieuwe verbonden partijen, het bepalen van de aard en de intensiteit van sturing op verbonden partijen en voor de informatievoorziening over verbonden partijen aan de raad. Deze instrumenten zijn onvoldoende bekend en worden onvoldoende benut door bestuur en ambtelijke organisatie.
• Raadsleden pakken graag hun rol als kadersteller en controleur, maar voelen zich daartoe nog niet uitgerust. Raadsleden willen graag hun rol als kadersteller en controleur beter oppakken waar het gaat om verbonden partijen, maar voelen zich nog niet volledig geëquipeerd voor die rol.
• Om goed te kunnen kader stellen en controleren is aan de ene kant meer inhoudelijke kennis en expertise nodig van het thema, maar aan de andere kant ook van de governance in algemene zin op verbonden partijen. Er is bij de raad behoefte aan overzichtelijke informatie die hen in staat stelt om het grote aantal verbonden partijen (zestien bij elkaar) allemaal de juiste aandacht te schenken.

Controlerende rol

• Raadsleden pakken graag hun rol als kadersteller en controleur, maar voelen zich daartoe nog niet uitgerust. Raadsleden willen graag hun rol als kadersteller en controleur beter oppakken waar het gaat om verbonden partijen, maar voelen zich nog niet volledig geëquipeerd voor die rol.
• Om goed te kunnen kader stellen en controleren is aan de ene kant meer inhoudelijke kennis en expertise nodig van het thema, maar aan de andere kant ook van de governance in algemene zin op verbonden partijen. Er is bij de raad behoefte aan overzichtelijke informatie die hen in staat stelt om het grote aantal verbonden partijen (zestien bij elkaar) allemaal de juiste aandacht te schenken.
• Raadsleden gebruiken de mogelijkheden voor sturen en controleren nog beperkt. Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat de raadsleden op dit moment weinig gebruikmaken van de mogelijkheden en instrumenten die er zijn om (bij) te sturen op verbonden partijen. Het vergt veel tijd en aandacht om controle te houden, laat staan daar ook bestuurlijke en politieke keuzes bij te maken.
• Er worden dan ook weinig zienswijzen ingediend door de raad. Raadsleden zijn over het algemeen tevreden over de uitvoering door de verbonden partijen, maar de hoeveelheid werk en vooral de aandacht die er is voor goed sturen, controleren en toezien spelen een rol. Dit zorgt tegelijkertijd wel voor onbehagen bij de raad.
• Raadsleden geven aan via de P&C-cyclus veel stukken te ontvangen, maar tegelijkertijd hebben ze geen goed beeld waarmee ze nou echt kunnen sturen. Het is
  voor hen ook onduidelijk wat er met hun inbreng gebeurt en hoe groot hun invloed is bij de verschillende verbonden partijen. Onbewust weerhoudt dat (zeker bij regionale verbonden partijen) raadsleden ervan om eigen zienswijzen in te dienen. Lokaal weet men wat er speelt, maar regionaal zijn raadsleden geneigd de zienswijze van het college te volgen.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• Om goed te kunnen kader stellen en controleren is aan de ene kant meer inhoudelijke kennis en expertise nodig van het thema, maar aan de andere kant ook van de governance in algemene zin op verbonden partijen. Er is bij de raad behoefte aan overzichtelijke informatie die hen in staat stelt om het grote aantal verbonden partijen (zestien bij elkaar) allemaal de juiste aandacht te schenken.

Informatievoorziening controle

• Om goed te kunnen kader stellen en controleren is aan de ene kant meer inhoudelijke kennis en expertise nodig van het thema, maar aan de andere kant ook van de governance in algemene zin op verbonden partijen. Er is bij de raad behoefte aan overzichtelijke informatie die hen in staat stelt om het grote aantal verbonden partijen (zestien bij elkaar) allemaal de juiste aandacht te schenken.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Er wordt weinig samengewerkt of afgestemd tussen raden in de regio. Contacten met andere gemeenten zijn van belang, maar er wordt nog weinig samengewerkt op raadsniveau. Al zijn er wel uitzonderingen (Holland-Rijnland) en worden er ook initiatieven genomen op dit vlak, zoals voor de GR Hecht. Binnen een verbonden partij is de gemeente Katwijk niet de enige die wil sturen en invloed wil uitoefenen: ook de andere deelnemers hebben belangen en standpunten. De gesproken raadsleden, maar ook de verbonden partijen zien meerwaarde in samenwerking tussen de raadsrapporteurs van de deelnemende gemeenten. Dit leidt tot meer kennisdeling en de (voor)afstemming van reacties zorgt voor minder administratieve last bij de verbonden partijen, maar ook een behapbaardere informatiestroom voor individuele raadsleden.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• De ‘Nota Verbonden Partijen’ is niet meer actueel en geeft weinig richting voor maatwerk.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• Het college, de ambtelijke organisatie en verbonden partijen zijn tevreden over het samenspel, maar de sturing en controle zijn tegelijkertijd ook kwetsbaar door gebrekkige coördinatie.

Kaderstellende rol

• De raad zoekt naar passende invulling van de kaderstellende en controlerende rol ten aanzien van verbonden partijen.
• Het college, de ambtelijke organisatie en verbonden partijen zijn tevreden over het samenspel, maar de sturing en controle zijn tegelijkertijd ook kwetsbaar door gebrekkige coördinatie.
• Het college, de ambtelijke organisatie en verbonden partijen zijn tevreden over het samenspel, maar de sturing en controle zijn tegelijkertijd ook kwetsbaar door gebrekkige coördinatie.

Controlerende rol

• Een aantal factoren uit de Leusdense werkwijze leiden tot meer grip op verbonden partijen. Dit zijn met name de raadsrapporteurs, directe lijnen tussen gemeente en verbonden partijen én regionale samenwerking op het gebied van informatievoorziening.
• De raad zoekt naar passende invulling van de kaderstellende en controlerende rol ten aanzien van verbonden partijen.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• Informatievoorziening conform afspraak, maar te weinig faciliterend ervaren.
• Het college ziet dat door de timing van informatievoorziening weinig ruimte overblijft voor het politieke proces en coalitievorming in het bijzonder.

Informatievoorziening controle

• Informatievoorziening conform afspraak, maar te weinig faciliterend ervaren.
• Raadsleden zouden eerder informatie willen ontvangen over verbonden partijen om zo beter te kunnen sturen en controleren.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Informatievoorziening conform afspraak, maar te weinig faciliterend ervaren.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Een aantal factoren uit de Leusdense werkwijze leiden tot meer grip op verbonden partijen. Dit zijn met name de raadsrapporteurs, directe lijnen tussen gemeente en verbonden partijen én regionale samenwerking op het gebied van informatievoorziening.
• Het college, de ambtelijke organisatie en verbonden partijen zijn tevreden over het samenspel, maar de sturing en controle zijn tegelijkertijd ook kwetsbaar door gebrekkige coördinatie.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Een aantal factoren uit de Leusdense werkwijze leiden tot meer grip op verbonden partijen. Dit zijn met name de raadsrapporteurs, directe lijnen tussen gemeente en verbonden partijen én regionale samenwerking op het gebied van informatievoorziening.
• Regionale afspraken op het gebied van informatievoorziening zijn succesvol, maar een verdergaande samenwerking waarbij gemeenten en provincie en hun democratisch gekozen besturen hun krachten bundelen komt niet van de grond.

Praktijk uitvoering

• Het college, de ambtelijke organisatie en verbonden partijen zijn tevreden over het samenspel, maar de sturing en controle zijn tegelijkertijd ook kwetsbaar door gebrekkige coördinatie.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• De gemeente Montferland heeft geen duidelijke visie op samenwerking in de regio. De gemeente Montferland heeft achttien samenwerkingsverbanden, waarvan twaalf verbonden partijen. Montferland heeft geen duidelijke, vastgestelde visie op samenwerking in de regio. Het huidige kader, de Nota Verbonden Partijen, is instrumenteel van aard. Een nieuw kader is in ontwikkeling.
• Het maken van gerichte keuzes rondom het deelnemen, uittreden of sturen op samenwerkingen, is zonder duidelijke visie complex omdat dan het kader ontbreekt.
• Ook zorgt het niet hebben van een duidelijke visie ervoor dat Montferland zelf geen doelen stelt voor samenwerkingen, maar volgend is in de doelen van de verbonden partijen zelf.
• De samenwerkingsverbanden van Montferland brengen weinig financieel risico met zich mee, focus ligt op financieel rendement. Het gemeentelijke belang in de samenwerkingsverbanden is wisselend, echter over de financiële bijdrage vanuit de gemeente wordt juist en volledig gerapporteerd in het begrotings- en verantwoordingsinstrumentarium.
• Uit het onderzoek blijkt dat verbonden partijen over het algemeen als een verplichting worden gezien in Montferland; de voorkeur wordt gegeven aan het behouden van autonomie.
• Montferland is zoekende welke samenwerkingsverbanden zij aan wil gaan. Montferland is zoekende naar welke samenwerkingsverbanden zij aan wil gaan. Dat wordt onder andere verklaard door de herindelingsgeschiedenis en de geografische ligging van de gemeente. Er bestaat daardoor zowel een oriëntatie op de Achterhoek als op de Liemers. Maar ook het feit dat er (nog) geen vastgestelde visie is, verklaart dat Montferland geen strategische keuzes rondom regionale samenwerking maakt.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• De samenwerkingsverbanden van Montferland brengen weinig financieel risico met zich mee, focus ligt op financieel rendement. Het gemeentelijke belang in de samenwerkingsverbanden is wisselend, echter over de financiële bijdrage vanuit de gemeente wordt juist en volledig gerapporteerd in het begrotings- en verantwoordingsinstrumentarium.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

• De samenwerkingsverbanden van Montferland brengen weinig financieel risico met zich mee, focus ligt op financieel rendement. Het gemeentelijke belang in de samenwerkingsverbanden is wisselend, echter over de financiële bijdrage vanuit de gemeente wordt juist en volledig gerapporteerd in het begrotings- en verantwoordingsinstrumentarium.
• Het overgrote deel van deze verbonden partijen richt zich op uitvoering en brengt weinig financieel risico met zich mee.
• De uitgaven aan verbonden partijen zijn tussen 2016 en 2019 gehalveerd.

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• De sturing op de verbonden partijen, door raad én college, vindt vooral plaats op basis van financiële overwegingen.

Kaderstellende rol

-

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

• Informatievoorziening over verbonden partijen gefragmenteerd, daardoor mist de raad inzicht. De Montferlandse gemeenteraad wordt op verschillende momenten op de hoogte gebracht van de stand van zaken rondom verbonden partijen en wordt geraadpleegd omtrent het maken van keuzes. De informatievoorziening over verbonden partijen is juist en tijdig. Tegelijkertijd wordt informatie fragmentarisch gedeeld, waardoor de raad inzicht mist. Het ontbeert een deel van de raadsleden aan kennis om dergelijke informatiestukken te kunnen doorgronden.
• Daarnaast ligt de nadruk binnen de informatievoorziening sterk op financiële informatie: de maatschappelijke resultaten van de verschillende verbonden partijen worden in de bestaande informatievoorziening te beperkt geëxpliciteerd.
• De raad gaat ook zelf niet actief op zoek naar deze informatie, bijvoorbeeld door het stellen van schriftelijke of mondelinge vragen of door werkbezoeken. Door het fragmentarisch delen van informatie en de nadruk op financiën, is de informatievoorziening onvoldoende om goed te kunnen controleren en sturen.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• Informatievoorziening over verbonden partijen gefragmenteerd, daardoor mist de raad inzicht. De Montferlandse gemeenteraad wordt op verschillende momenten op de hoogte gebracht van de stand van zaken rondom verbonden partijen en wordt geraadpleegd omtrent het maken van keuzes. De informatievoorziening over verbonden partijen is juist en tijdig. Tegelijkertijd wordt informatie fragmentarisch gedeeld, waardoor de raad inzicht mist. Het ontbeert een deel van de raadsleden aan kennis om dergelijke informatiestukken te kunnen doorgronden.
• Daarnaast ligt de nadruk binnen de informatievoorziening sterk op financiële informatie: de maatschappelijke resultaten van de verschillende verbonden partijen worden in de bestaande informatievoorziening te beperkt geëxpliciteerd.
• De raad gaat ook zelf niet actief op zoek naar deze informatie, bijvoorbeeld door het stellen van schriftelijke of mondelinge vragen of door werkbezoeken. Door het fragmentarisch delen van informatie en de nadruk op financiën, is de informatievoorziening onvoldoende om goed te kunnen controleren en sturen.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Montferland is zoekende welke samenwerkingsverbanden zij aan wil gaan. Montferland is zoekende naar welke samenwerkingsverbanden zij aan wil gaan. Dat wordt onder andere verklaard door de herindelingsgeschiedenis en de geografische ligging van de gemeente. Er bestaat daardoor zowel een oriëntatie op de Achterhoek als op de Liemers. Maar ook het feit dat er (nog) geen vastgestelde visie is, verklaart dat Montferland geen strategische keuzes rondom regionale samenwerking maakt.
• Beeld van Montferland als samenwerkingspartner is negatief. In de huidige praktijk van samenwerking beroept Montferland zich op de ‘schakelfunctie’ tussen de Regio Achterhoek en de Regio Arnhem-Nijmegen. Dat is gezien de herindelingsgeschiedenis en de geografische ligging goed te verklaren, maar wordt door de externe samenwerkingspartners geassocieerd met ‘consumptief keuzegedrag’. Zij zien liever een samenwerking waarbij er gedeeld wordt in het ‘zoet en het zuur’. Ook de beeldvorming over de bestuurskracht van de gemeente is negatief. Montferland is volgens externe gesprekspartners op dit moment geen betrouwbare samenwerkingspartner.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Montferland is zoekende welke samenwerkingsverbanden zij aan wil gaan. Montferland is zoekende naar welke samenwerkingsverbanden zij aan wil gaan. Dat wordt onder andere verklaard door de herindelingsgeschiedenis en de geografische ligging van de gemeente. Er bestaat daardoor zowel een oriëntatie op de Achterhoek als op de Liemers. Maar ook het feit dat er (nog) geen vastgestelde visie is, verklaart dat Montferland geen strategische keuzes rondom regionale samenwerking maakt.
• Beeld van Montferland als samenwerkingspartner is negatief. In de huidige praktijk van samenwerking beroept Montferland zich op de ‘schakelfunctie’ tussen de Regio Achterhoek en de Regio Arnhem-Nijmegen. Dat is gezien de herindelingsgeschiedenis en de geografische ligging goed te verklaren, maar wordt door de externe samenwerkingspartners geassocieerd met ‘consumptief keuzegedrag’. Zij zien liever een samenwerking waarbij er gedeeld wordt in het ‘zoet en het zuur’. Ook de beeldvorming over de bestuurskracht van de gemeente is negatief. Montferland is volgens externe gesprekspartners op dit moment geen betrouwbare samenwerkingspartner.

Praktijk uitvoering

• Het overgrote deel van deze verbonden partijen richt zich op uitvoering en brengt weinig financieel risico met zich mee.

Prestaties

• Rendement van samenwerkingen, en in het bijzonder de samenwerking met de regio’s Arnhem-Nijmegen en Achterhoek, is niet vast te stellen. De maatschappelijke doelstellingen van de verschillende samenwerkingen van de gemeente zijn beperkt expliciet gemaakt, in sommige gevallen te achterhalen, maar informatie daarover is verspreid over verschillende documenten terug te vinden en blijft veelal impliciet. Dit geldt ook voor de regio’s Arnhem-Nijmegen en Achterhoek. Het is daardoor niet mogelijk om een beeld te vormen over het rendement van de verschillende verbonden partijen, alsook niet mogelijk om tot een weging te komen in een keuze op basis van rendement tussen de samenwerking met de regio Achterhoek dan wel Regio Arnhem Nijmegen.

Resultaten

• Rendement van samenwerkingen, en in het bijzonder de samenwerking met de regio’s Arnhem-Nijmegen en Achterhoek, is niet vast te stellen. De maatschappelijke doelstellingen van de verschillende samenwerkingen van de gemeente zijn beperkt expliciet gemaakt, in sommige gevallen te achterhalen, maar informatie daarover is verspreid over verschillende documenten terug te vinden en blijft veelal impliciet. Dit geldt ook voor de regio’s Arnhem-Nijmegen en Achterhoek. Het is daardoor niet mogelijk om een beeld te vormen over het rendement van de verschillende verbonden partijen, alsook niet mogelijk om tot een weging te komen in een keuze op basis van rendement tussen de samenwerking met de regio Achterhoek dan wel Regio Arnhem Nijmegen.

Effectiviteit

• Rendement van samenwerkingen, en in het bijzonder de samenwerking met de regio’s Arnhem-Nijmegen en Achterhoek, is niet vast te stellen. De maatschappelijke doelstellingen van de verschillende samenwerkingen van de gemeente zijn beperkt expliciet gemaakt, in sommige gevallen te achterhalen, maar informatie daarover is verspreid over verschillende documenten terug te vinden en blijft veelal impliciet. Dit geldt ook voor de regio’s Arnhem-Nijmegen en Achterhoek. Het is daardoor niet mogelijk om een beeld te vormen over het rendement van de verschillende verbonden partijen, alsook niet mogelijk om tot een weging te komen in een keuze op basis van rendement tussen de samenwerking met de regio Achterhoek dan wel Regio Arnhem Nijmegen.
• Daarnaast ligt de nadruk binnen de informatievoorziening sterk op financiële informatie: de maatschappelijke resultaten van de verschillende verbonden partijen worden in de bestaande informatievoorziening te beperkt geëxpliciteerd.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• De gemeente Nieuwegein heeft op hoofdlijnen haar governance en informatievoorziening met betrekking tot de gemeenschappelijke regelingen op orde, maar er zijn belangrijke verbeterpunten om de grip van de gemeenteraad te versterken.

Kaderstellende rol

• De gemeente Nieuwegein heeft op hoofdlijnen haar governance en informatievoorziening met betrekking tot de gemeenschappelijke regelingen op orde, maar er zijn belangrijke verbeterpunten om de grip van de gemeenteraad te versterken.
• De gemeenteraad beschikt in theorie over een breed scala aan instrumenten om invloed uit te oefenen, mede dankzij de wijziging van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) per 1 juli 2022. In de praktijk blijkt echter dat deze instrumenten nog onvoldoende structureel en effectief worden ingezet.
• De raad toont op onderdelen groeiende interesse, zoals blijkt uit het toenemend aantal zienswijzen en moties, maar stuurt tegelijkertijd relatief vaak op detailniveau of op bedrijfsvoering, wat de effectiviteit van de kaderstellende en controlerende taak niet altijd ten goede komt.
• Ten slotte is het raadsrapporteursmodel een kansrijk instrument om de grip van de raad te versterken, mits zorgvuldig ingericht en gedragen door de raad. Eerdere pogingen faalden vanwege gebrek aan draagvlak en politieke tegenstellingen, maar recente signalen uit de raad wijzen op hernieuwde interesse.

Controlerende rol

• De gemeente Nieuwegein heeft op hoofdlijnen haar governance en informatievoorziening met betrekking tot de gemeenschappelijke regelingen op orde, maar er zijn belangrijke verbeterpunten om de grip van de gemeenteraad te versterken.
• De gemeenteraad beschikt in theorie over een breed scala aan instrumenten om invloed uit te oefenen, mede dankzij de wijziging van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) per 1 juli 2022. In de praktijk blijkt echter dat deze instrumenten nog onvoldoende structureel en effectief worden ingezet.
• De betrokkenheid en invloed van de gemeenteraad verschilt sterk per gemeenschappelijke regeling. Met name bij de BghU is de bestuurlijke en ambtelijke afstand groot, mede door het ontbreken van een duidelijke DB/AB-structuur en een beperkte beleidsvrijheid. De oprichting van een stuurgroep vormt een stap in de richting van versterking van de grip.
• Bij WIL daarentegen is de betrokkenheid van de gemeente groot, mede vanwege het financiële belang en de vertegenwoordiging in zowel het AB als DB, hoewel ook hier uitvoering en naleving van afspraken een punt van zorg blijven.
• De GGDrU bevindt zich qua grip in een tussengebied: beleidsmatig is er weinig ruimte vanwege wettelijke taken, maar op maatwerkonderdelen ervaart de gemeente enige sturingsruimte.
• De raad toont op onderdelen groeiende interesse, zoals blijkt uit het toenemend aantal zienswijzen en moties, maar stuurt tegelijkertijd relatief vaak op detailniveau of op bedrijfsvoering, wat de effectiviteit van de kaderstellende en controlerende taak niet altijd ten goede komt.
• Ten slotte is het raadsrapporteursmodel een kansrijk instrument om de grip van de raad te versterken, mits zorgvuldig ingericht en gedragen door de raad. Eerdere pogingen faalden vanwege gebrek aan draagvlak en politieke tegenstellingen, maar recente signalen uit de raad wijzen op hernieuwde interesse.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• De informatievoorziening aan de gemeenteraad is wisselend van kwaliteit en sluit lang niet altijd aan bij de behoefte aan beknopte, tijdige en sturingsgerichte informatie. Dit leidt tot een informatiepositie die door een derde van de raadsleden als onvoldoende wordt ervaren.

Informatievoorziening controle

• De informatievoorziening aan de gemeenteraad is wisselend van kwaliteit en sluit lang niet altijd aan bij de behoefte aan beknopte, tijdige en sturingsgerichte informatie. Dit leidt tot een informatiepositie die door een derde van de raadsleden als onvoldoende wordt ervaren.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

• De gemeente Nieuwegein heeft op hoofdlijnen haar governance en informatievoorziening met betrekking tot de gemeenschappelijke regelingen op orde, maar er zijn belangrijke verbeterpunten om de grip van de gemeenteraad te versterken.

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• De betrokkenheid en invloed van de gemeenteraad verschilt sterk per gemeenschappelijke regeling. Met name bij de BghU is de bestuurlijke en ambtelijke afstand groot, mede door het ontbreken van een duidelijke DB/AB-structuur en een beperkte beleidsvrijheid. De oprichting van een stuurgroep vormt een stap in de richting van versterking van de grip.
• Bij WIL daarentegen is de betrokkenheid van de gemeente groot, mede vanwege het financiële belang en de vertegenwoordiging in zowel het AB als DB, hoewel ook hier uitvoering en naleving van afspraken een punt van zorg blijven.
• De GGDrU bevindt zich qua grip in een tussengebied: beleidsmatig is er weinig ruimte vanwege wettelijke taken, maar op maatwerkonderdelen ervaart de gemeente enige sturingsruimte.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Er zijn eerste stappen gezet in het verbeteren van de samenwerking tussen gemeenten, onder meer door de inzet van een raadsadviseur regionale samenwerking en de oprichting van raadsplatforms. Deze ontwikkelingen zijn veelbelovend, maar staan nog in de kinderschoenen.
• Het ontbreekt nog aan structurele en geformaliseerde samenwerking tussen gemeenteraden om gezamenlijke invloed uit te oefenen op gemeenschappelijke regelingen, wat met name bij regelingen met veel deelnemende gemeenten, zoals de GGDrU, essentieel is.
• Ten slotte is het raadsrapporteursmodel een kansrijk instrument om de grip van de raad te versterken, mits zorgvuldig ingericht en gedragen door de raad. Eerdere pogingen faalden vanwege gebrek aan draagvlak en politieke tegenstellingen, maar recente signalen uit de raad wijzen op hernieuwde interesse.

Praktijk uitvoering

• Bij WIL daarentegen is de betrokkenheid van de gemeente groot, mede vanwege het financiële belang en de vertegenwoordiging in zowel het AB als DB, hoewel ook hier uitvoering en naleving van afspraken een punt van zorg blijven.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

gerealiseerd, maar de gemeenten zijn duurder uit dan zij voor ogen hadden.

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

-

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

• De raad voldoet in onvoldoende mate aan de doelstelling van de wet. De raad heeft zichzelf in haar taken en bevoegdheden deels buitenspel gezet.

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• In de meeste gevallen zijn de verplichte wijzigingen op basis van de Wijzigingswet Wet gemeenschappelijke regelingen doorgevoerd en in een enkel geval ook een aantal niet-verplichte wijzigingen. Een klein aantal regelingen zijn dusdanig technisch van aard dat dat het niet zinvol is deze op niet-verplichte artikelen te wijzigen.

Kaderstellende rol

• In de meeste gevallen zijn de verplichte wijzigingen op basis van de Wijzigingswet Wet gemeenschappelijke regelingen doorgevoerd en in een enkel geval ook een aantal niet-verplichte wijzigingen. Een klein aantal regelingen zijn dusdanig technisch van aard dat dat het niet zinvol is deze op niet-verplichte artikelen te wijzigen.
• In een enkel geval is gebleken dat door het indienen van zienswijzen door een of meer deelnemende gemeenten de regeling nog niet is vastgesteld.
• n een overleg met de griffier hebben de fractievoorzitters aangegeven geen behoefte te hebben om wijzigingen (anders dan de verplichte) aan te brengen.
• Ook had men geen behoefte aan een adviescommissie.
• De conclusie moet luiden dat de raad zich onvoldoende bewust (dan wel bewust terughoudend) is geweest dat de wijzigingen in de GR-en de controlerende (en soms ook kaderstellende) positie van de gemeenteraad beperkt is opgepakt.
• De raad voldoet in onvoldoende mate aan de doelstelling van de wet. De raad heeft zichzelf in haar taken en bevoegdheden deels buitenspel gezet.

Controlerende rol

• Ook had men geen behoefte aan een adviescommissie.
• De conclusie moet luiden dat de raad zich onvoldoende bewust (dan wel bewust terughoudend) is geweest dat de wijzigingen in de GR-en de controlerende (en soms ook kaderstellende) positie van de gemeenteraad beperkt is opgepakt.
• De raad voldoet in onvoldoende mate aan de doelstelling van de wet. De raad heeft zichzelf in haar taken en bevoegdheden deels buitenspel gezet.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

• In de meeste gevallen zijn de verplichte wijzigingen op basis van de Wijzigingswet Wet gemeenschappelijke regelingen doorgevoerd en in een enkel geval ook een aantal niet-verplichte wijzigingen. Een klein aantal regelingen zijn dusdanig technisch van aard dat dat het niet zinvol is deze op niet-verplichte artikelen te wijzigen.
• In een enkel geval is gebleken dat door het indienen van zienswijzen door een of meer deelnemende gemeenten de regeling nog niet is vastgesteld.

Organisatie verbonden partij

• In de meeste gevallen zijn de verplichte wijzigingen op basis van de Wijzigingswet Wet gemeenschappelijke regelingen doorgevoerd en in een enkel geval ook een aantal niet-verplichte wijzigingen. Een klein aantal regelingen zijn dusdanig technisch van aard dat dat het niet zinvol is deze op niet-verplichte artikelen te wijzigen.
• In een enkel geval is gebleken dat door het indienen van zienswijzen door een of meer deelnemende gemeenten de regeling nog niet is vastgesteld.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• In de meeste gevallen zijn de verplichte wijzigingen op basis van de Wijzigingswet Wet gemeenschappelijke regelingen doorgevoerd en in een enkel geval ook een aantal niet-verplichte wijzigingen. Een klein aantal regelingen zijn dusdanig technisch van aard dat dat het niet zinvol is deze op niet-verplichte artikelen te wijzigen.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

-

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

• De kwaliteit van de informatie die Gedeputeerde Staten naar Provinciale Staten stuurden over de bereikte maatschappelijke resultaten van de NOM was ontoereikend voor Provinciale Staten om goed te kunnen controleren. Dat komt doordat die informatie geen goede indicatoren bevatte waarmee Provinciale Staten zicht konden krijgen op de bijdrage van de NOM aan de versterking van de regionale economische structuur.
• Er zijn geen aanwijzingen dat het gedeelde eigenaarschap, en de invulling daarvan door de provincies, van invloed is geweest op de informatievoorziening.
• In opdracht van de aandeelhouders hield de NOM vooral informatie bij over de output van activiteiten.
• Voor zover de NOM wel naar het effect keek, hanteerde ze daar een indicator voor die geen betrouwbaar beeld geeft.
• Provinciale Staten ontvingen verder vooral informatie over de output van de NOM op het niveau van het Noorden als geheel en minder op provincie-specifiek niveau.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• In opdracht van de aandeelhouders hield de NOM vooral informatie bij over de output van activiteiten.
• Voor zover de NOM wel naar het effect keek, hanteerde ze daar een indicator voor die geen betrouwbaar beeld geeft.
• Provinciale Staten ontvingen verder vooral informatie over de output van de NOM op het niveau van het Noorden als geheel en minder op provincie-specifiek niveau.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Er zijn geen aanwijzingen dat het gedeelde eigenaarschap, en de invulling daarvan door de provincies, van invloed is geweest op de informatievoorziening.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

• In opdracht van de aandeelhouders hield de NOM vooral informatie bij over de output van activiteiten.
• Voor zover de NOM wel naar het effect keek, hanteerde ze daar een indicator voor die geen betrouwbaar beeld geeft.

Prestaties

• In opdracht van de aandeelhouders hield de NOM vooral informatie bij over de output van activiteiten.

Resultaten

• In opdracht van de aandeelhouders hield de NOM vooral informatie bij over de output van activiteiten.

Effectiviteit

• De kwaliteit van de informatie die Gedeputeerde Staten naar Provinciale Staten stuurden over de bereikte maatschappelijke resultaten van de NOM was ontoereikend voor Provinciale Staten om goed te kunnen controleren. Dat komt doordat die informatie geen goede indicatoren bevatte waarmee Provinciale Staten zicht konden krijgen op de bijdrage van de NOM aan de versterking van de regionale economische structuur.
• Voor zover de NOM wel naar het effect keek, hanteerde ze daar een indicator voor die geen betrouwbaar beeld geeft.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

• In het plan rekent de gemeente met een laag percentage ‘bijkomende en onvoorziene kosten’ dat ook niet naar rato wordt verhoogd als de bouwkosten stijgen. De bouw overschrijdt de investeringsbegroting uiteindelijk met 24%. Tijdens de bouw blijkt dat bepaalde kostenposten hoger uitvallen dan waarvan werd uitgegaan, zoals de inrichtingskosten en de kosten voor internet en de leges. Het moge duidelijk zijn dat de hoogte van de lening hierdoor toenam.

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• Het investeringsvoorstel van het college had geen risicoparagraaf. Ofschoon de BTW-kwestie wel wordt genoemd in de risicoparagraaf wordt genoemd, ontbreekt een scenario van de consequenties van een negatief besluit hierover voor de investeringsbegroting en de exploitatie van het Biosintrum. Ook andere risico’s over de inkomsten en uitgaven en de financiering ervan zijn onvoldoende uitgewerkt. In een groot project als Biosintrum mogen een risicoparagraaf en meerdere scenario’s niet ontbreken. Niet alleen de investering werd steeds groter voor de gemeente, ook de exploitatie toonde alsmaar ongunstiger cijfers. Dit heeft er vooral mee te maken dat de eerste exploitatiebegrotingen waren opgesteld door de gemeente. Later stelde de stichting een completere exploitatiebegroting op waarin ontbrekende posten waren opgenomen en andere bedragen realistischer waren ingeschat.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

• Door de financiering halverwege het project om te gooien kreeg de gemeente alle financiële risico’s. Het college nam te veel risico en de raad controleerde te laat en te weinig.

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• De rekenkamercommissie concludeert dat het college en raad in Ooststellingwerf heel graag het Biosintrum wilden bouwen en daardoor te weinig kritische afstand hadden.
• Door de financiering halverwege het project om te gooien kreeg de gemeente alle financiële risico’s. Het college nam te veel risico en de raad controleerde te laat en te weinig.
• Het verloop van de verschillende stappen in het proces om te komen tot het Biosintrum is niet altijd goed te achterhalen en niet altijd goed te verklaren of te onderbouwen. De professionaliteit van de aanpak en de begeleiding van het proces had beter gekund.

Kaderstellende rol

• De rekenkamercommissie concludeert dat het college en raad in Ooststellingwerf heel graag het Biosintrum wilden bouwen en daardoor te weinig kritische afstand hadden.
• Tot de financiële tekorten zichtbaar werden, steunde de gemeenteraad minus één fractie vrijwel onverkort de plannen van het college. Tijdens de vergaderingen stelden raadsleden wel veel kritische vragen. Over de stichting, de investering en over de exploitatie stelde de raad tientallen indringende vragen. Maar op een enkele fractie na, nam iedereen genoegen met de gegeven antwoorden. Terwijl de raad het besluit aan had kunnen houden en aangepaste voorstellen had kunnen eisen. Op het moment dat het college voorstelde van de banklening af te zien en als gemeente zelf het geld uit te lenen, had de raad door moeten vragen. Een bank haakt immers niet zomaar af. Externe partijen zijn vaak een graadmeter voor de kwaliteit van de plannen. Daar had de raad onvoldoende oog voor.
• Door zelf een lening van €1m aan de stichting te willen verstrekken, nam het risico voor de gemeente met dat bedrag toe tot in totaal €2m. De raad had in de ogen van de rekenkamercommissie hierop door moeten vragen en het besluit uit kunnen stellen. Dat dan het project dreigde niet door te gaan, had voor het college ook een aansporing kunnen zijn de puntjes wél op de i te zetten.

Controlerende rol

• De rekenkamercommissie concludeert dat het college en raad in Ooststellingwerf heel graag het Biosintrum wilden bouwen en daardoor te weinig kritische afstand hadden.
• Door de financiering halverwege het project om te gooien kreeg de gemeente alle financiële risico’s. Het college nam te veel risico en de raad controleerde te laat en te weinig.
• Tot de financiële tekorten zichtbaar werden, steunde de gemeenteraad minus één fractie vrijwel onverkort de plannen van het college. Tijdens de vergaderingen stelden raadsleden wel veel kritische vragen. Over de stichting, de investering en over de exploitatie stelde de raad tientallen indringende vragen. Maar op een enkele fractie na, nam iedereen genoegen met de gegeven antwoorden. Terwijl de raad het besluit aan had kunnen houden en aangepaste voorstellen had kunnen eisen. Op het moment dat het college voorstelde van de banklening af te zien en als gemeente zelf het geld uit te lenen, had de raad door moeten vragen. Een bank haakt immers niet zomaar af. Externe partijen zijn vaak een graadmeter voor de kwaliteit van de plannen. Daar had de raad onvoldoende oog voor.
• Wanneer de financiële tegenvallers bij de bouw en inrichting aan de raad worden gemeld, worden de debatten in de raad feller. Als dan aan het einde van 2017 weer extra geld nodig is, wordt de raad erg kritisch. En na de verkiezingen in 2018 neemt de raad alsnog het heft in handen. Maar dan is het Biosintrum al opgeleverd en lopen de kosten steeds verder op. De controlerende taak heeft de raad in de ogen van de rekenkamercommissie pas uitgevoerd toen het al te laat was.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• Uit het onderzoek is niet gebleken dat het college de raad bewust voor de besluitvorming belangrijke informatie heeft onthouden.
• Bij de voorbereiding en uitwerking van het plan zijn diverse externe adviseurs betrokken. Van een daadwerkelijke second opinion is echter geen sprake geweest. Ook zijn geen scenario’s ontwikkeld en aan de raad voorgelegd.

Informatievoorziening controle

• Uit het onderzoek is niet gebleken dat het college de raad bewust voor de besluitvorming belangrijke informatie heeft onthouden.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

• Door de gemeentelijke organisatie alleen op afroep te gebruiken en geen formele projectorganisatie in te richten werd extra risico gelopen.
• Het project Biosintrum wordt vooral door de portefeuillehouder en een ambtelijk projectleider getrokken. Deze ambtenaar die eerst onder een afdelingshoofd viel, werd vervolgens rechtstreeks onder de gemeentesecretaris en portefeuillehouder geplaatst. Er was sprake van een weinig formele projectorganisatie.
• Et ontbrak in de projectorganisatie aan voldoende ‘checks & balances’. Hierin werd ook niet voorzien door bijvoorbeeld een concerncontroller omdat de gemeente deze functie niet kent.

Organisatie verbonden partij

• Door de stichting veel te laat op te richten en op cruciale momenten bedrijven en scholen niet bij beslissingen te betrekken, realiseerde de gemeente een Biosintrum dat niet aan de verwachtingen voldeed.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Door de stichting veel te laat op te richten en op cruciale momenten bedrijven en scholen niet bij beslissingen te betrekken, realiseerde de gemeente een Biosintrum dat niet aan de verwachtingen voldeed.
• De stichting werd uiteindelijk geconfronteerd met een gebouw dat was gerealiseerd onder de verantwoordelijkheid van de gemeente en waar zij nooit bij was betrokken. Het college verwachtte dat de stichting het gebouw plus bijbehorende lening wel zou overnemen en zou gaan exploiteren. Ook de onderwijsinstellingen en bedrijven blijken slechts in beperkte mate betrokken te zijn geweest bij de realisatie van het gebouw waardoor met de voorwaarden van de instellingen die werden gesteld niet of onvoldoende rekening is gehouden, mede waardoor de exploitatie nu onder druk staat.
• Het draagvlak is vanaf het allereerste begin groot. Scholen en bedrijven doen enthousiast mee en willen in het Biosintrum gaan vergaderen, lunchen, onderzoek doen en lesgeven. Daarvoor worden al in een vroeg stadium overeenkomsten afgesloten.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

• Het verloop van de verschillende stappen in het proces om te komen tot het Biosintrum is niet altijd goed te achterhalen en niet altijd goed te verklaren of te onderbouwen. De professionaliteit van de aanpak en de begeleiding van het proces had beter gekund.
• De stichting werd uiteindelijk geconfronteerd met een gebouw dat was gerealiseerd onder de verantwoordelijkheid van de gemeente en waar zij nooit bij was betrokken. Het college verwachtte dat de stichting het gebouw plus bijbehorende lening wel zou overnemen en zou gaan exploiteren. Ook de onderwijsinstellingen en bedrijven blijken slechts in beperkte mate betrokken te zijn geweest bij de realisatie van het gebouw waardoor met de voorwaarden van de instellingen die werden gesteld niet of onvoldoende rekening is gehouden, mede waardoor de exploitatie nu onder druk staat.
• Gaandeweg de realisatie worden de bouwplannen echter meerdere malen gewijzigd, mede vanwege oplopende kosten, maar dit wordt onvoldoende gecommuniceerd en afgestemd met de onderwijsinstellingen. Hierdoor ontstaat discussie met enerzijds de bedrijven en de onderwijsinstellingen en anderzijds de gemeente. Aan de gestelde eisen en voorwaarden zoals opgenomen in een samenwerkingsovereenkomst zou niet zijn voldaan.
• Logischer was geweest om eerst een bouwplan te maken, daarover overeenstemming te krijgen met alle partijen en pas daarna contracten met de onderwijsinstellingen en bedrijven te sluiten. Nu staan de inkomsten onder druk en loopt de exploitatie van het gebouw de komende jaren risico.
• Bij de voorbereiding en uitwerking van het plan zijn diverse externe adviseurs betrokken. Van een daadwerkelijke second opinion is echter geen sprake geweest. Ook zijn geen scenario’s ontwikkeld en aan de raad voorgelegd.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

• Door de stichting veel te laat op te richten en op cruciale momenten bedrijven en scholen niet bij beslissingen te betrekken, realiseerde de gemeente een Biosintrum dat niet aan de verwachtingen voldeed.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• De gemeente kent geen kader ten aanzien van samenwerking, bijvoorbeeld in de vorm van een nota strategische samenwerking of verbonden partijen. Afhankelijk van de samenwerkingsvorm wordt in de praktijk invulling gegeven aan de sturing en controle. Dit maakt dat de raad nog niet voldoende in staat is gesteld en zichzelf in positie heeft gebracht om op een voor de raad passend niveau te sturen op samenwerkingsvormen.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

• De hoofdconclusie van dit onderzoek is dat de raad van de gemeente Oude IJsselstreek beperkt kan sturen en controleren op de verschillende samenwerkingsvormen.
• De gemeente kent geen kader ten aanzien van samenwerking, bijvoorbeeld in de vorm van een nota strategische samenwerking of verbonden partijen. Afhankelijk van de samenwerkingsvorm wordt in de praktijk invulling gegeven aan de sturing en controle. Dit maakt dat de raad nog niet voldoende in staat is gesteld en zichzelf in positie heeft gebracht om op een voor de raad passend niveau te sturen op samenwerkingsvormen.
• STOER zou opgezet worden als zelfstandige BV die ook belangrijke taken op het vlak van de Participatiewet zou moeten uitvoeren. Zonder dat de raad daarin duidelijk en expliciet is meegenomen, is STOER uiteindelijk een afdeling van de gemeente zelf geworden. Omdat de raad hierin niet duidelijk en expliciet is meegenomen, heeft lang verwarring bestaan bij raadsleden over de opzet en werking van STOER.
• Over afzonderlijke subsidierelaties heeft de raad geen formele zeggenschap.
• Door de belangrijke rol van Buurtzorg Jong wordt de raad wel periodiek betrokken bij het werk dat Buurtzorg Jong samen met de gemeente doet. De raad wordt geïnformeerd en betrokken bij ontwikkelingen.

Controlerende rol

• De hoofdconclusie van dit onderzoek is dat de raad van de gemeente Oude IJsselstreek beperkt kan sturen en controleren op de verschillende samenwerkingsvormen.
• De gemeente kent geen kader ten aanzien van samenwerking, bijvoorbeeld in de vorm van een nota strategische samenwerking of verbonden partijen. Afhankelijk van de samenwerkingsvorm wordt in de praktijk invulling gegeven aan de sturing en controle. Dit maakt dat de raad nog niet voldoende in staat is gesteld en zichzelf in positie heeft gebracht om op een voor de raad passend niveau te sturen op samenwerkingsvormen.
• STOER zou opgezet worden als zelfstandige BV die ook belangrijke taken op het vlak van de Participatiewet zou moeten uitvoeren. Zonder dat de raad daarin duidelijk en expliciet is meegenomen, is STOER uiteindelijk een afdeling van de gemeente zelf geworden. Omdat de raad hierin niet duidelijk en expliciet is meegenomen, heeft lang verwarring bestaan bij raadsleden over de opzet en werking van STOER.
• Over afzonderlijke subsidierelaties heeft de raad geen formele zeggenschap.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• Om als raad te sturen en te controleren is in eerste instantie overzicht van en inzicht in de verschillende samenwerkingsvormen nodig. Met dank aan de ambtelijke medewerking bij de uitvoering van dit onderzoek is een dergelijk overzicht en inzicht opgebouwd. Voorheen was dat overzicht beperkter aanwezig en werd nog niet systematisch expliciet onderscheid gemaakt naar de strategisch relevante samenwerkingsvormen. Net als andere gemeenten kent ook de gemeente Oude IJsselstreek een grote variëteit aan samenwerkingsvormen.

Informatievoorziening controle

• Bij de bestuurlijke samenwerkingsvormen is de betrokkenheid van de raad niet formeel georganiseerd maar is de betrokkenheid afhankelijk van de inzet die hierop wordt gepleegd vanuit de samenwerking zelf.
• Door de belangrijke rol van Buurtzorg Jong wordt de raad wel periodiek betrokken bij het werk dat Buurtzorg Jong samen met de gemeente doet. De raad wordt geïnformeerd en betrokken bij ontwikkelingen.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• Door de belangrijke rol van Buurtzorg Jong wordt de raad wel periodiek betrokken bij het werk dat Buurtzorg Jong samen met de gemeente doet. De raad wordt geïnformeerd en betrokken bij ontwikkelingen.

Organisatie overheidsorgaan

• STOER zou opgezet worden als zelfstandige BV die ook belangrijke taken op het vlak van de Participatiewet zou moeten uitvoeren. Zonder dat de raad daarin duidelijk en expliciet is meegenomen, is STOER uiteindelijk een afdeling van de gemeente zelf geworden. Omdat de raad hierin niet duidelijk en expliciet is meegenomen, heeft lang verwarring bestaan bij raadsleden over de opzet en werking van STOER.

Organisatie verbonden partij

• STOER zou opgezet worden als zelfstandige BV die ook belangrijke taken op het vlak van de Participatiewet zou moeten uitvoeren. Zonder dat de raad daarin duidelijk en expliciet is meegenomen, is STOER uiteindelijk een afdeling van de gemeente zelf geworden. Omdat de raad hierin niet duidelijk en expliciet is meegenomen, heeft lang verwarring bestaan bij raadsleden over de opzet en werking van STOER.
• Met Buurtzorg Jong is een subsidierelatie aangegaan ter realisatie van (een deel van) de transformatie van het sociaal domein. Bewust is gekozen voor subsidiëring, omdat hiermee meer kan worden samengewerkt aan de transformatie in partnerschap, gekoppeld aan inzet en ontwikkeling. Dit in tegenstelling tot prestatieafspraken zoals bij contractering het geval is.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Met Buurtzorg Jong is een subsidierelatie aangegaan ter realisatie van (een deel van) de transformatie van het sociaal domein. Bewust is gekozen voor subsidiëring, omdat hiermee meer kan worden samengewerkt aan de transformatie in partnerschap, gekoppeld aan inzet en ontwikkeling. Dit in tegenstelling tot prestatieafspraken zoals bij contractering het geval is.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

• In de eerste resultaten is te zien dat de beoogde transformatie op gang komt, bijvoorbeeld ten aanzien van normalisatie (minder doorverwijzingen naar maatwerkvoorzieningen/specialistische hulp).

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• De overheden in Flevoland hebben veel werk verzet om de eigen organisatie voor te bereiden op de inwerkingtreding van de Omgevingswet. De door ons onderzochte decentrale overheden in Flevoland zijn goed op weg met de voorbereiding van de eigen organisatie op de veranderingen die de Omgevingswet met zich meebrengt. Ze hebben gewerkt aan de totstandkoming en implementatie van de richtinggevende beleidsdocumenten die de Omgevingswet voorschrijft, zoals omgevingsvisies en omgevingsplannen c.q. -verordeningen. Ook de kennisoverdracht aan ambtenaren en (volks)vertegenwoordigers over de Omgevingswet en de bijbehorende nieuwe procedures, is in gang gezet.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• De overheden in Flevoland hebben veel werk verzet om de eigen organisatie voor te bereiden op de inwerkingtreding van de Omgevingswet. De door ons onderzochte decentrale overheden in Flevoland zijn goed op weg met de voorbereiding van de eigen organisatie op de veranderingen die de Omgevingswet met zich meebrengt. Ze hebben gewerkt aan de totstandkoming en implementatie van de richtinggevende beleidsdocumenten die de Omgevingswet voorschrijft, zoals omgevingsvisies en omgevingsplannen c.q. -verordeningen. Ook de kennisoverdracht aan ambtenaren en (volks)vertegenwoordigers over de Omgevingswet en de bijbehorende nieuwe procedures, is in gang gezet.
• De overheden in Flevoland beseffen dat samenwerking nodig is, maar hebben niettemin behoefte aan autonomie en behoud van zeggenschap bij de beoordeling van vergunningaanvragen. Hoewel de Flevolandse overheden ervan zijn doordrongen dat ze met elkaar moeten samenwerken, hebben zij tegelijkertijd behoefte aan autonomie binnen het eigen bestuursorgaan – ook bij de beoordeling van vergunningaanvragen. Dit streven naar behoud van zeggenschap komt onder meer tot uiting in een door het Flevolandse college van Gedeputeerde Staten opgestelde lijst van onderwerpen waarover alleen mag worden besloten nadat de provincie heeft geadviseerd en ingestemd, en in het voornemen van Flevolandse gemeenteraden om ten aanzien van omgevingsvergunningaanvragen uitvoerig gebruik te maken van hun (bindend) adviesrecht.

Kaderstellende rol

• De overheden in Flevoland beseffen dat samenwerking nodig is, maar hebben niettemin behoefte aan autonomie en behoud van zeggenschap bij de beoordeling van vergunningaanvragen. Hoewel de Flevolandse overheden ervan zijn doordrongen dat ze met elkaar moeten samenwerken, hebben zij tegelijkertijd behoefte aan autonomie binnen het eigen bestuursorgaan – ook bij de beoordeling van vergunningaanvragen. Dit streven naar behoud van zeggenschap komt onder meer tot uiting in een door het Flevolandse college van Gedeputeerde Staten opgestelde lijst van onderwerpen waarover alleen mag worden besloten nadat de provincie heeft geadviseerd en ingestemd, en in het voornemen van Flevolandse gemeenteraden om ten aanzien van omgevingsvergunningaanvragen uitvoerig gebruik te maken van hun (bindend) adviesrecht.

Controlerende rol

• De overheden in Flevoland beseffen dat samenwerking nodig is, maar hebben niettemin behoefte aan autonomie en behoud van zeggenschap bij de beoordeling van vergunningaanvragen. Hoewel de Flevolandse overheden ervan zijn doordrongen dat ze met elkaar moeten samenwerken, hebben zij tegelijkertijd behoefte aan autonomie binnen het eigen bestuursorgaan – ook bij de beoordeling van vergunningaanvragen. Dit streven naar behoud van zeggenschap komt onder meer tot uiting in een door het Flevolandse college van Gedeputeerde Staten opgestelde lijst van onderwerpen waarover alleen mag worden besloten nadat de provincie heeft geadviseerd en ingestemd, en in het voornemen van Flevolandse gemeenteraden om ten aanzien van omgevingsvergunningaanvragen uitvoerig gebruik te maken van hun (bindend) adviesrecht.
• De regionale afstemming op ambtelijk en bestuurlijk niveau is in Flevoland nog niet ingebed in een formele samenwerkingsstructuur. De uitkomsten van de huidige samenwerking worden niet structureel gedeeld met de (volks)vertegenwoordigende gremia. De afstemming tussen de provincie, het waterschap en de gemeenten binnen Flevoland gebeurt op dit moment nog voornamelijk informeel, bijvoorbeeld aan de omgevingstafels. Er is daarbij geen sprake van formele afspraken en verslaglegging. Onder de Omgevingswet zullen echter concrete en heldere afspraken nodig zijn om als één overheid binnen de gestelde termijn besluiten te kunnen nemen over complexe vergunningaanvragen. Werken binnen een formele samenwerkingsstructuur is dus van belang. Dit geldt eens temeer met het oog op de transparantie, rechtmatigheid en controleerbaarheid van de besluitvorming voor de (volks)vertegenwoordigers binnen de regio.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• De overheden in Flevoland hebben veel werk verzet om de eigen organisatie voor te bereiden op de inwerkingtreding van de Omgevingswet. De door ons onderzochte decentrale overheden in Flevoland zijn goed op weg met de voorbereiding van de eigen organisatie op de veranderingen die de Omgevingswet met zich meebrengt. Ze hebben gewerkt aan de totstandkoming en implementatie van de richtinggevende beleidsdocumenten die de Omgevingswet voorschrijft, zoals omgevingsvisies en omgevingsplannen c.q. -verordeningen. Ook de kennisoverdracht aan ambtenaren en (volks)vertegenwoordigers over de Omgevingswet en de bijbehorende nieuwe procedures, is in gang gezet.

Informatievoorziening controle

• De regionale afstemming op ambtelijk en bestuurlijk niveau is in Flevoland nog niet ingebed in een formele samenwerkingsstructuur. De uitkomsten van de huidige samenwerking worden niet structureel gedeeld met de (volks)vertegenwoordigende gremia. De afstemming tussen de provincie, het waterschap en de gemeenten binnen Flevoland gebeurt op dit moment nog voornamelijk informeel, bijvoorbeeld aan de omgevingstafels. Er is daarbij geen sprake van formele afspraken en verslaglegging. Onder de Omgevingswet zullen echter concrete en heldere afspraken nodig zijn om als één overheid binnen de gestelde termijn besluiten te kunnen nemen over complexe vergunningaanvragen. Werken binnen een formele samenwerkingsstructuur is dus van belang. Dit geldt eens temeer met het oog op de transparantie, rechtmatigheid en controleerbaarheid van de besluitvorming voor de (volks)vertegenwoordigers binnen de regio.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• De op samenwerking gerichte cultuur in Flevoland vormt een goede basis voor de aanpak van interbestuurlijke vraagstukken. De oplossingsgerichte grondhouding en de bereidheid tot samenwerking die de Flevolandse bestuurscultuur kenmerken, vormen een goede basis voor de interbestuurlijke coördinatie die onder de Omgevingswet nodig zal zijn bij het afhandelen van complexe vergunningaanvragen waarbij verscheidene overheden betrokken zijn. Er is onderling vertrouwen en er is een functionerend regionaal netwerk. Ook vindt er afstemming plaats over incidentele bestuurlijke verschillen van inzicht.
• De overheden in Flevoland beseffen dat samenwerking nodig is, maar hebben niettemin behoefte aan autonomie en behoud van zeggenschap bij de beoordeling van vergunningaanvragen. Hoewel de Flevolandse overheden ervan zijn doordrongen dat ze met elkaar moeten samenwerken, hebben zij tegelijkertijd behoefte aan autonomie binnen het eigen bestuursorgaan – ook bij de beoordeling van vergunningaanvragen. Dit streven naar behoud van zeggenschap komt onder meer tot uiting in een door het Flevolandse college van Gedeputeerde Staten opgestelde lijst van onderwerpen waarover alleen mag worden besloten nadat de provincie heeft geadviseerd en ingestemd, en in het voornemen van Flevolandse gemeenteraden om ten aanzien van omgevingsvergunningaanvragen uitvoerig gebruik te maken van hun (bindend) adviesrecht.
• De regionale afstemming op ambtelijk en bestuurlijk niveau is in Flevoland nog niet ingebed in een formele samenwerkingsstructuur. De uitkomsten van de huidige samenwerking worden niet structureel gedeeld met de (volks)vertegenwoordigende gremia. De afstemming tussen de provincie, het waterschap en de gemeenten binnen Flevoland gebeurt op dit moment nog voornamelijk informeel, bijvoorbeeld aan de omgevingstafels. Er is daarbij geen sprake van formele afspraken en verslaglegging. Onder de Omgevingswet zullen echter concrete en heldere afspraken nodig zijn om als één overheid binnen de gestelde termijn besluiten te kunnen nemen over complexe vergunningaanvragen. Werken binnen een formele samenwerkingsstructuur is dus van belang. Dit geldt eens temeer met het oog op de transparantie, rechtmatigheid en controleerbaarheid van de besluitvorming voor de (volks)vertegenwoordigers binnen de regio.
• De verschillende (volks)vertegenwoordigingen binnen de Flevolandse regio staan niet structureel met elkaar in verbinding. Om te komen tot interbestuurlijk gecoördineerde besluitvorming over omgevingsvraagstukken is het essentieel dat de (volks)vertegenwoordigers binnen de verschillende overheidslagen structureel in contact staan met elkaar. Dat is nu niet zo. Ofschoon er bij de Flevolandse (volks)vertegenwoordigers onmiskenbaar sprake is van regionaal bewustzijn, hebben de vertegenwoordigende gremia bij de provincie, het waterschap en de gemeenten tot op heden geen stappen gezet om te komen tot onderlinge afstemming en uitwisseling. Afstemming en uitwisseling is ook van belang voor het op peil brengen (en houden) van de benodigde kennis over de Omgevingswet bij de Flevolandse (volks)vertegenwoordigers. Er zijn bij de vertegenwoordigende gremia na de gemeenteraadsverkiezingen van 2022 en de verkiezingen voor de Provinciale Staten en waterschappen van 2023 veel leden met kennis van de Omgevingswet vertrokken. Het delen van beschikbare kennis tussen de vertegenwoordigende gremia is van belang om nieuwe (volks)vertegenwoordigers bij de provincie, de gemeenten en het waterschap in te werken en ‘op vlieghoogte’ te laten komen.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

• De uitvoerende functie bestaat uit het financieren van activiteiten en projecten. De belangrijkste financiële regeling (de bijdrageregeling) heeft te maken met structurele onderbesteding, is niet doelmatig van opzet en hangt onvoldoende samen met strategische visies en programma’s.
• In de opzet van de gemeenschappelijke regeling Metropoolregio Rotterdam Den Haag (GR MRDH) zijn relatief veel mogelijkheden gecreëerd om raadsleden te betrekken bij het samenwerkingsverband. De recente wijziging van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) biedt nauwelijks mogelijkheden voor verdere vergroting van deze betrokkenheid. De belangrijkste wijzigingen waren al onderdeel van de werkwijze van de GR MRDH.

Beleid(sdoelen)

• De drie functies die de Metropoolregio Rotterdam Den Haag vervult ter versterking van het economisch vestigingsklimaat (de strategische, faciliterende en uitvoerende functie), passen bij de rol die overheden hebben in succesvolle economische regio’s.
• De uitvoerende functie bestaat uit het financieren van activiteiten en projecten. De belangrijkste financiële regeling (de bijdrageregeling) heeft te maken met structurele onderbesteding, is niet doelmatig van opzet en hangt onvoldoende samen met strategische visies en programma’s.
• De doelstellingen uit de Strategische Agenda voor verbetering van het economisch vestigingsklimaat zijn breed geformuleerd en gaan over diverse aspecten van het economisch vestigingsklimaat. De Metropoolregio Rotterdam Den Haag mist door deze breedte een eigen profiel ten opzichte van andere partners in de regio.
• De inzet in middelen en activiteiten concentreert zich op vier van de zeven doelstellingen van de Strategische Agenda. Bij de drie overige doelstellingen is de inzet dermate beperkt dat geen impact op het economisch vestigingsklimaat verwacht kan worden.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

• De inzet in middelen en activiteiten concentreert zich op vier van de zeven doelstellingen van de Strategische Agenda. Bij de drie overige doelstellingen is de inzet dermate beperkt dat geen impact op het economisch vestigingsklimaat verwacht kan worden.

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

• In de opzet van de gemeenschappelijke regeling Metropoolregio Rotterdam Den Haag (GR MRDH) zijn relatief veel mogelijkheden gecreëerd om raadsleden te betrekken bij het samenwerkingsverband. De recente wijziging van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) biedt nauwelijks mogelijkheden voor verdere vergroting van deze betrokkenheid. De belangrijkste wijzigingen waren al onderdeel van de werkwijze van de GR MRDH.
• In Rotterdam is een werkwijze ontwikkeld waarmee raadsleden goed betrokken kunnen worden bij de Metropoolregio Rotterdam Den Haag. Deze werkwijze wordt voor het economisch vestigingsklimaat beperkt benut.

Controlerende rol

• In de opzet van de gemeenschappelijke regeling Metropoolregio Rotterdam Den Haag (GR MRDH) zijn relatief veel mogelijkheden gecreëerd om raadsleden te betrekken bij het samenwerkingsverband. De recente wijziging van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) biedt nauwelijks mogelijkheden voor verdere vergroting van deze betrokkenheid. De belangrijkste wijzigingen waren al onderdeel van de werkwijze van de GR MRDH.
• De manier waarop de adviescommissie economische vestigingsklimaat op dit moment wordt ingevuld, past onvoldoende bij de rol, expertise en beschikbare tijd
  van raadsleden. Daarnaast worden raadsleden onvoldoende geïnformeerd over de voortgang van resultaten van het economisch programma.
• In Rotterdam is een werkwijze ontwikkeld waarmee raadsleden goed betrokken kunnen worden bij de Metropoolregio Rotterdam Den Haag. Deze werkwijze wordt voor het economisch vestigingsklimaat beperkt benut.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

• De manier waarop de adviescommissie economische vestigingsklimaat op dit moment wordt ingevuld, past onvoldoende bij de rol, expertise en beschikbare tijd
  van raadsleden. Daarnaast worden raadsleden onvoldoende geïnformeerd over de voortgang van resultaten van het economisch programma.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

• De drie functies die de Metropoolregio Rotterdam Den Haag vervult ter versterking van het economisch vestigingsklimaat (de strategische, faciliterende en uitvoerende functie), passen bij de rol die overheden hebben in succesvolle economische regio’s.
• De uitvoerende functie bestaat uit het financieren van activiteiten en projecten. De belangrijkste financiële regeling (de bijdrageregeling) heeft te maken met structurele onderbesteding, is niet doelmatig van opzet en hangt onvoldoende samen met strategische visies en programma’s.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Twee van de drie functies, de strategische functie en de faciliterende functie, hebben de samenwerking in de Metropoolregio Rotterdam Den Haag bevorderd. De samenwerking heeft geleid tot meer samenhang in beleid en bestuur en vergroting van de kennisuitwisseling tussen gemeenten. Hiermee is vooruitgang geboekt op één van de knelpunten die de aanleiding vormde voor de oprichting van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag: de bestuurlijke versnippering en onderlinge spanningen in de regio.

Praktijk uitvoering

• De inzet in middelen en activiteiten concentreert zich op vier van de zeven doelstellingen van de Strategische Agenda. Bij de drie overige doelstellingen is de inzet dermate beperkt dat geen impact op het economisch vestigingsklimaat verwacht kan worden.

Prestaties

-

Resultaten

• De drie functies die de Metropoolregio Rotterdam Den Haag vervult ter versterking van het economisch vestigingsklimaat (de strategische, faciliterende en uitvoerende functie), passen bij de rol die overheden hebben in succesvolle economische regio’s.
• Twee van de drie functies, de strategische functie en de faciliterende functie, hebben de samenwerking in de Metropoolregio Rotterdam Den Haag bevorderd. De samenwerking heeft geleid tot meer samenhang in beleid en bestuur en vergroting van de kennisuitwisseling tussen gemeenten. Hiermee is vooruitgang geboekt op één van de knelpunten die de aanleiding vormde voor de oprichting van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag: de bestuurlijke versnippering en onderlinge spanningen in de regio.
• De uitvoerende functie bestaat uit het financieren van activiteiten en projecten. De belangrijkste financiële regeling (de bijdrageregeling) heeft te maken met structurele onderbesteding, is niet doelmatig van opzet en hangt onvoldoende samen met strategische visies en programma’s.

Effectiviteit

• De inzet in middelen en activiteiten concentreert zich op vier van de zeven doelstellingen van de Strategische Agenda. Bij de drie overige doelstellingen is de inzet dermate beperkt dat geen impact op het economisch vestigingsklimaat verwacht kan worden.

Efficiëntie

• De uitvoerende functie bestaat uit het financieren van activiteiten en projecten. De belangrijkste financiële regeling (de bijdrageregeling) heeft te maken met structurele onderbesteding, is niet doelmatig van opzet en hangt onvoldoende samen met strategische visies en programma’s.

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

• De GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) bepaalt de inkoopstrategie bij de start van een nieuw inkooptraject. Binnen de huidige inkoopcontracten is het niet mogelijk om te werken met budgetplafonds. Deze hebben in het verleden overigens geen goede resultaten opgeleverd.

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• De GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) en gemeenten zijn er niet in geslaagd kosten realistisch te begroten.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

• De GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) voldoet aan voorschriften voor gemeenschappelijke regelingen over toezending van documenten. In deze voorschriften staat welke P&C-documenten op welke momenten aan raden moeten worden verstrekt. De begrotingen van meerdere jaren weken echter dermate veel af van de uiteindelijke realisatie dat ze de gemeenteraden nauwelijks houvast boden voor hun controlerende taak. Overigens was de GRJR voor deze begrotingen afhankelijk van tijdige gegevenslevering door gemeenten.
• De informatie in P&C-stukken van was ook vaak onvolledig in de zin dat de raden bepaalde structurele informatie missen. Het gaat dan bijvoorbeeld om meer onderbouwing van verschillen tussen de begroting en realisatie, inzicht in effecten van kostenbesparende maatregelen en inzicht in het werk van de GRJR.
• De GRJR en gemeenten zijn er niet in geslaagd kosten realistisch te begroten

Uitgaven

• De risico’s van het werken met systeemaanbieders nog onvoldoende beheerst. Het model levert discussie op over passende zorg met lokale teams en Gecertificeerde Instellingen (GI’s). Het is moeilijk grip te krijgen op onderaanbieders.
• Er is weinig grip op kosten.
• Het aantal jeugdigen dat jeugdhulp ontvangt nam amper toe, maar de kosten van de GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) stegen sterk.
• Het ontbreekt aan voldoende inzicht in oorzaken van de gestegen kosten.

Aanbesteding

-

Inkoop

• De resultaten van zorg zijn niet goed in beeld. De GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) financiert jeugdhulp ‘resultaatgericht’ sinds 2018. Dat betekent dat de gemeente of de zorgaanbieder vooraf alleen het gewenste resultaat van de geboden hulp aangeeft (bijvoorbeeld het verminderen of kunnen omgaan met geconstateerde problemen). Het wordt vervolgens aan de zorgaanbieder overgelaten hoe dit resultaat het beste bereikt kan worden. De aanbieders horen in dit model bekostigd te worden op basis van het bereiken van het beoogde resultaat. Er is echter in de praktijk geen zicht op dat resultaat.
• De GRJR bepaalt de inkoopstrategie bij de start van een nieuw inkooptraject. Binnen de huidige inkoopcontracten is het niet mogelijk om te werken met budgetplafonds. Deze hebben in het verleden overigens geen goede resultaten opgeleverd.

Sturende rol college(s)

• De risico’s van het werken met systeemaanbieders nog onvoldoende beheerst. Het model levert discussie op over passende zorg met lokale teams en Gecertificeerde Instellingen (GI’s). Het is moeilijk grip te krijgen op onderaanbieders.
• Er is weinig grip op kosten.
• De taakomschrijving van de GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) over sturingsinformatie schiet tekort. De informatietaak is niet vastgelegd in de regeling.
• Met de aanwezige informatie is niet voldoende duidelijk of met de geboden hulp ook de gewenste uitkomst is bereikt. Doordat inzicht in het resultaat van de geboden hulp ontbreekt, kunnen zowel GRJR als gemeenten nu niet sturen op de effectiviteit ervan.
• Er wordt geprobeerd om te sturen op het beperken van kosten.

Kaderstellende rol

• De taakomschrijving van de GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) over sturingsinformatie schiet tekort. De informatietaak is niet vastgelegd in de regeling.

Controlerende rol

• De risico’s van het werken met systeemaanbieders nog onvoldoende beheerst. Het model levert discussie op over passende zorg met lokale teams en Gecertificeerde Instellingen (GI’s). Het is moeilijk grip te krijgen op onderaanbieders.
• Er is weinig grip op kosten.
• Het ontbreekt aan voldoende inzicht in oorzaken van de gestegen kosten.
• Met de aanwezige informatie is niet voldoende duidelijk of met de geboden hulp ook de gewenste uitkomst is bereikt. Doordat inzicht in het resultaat van de geboden hulp ontbreekt, kunnen zowel GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) als gemeenten nu niet sturen op de effectiviteit ervan.

Monitoring

• De resultaten van zorg zijn niet goed in beeld.

Evaluatie/onderzoek

• De resultaten van zorg zijn niet goed in beeld.
• Het verzamelen van gegevens en het maken van analyses over regionale ontwikkelingen door de GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) is in de afgelopen jaren verbeterd. Hoewel het geen formele taak is van de GRJR, en de rekenkamer verdere verbetering noodzakelijk vindt, is hier de afgelopen jaren vooruitgang in geboekt.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

• Gemeenteraden niet de informatie krijgen die nodig is voor hun controlerende taak.
• De GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) voldoet aan voorschriften voor gemeenschappelijke regelingen over toezending van documenten. In deze voorschriften staat welke P&C-documenten op welke momenten aan raden moeten worden verstrekt. De begrotingen van meerdere jaren weken echter dermate veel af van de uiteindelijke realisatie dat ze de gemeenteraden nauwelijks houvast boden voor hun controlerende taak. Overigens was de GRJR voor deze begrotingen afhankelijk van tijdige gegevenslevering door gemeenten.
• De informatie in P&C-stukken was ook vaak onvolledig in de zin dat de raden bepaalde structurele informatie missen. Het gaat dan bijvoorbeeld om meer onderbouwing van verschillen tussen de begroting en realisatie, inzicht in effecten van kostenbesparende maatregelen en inzicht in het werk van de GRJR.
• De resultaten van zorg zijn niet goed in beeld.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• De GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) informeert gemeenten onder meer via een dashboard.
• De GRJR voldoet aan voorschriften voor gemeenschappelijke regelingen over toezending van documenten. In deze voorschriften staat welke P&C-documenten op welke momenten aan raden moeten worden verstrekt. De begrotingen van meerdere jaren weken echter dermate veel af van de uiteindelijke realisatie dat ze de gemeenteraden nauwelijks houvast boden voor hun controlerende taak. Overigens was de GRJR voor deze begrotingen afhankelijk van tijdige gegevenslevering door gemeenten.
• De informatie in P&C-stukken was ook vaak onvolledig in de zin dat de raden bepaalde structurele informatie missen. Het gaat dan bijvoorbeeld om meer onderbouwing van verschillen tussen de begroting en realisatie, inzicht in effecten van kostenbesparende maatregelen en inzicht in het werk van de GRJR.

Organisatie overheidsorgaan

• De GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) heeft vooruitgang geboekt in de manier waarop de regionale jeugdhulp is georganiseerd. Tegelijkertijd is verdere verbetering nodig. De taakomschrijving rond sturingsinformatie schiet tekort.
• De informatietaak GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) wordt belemmerd door afhankelijkheid van de gemeentelijke administratie.

Organisatie verbonden partij

• De GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) heeft vooruitgang geboekt in de manier waarop de regionale jeugdhulp is georganiseerd. Tegelijkertijd is verdere verbetering nodig. De taakomschrijving rond sturingsinformatie schiet tekort.
• Het formele overleg binnen de GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) is goed gestructureerd en verloopt gestroomlijnd. In een eerdere evaluatie 2017 waren er kritische conclusies over het verloop van de bestuurlijke besluitvorming. Deze geluiden zijn er niet meer in het huidige onderzoek.
• De taakomschrijving van de GRJR over sturingsinformatie schiet tekort. De informatietaak is niet vastgelegd in de regeling.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• Meerdere gemeenten zijn overigens kritisch over de mate waarin wordt opgetreden bij signalen die zij aan de GRJR geven over aanbieders.
• De informatietaak GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) wordt belemmerd door afhankelijkheid van de gemeentelijke administratie.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

• De GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) heeft vooruitgang geboekt in de uitvoering van haar taken.
• De uitvoering van het contractmanagement heeft zich ontwikkeld. De aanpak van het contractmanagement is beter gestructureerd.
• Systeemaanbieders ervaren meer kennis van zaken bij medewerkers van de GRJR.
• Meerdere gemeenten zijn overigens kritisch over de mate waarin wordt opgetreden bij signalen die zij aan de GRJR geven over aanbieders.
• Het sturen door de GRJR op gemiddelde wachttijden resulteerde in wachttijden die voldoen aan de gestelde norm van maximaal veertien weken. In 2021 startte de GRJR het project ‘Aanpak wachttijden’ om de wachttijden te beheersen. Na afloop van het project in januari 2023 was te zien dat de wachttijd regiobreed gemiddeld weer onder de norm zat. Na beëindiging van de aanpak is te zien dat in 2024 het streven van een gemiddelde wachttijd van maximaal veertien weken niet wordt gehaald.
• Het formele overleg binnen de GRJR is goed gestructureerd en verloopt gestroomlijnd. In een eerdere evaluatie 2017 waren er kritische conclusies over het verloop van de bestuurlijke besluitvorming. Deze geluiden zijn er niet meer in het huidige onderzoek.
• Het verzamelen van gegevens en het maken van analyses over regionale ontwikkelingen door de GRJR is in de afgelopen jaren verbeterd. Hoewel het geen formele taak is van de GRJR, en de rekenkamer verdere verbetering noodzakelijk vindt, is hier de afgelopen jaren vooruitgang in geboekt.
• Ook aanbieders ervaren dat vooruitgang is geboekt in het vastleggen en analyseren van informatie.
• De informatietaak GRJR wordt belemmerd door afhankelijkheid van de gemeentelijke administratie.

Prestaties

• Het sturen door deGR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) op gemiddelde wachttijden resulteerde in wachttijden die voldoen aan de gestelde norm van maximaal veertien weken. In 2021 startte de GRJR het project ‘Aanpak wachttijden’ om de wachttijden te beheersen. Na afloop van het project in januari 2023 was te zien dat de wachttijd regiobreed gemiddeld weer onder de norm zat. Na beëindiging van de aanpak is te zien dat in 2024 het streven van een gemiddelde wachttijd van maximaal veertien weken niet wordt gehaald.

Resultaten

• De resultaten van zorg zijn niet goed in beeld. De GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) financiert jeugdhulp ‘resultaatgericht’ sinds 2018. Dat betekent dat de gemeente of de zorgaanbieder vooraf alleen het gewenste resultaat van de geboden hulp aangeeft (bijvoorbeeld het verminderen of kunnen omgaan met geconstateerde problemen). Het wordt vervolgens aan de zorgaanbieder overgelaten hoe dit resultaat het beste bereikt kan worden. De aanbieders horen in dit model bekostigd te worden op basis van het bereiken van het beoogde resultaat. Er is echter in de praktijk geen zicht op dat resultaat.
• De informatie in P&C-stukken van GRJR was ook vaak onvolledig in de zin dat de raden bepaalde structurele informatie missen. Het gaat dan bijvoorbeeld om meer onderbouwing van verschillen tussen de begroting en realisatie, inzicht in effecten van kostenbesparende maatregelen en inzicht in het werk van de GRJR.

Effectiviteit

• Het aantal jeugdigen dat jeugdhulp ontvangt nam amper toe, maar de kosten van de GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) stegen sterk.

Efficiëntie

• De informatie in P&C-stukken van GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR) was ook vaak onvolledig in de zin dat de raden bepaalde structurele informatie missen. Het gaat dan bijvoorbeeld om meer onderbouwing van verschillen tussen de begroting en realisatie, inzicht in effecten van kostenbesparende maatregelen en inzicht in het werk van de GRJR.
• Het aantal jeugdigen dat jeugdhulp ontvangt nam amper toe, maar de kosten van de GRJR stegen sterk.

Wet- en regelgeving

• Het beleid voldoet aan landelijke en wettelijke richtlijnen. In de periode 2016-2019 was het beleid van de SED organisatie en SED gemeenten hierop gericht. In 2020 zijn daar door het visiestuk ‘Contact op maat’ doelen (o.a. beloften aan gebruikers en het cijfer 7 voor de digitale dienstverlening ultimo 2023) aan toegevoegd.
• De servicenormen tussen de GR-en verschillen. Bij de GGD zijn normen gericht op wet- en regelgeving, bij de OD is dit gericht op kwaliteitseisen aan medewerkers en bij het WFA zijn op dit moment geen servicenormen. Deze zijn in ontwikkeling.

Beleid(sdoelen)

• De doeltreffendheid (en doelmatigheid) van de digitale dienstverlening kan in belangrijke mate aan kracht winnen, gezien vanuit het perspectief van gebruikers en gemeenteraden. Dit komt vooral omdat de visie niet is uitgewerkt, servicenormen niet actueel zijn en er een beperkte analyse van waarderingen en behoeften van gebruikers is.
• Het beleid voldoet aan landelijke en wettelijke richtlijnen. In de periode 2016-2019 was het beleid van de SED organisatie en SED gemeenten hierop gericht. In 2020 zijn daar door het visiestuk ‘Contact op maat’ doelen (o.a. beloften aan gebruikers en het cijfer 7 voor de digitale dienstverlening ultimo 2023) aan toegevoegd.
• Algemene kaders zijn echter niet uitgewerkt door het ontbreken van een uitvoeringsplan met een duidelijk financieel kader.
• In het visiestuk zijn uitgangspunten geformuleerd op het gebied van toegankelijkheid, digitale veiligheid en aansluiting bij moderne digitale ontwikkeling. Deze zijn niet SMART uitgewerkt.
• De producten voldoen niet aan actueel gestelde kaders en servicenormen. Het Kwaliteitshandvest 2015 is niet actueel, niet goed controleerbaar en ook niet door raden vastgesteld.
• Kaders en beleid van de GR-en zijn gericht op de taken, maar niet op de digitale dienstverlening. Digitale dienstverlening en de aanbieding van producten worden gezien als taken voor de betreffende uitvoerende werkorganisatie en krijgen bestuurlijk weinig aandacht. Ook de ervaringen en wensen van gebruikers van digitale dienstverlening zijn niet zichtbaar.
• Het beleid is gericht op de betreffende taakuitoefening van de GR binnen het kader van de gemeenschappelijke regeling, WGR (Wet gemeenschappelijke regelingen) en regionale governance kaders. Hierin is echter zeer weinig aandacht voor digitale dienstverlening.
• In de visie is meer (GGD en WFA) of minder (OD) aandacht voor digitale dienstverlening. Doelstellingen digitale dienstverlening zijn in beleid wel (WFA) of niet goed zichtbaar (GGD en OD).
• Bestuurlijke kaders zijn soms zichtbaar in beleidsstukken (GGD), soms is bestuurlijke kaderstelling niet zichtbaar (OD en WFA). In AB stukken is weinig aandacht voor digitale dienstverlening.

Budget

• Algemene kaders zijn echter niet uitgewerkt door het ontbreken van een uitvoeringsplan met een duidelijk financieel kader.

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• Algemene kaders zijn echter niet uitgewerkt door het ontbreken van een uitvoeringsplan met een duidelijk financieel kader.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• De digitale volwassenheid is in de periode 2016-2020 toegenomen en wordt gemonitord. Door verandering in de landelijke MDD (Monitor Doelgerichte Digitalisering van de VNG), zal ook de monitoring hierop aangepast moeten worden.
• De bestuurlijke en ambtelijke besluitvorming over de aanbieding van digitale diensten is duidelijk. We merken wel op dat er geen doelstellingen zijn voor digitale volwassenheid (verleden) of succesratio’s (toekomst) zoals bij de SED gemeenten op basis van de MDD. Hierdoor zijn GR-en op deze aspecten niet te vergelijken of te monitoren.

Kaderstellende rol

• Raden zijn weliswaar algemeen geïnformeerd, maar niet adequaat in hun rol gezet.
• Dit komt met name omdat naast de uitvoerende rol van de SED organisatie, zij ook een sturende rol blijkt te hebben. De raden hebben nu vooral een reactieve en volgende rol. Het is belangrijk, gezien de verantwoordelijkheid van de raden, dat in het belang van digitalisering de raden meer strategisch gaan sturen op digitalisering.
• De producten voldoen niet aan actueel gestelde kaders en servicenormen. Het Kwaliteitshandvest 2015 is niet actueel, niet goed controleerbaar en ook niet door raden vastgesteld.
• De kaderstellende rol bij digitale dienstverlening is te algemeen door te beperkte specifieke informatie. In de drie raden is een verschil in aandacht geweest voor de visie op dienstverlening.
• De volksvertegenwoordigende rol bij digitale dienstverlening is lastig voor de raden. De informatie is gebaseerd op algemene burger- en ondernemerspeilingen en onderzoeken. Raden hebben geen goed inzicht in ervaringen van gebruikers door te weinig gerichte informatie of analyses.
• Kaders en beleid van de GR-en zijn gericht op de taken, maar niet op de digitale dienstverlening. Digitale dienstverlening en de aanbieding van producten worden gezien als taken voor de betreffende uitvoerende werkorganisatie en krijgen bestuurlijk weinig aandacht. Ook de ervaringen en wensen van gebruikers van digitale dienstverlening zijn niet zichtbaar.
• De raden zijn ten aanzien van digitale dienstverlening van de GR-en daarom, en gezien de huidige governance van GR-en, niet in positie om kaders te stellen, controle uit te voeren of hun inwoners te vertegenwoordigen op het gebied van digitale dienstverlening.
• De raden zijn via de kaderstellende stukken niet betrokken bij de visie, doelstellingen en kaders van de digitale dienstverlening van de GR-en. De informatie is hiervoor te algemeen.

Controlerende rol

• Raden zijn weliswaar algemeen geïnformeerd, maar niet adequaat in hun rol gezet.
• Dit komt met name omdat naast de uitvoerende rol van de SED organisatie, zij ook een sturende rol blijkt te hebben. De raden hebben nu vooral een reactieve en volgende rol. Het is belangrijk, gezien de verantwoordelijkheid van de raden, dat in het belang van digitalisering de raden meer strategisch gaan sturen op digitalisering.
• De producten voldoen niet aan actueel gestelde kaders en servicenormen. Het Kwaliteitshandvest 2015 is niet actueel, niet goed controleerbaar en ook niet door raden vastgesteld.
• De controlerende rol bij digitale dienstverlening was beperkt en de recente informatie heeft nog geen structureel karakter. Vooral in Drechterland is dit een aandachtspunt.
• De volksvertegenwoordigende rol bij digitale dienstverlening is lastig voor de raden. De informatie is gebaseerd op algemene burger- en ondernemerspeilingen en onderzoeken. Raden hebben geen goed inzicht in ervaringen van gebruikers door te weinig gerichte informatie of analyses.
• Op het gebied van digitale dienstverlening van GR-en is weinig zichtbaar voor de raden van de SED gemeenten. Dit is opvallend omdat de raden ook verantwoordelijkheid dragen bij dit thema. Deze verantwoordelijkheid neemt toe omdat digitalisering ook bij GR-en steeds belangrijker wordt: de dienstverlening wordt meer en meer digitaal en het brengt mogelijkheden en risico’s met zich mee voor de GR-en. Dit leidt gelijktijdig tot een grotere maatschappelijke impact.
• De raden zijn ten aanzien van digitale dienstverlening van de GR-en daarom, en gezien de huidige governance van GR-en, niet in positie om kaders te stellen, controle uit te voeren of hun inwoners te vertegenwoordigen op het gebied van digitale dienstverlening.

Monitoring

• De digitale volwassenheid is in de periode 2016-2020 toegenomen en wordt gemonitord. Door verandering in de landelijke MDD (Monitor Doelgerichte Digitalisering van de VNG), zal ook de monitoring hierop aangepast moeten worden.
• De bestuurlijke en ambtelijke besluitvorming over de aanbieding van digitale diensten is duidelijk. We merken wel op dat er geen doelstellingen zijn voor digitale volwassenheid (verleden) of succesratio’s (toekomst) zoals bij de SED gemeenten op basis van de MDD. Hierdoor zijn GR-en op deze aspecten niet te vergelijken of te monitoren.

Evaluatie/onderzoek

• De doeltreffendheid (en doelmatigheid) van de digitale dienstverlening kan in belangrijke mate aan kracht winnen, gezien vanuit het perspectief van gebruikers en gemeenteraden. Dit komt vooral omdat de visie niet is uitgewerkt, servicenormen niet actueel zijn en er een beperkte analyse van waarderingen en behoeften van gebruikers is.
• De waarderingen van gebruikers van GGD en OD over de digitale dienstverlening zijn niet zichtbaar in klanttevredenheidsonderzoeken (KTO’s). De waardering van gebruikers van het WFA is opgenomen in het jaarverslag (8,1 boven landelijk gemiddelde van 8,0). Bij de GGD en OD is er geen gerichte informatie over de wensen van gebruikers op het gebied van digitale dienstverlening. Het WFA heeft hier op basis van een landelijke benchmark beter inzicht in.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• Raden zijn weliswaar algemeen geïnformeerd, maar niet adequaat in hun rol gezet.
• De kaderstellende rol bij digitale dienstverlening is te algemeen door te beperkte specifieke informatie. In de drie raden is een verschil in aandacht geweest voor de visie op dienstverlening.
• De volksvertegenwoordigende rol bij digitale dienstverlening is lastig voor de raden. De informatie is gebaseerd op algemene burger- en ondernemerspeilingen en onderzoeken. Raden hebben geen goed inzicht in ervaringen van gebruikers door te weinig gerichte informatie of analyses.

Informatievoorziening controle

• Raden zijn weliswaar algemeen geïnformeerd, maar niet adequaat in hun rol gezet.
• De controlerende rol bij digitale dienstverlening was beperkt en de recente informatie heeft nog geen structureel karakter. Vooral in Drechterland is dit een aandachtspunt.
• De volksvertegenwoordigende rol bij digitale dienstverlening is lastig voor de raden. De informatie is gebaseerd op algemene burger- en ondernemerspeilingen en onderzoeken. Raden hebben geen goed inzicht in ervaringen van gebruikers door te weinig gerichte informatie of analyses.
• Op het gebied van digitale dienstverlening van GR-en is weinig zichtbaar voor de raden van de SED gemeenten. Dit is opvallend omdat de raden ook verantwoordelijkheid dragen bij dit thema. Deze verantwoordelijkheid neemt toe omdat digitalisering ook bij GR-en steeds belangrijker wordt: de dienstverlening wordt meer en meer digitaal en het brengt mogelijkheden en risico’s met zich mee voor de GR-en. Dit leidt gelijktijdig tot een grotere maatschappelijke impact.
• De raden worden via de gebruikelijke informatiestroom bijna niet geïnformeerd over de voortgang en resultaten van de digitale dienstverlening van de GR-en. Informatie is hier niet op gericht. De raden krijgen geen informatie over klanttevredenheidsonderzoeken bij GR-en gericht op digitale dienstverlening. Ook in gesprekken op ambtelijk niveau komt dit niet specifiek aan bod.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• De servicenormen tussen de GR-en verschillen. Bij de GGD zijn normen gericht op wet- en regelgeving, bij de OD is dit gericht op kwaliteitseisen aan medewerkers en bij het WFA zijn op dit moment geen servicenormen. Deze zijn in ontwikkeling.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

• De producten voldoen niet aan actueel gestelde kaders en servicenormen. Het Kwaliteitshandvest 2015 is niet actueel, niet goed controleerbaar en ook niet door raden vastgesteld.
• De waardering van gebruikers verschilt en ligt respectievelijk hoger (Stede Broec), lager (Enkhuizen) of gelijk (Drechterland) aan de benchmark (referentiegemeenten of landelijk gemiddelde).
• De digitale dienstverlening sluit voldoende aan op de wensen van gebruikers voor Stede Broec en Enkhuizen. Voor Drechterland is hier te weinig informatie over.
• De waarderingen van gebruikers van GGD en OD over de digitale dienstverlening zijn niet zichtbaar in klanttevredenheidsonderzoeken (KTO’s). De waardering van gebruikers van het WFA is opgenomen in het jaarverslag (8,1 boven landelijk gemiddelde van 8,0). Bij de GGD en OD is er geen gerichte informatie over de wensen van gebruikers op het gebied van digitale dienstverlening. Het WFA heeft hier op basis van een landelijke benchmark beter inzicht in.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

• De doeltreffendheid (en doelmatigheid) van de digitale dienstverlening kan in belangrijke mate aan kracht winnen, gezien vanuit het perspectief van gebruikers en gemeenteraden. Dit komt vooral omdat de visie niet is uitgewerkt, servicenormen niet actueel zijn en er een beperkte analyse van waarderingen en behoeften van gebruikers is.

Efficiëntie

• De doeltreffendheid (en doelmatigheid) van de digitale dienstverlening kan in belangrijke mate aan kracht winnen, gezien vanuit het perspectief van gebruikers en gemeenteraden. Dit komt vooral omdat de visie niet is uitgewerkt, servicenormen niet actueel zijn en er een beperkte analyse van waarderingen en behoeften van gebruikers is.

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• De belangrijkste les die de gemeenteraad van Venray kan trekken is dat het van belang is om vooraf duidelijke kaders te stellen over de doelen van de samenwerking (op het gebied van de doeltreffendheid en doelmatigheid van de taakuitvoering en de strategische positie van de gemeente in de regio) en te controleren op de mate waarin die doelen worden gerealiseerd.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

• De belangrijkste les die de gemeenteraad van Venray kan trekken is dat het van belang is om vooraf duidelijke kaders te stellen over de doelen van de samenwerking (op het gebied van de doeltreffendheid en doelmatigheid van de taakuitvoering en de strategische positie van de gemeente in de regio) en te controleren op de mate waarin die doelen worden gerealiseerd.
• Dat betekent dat de gemeenteraad zich niet slechts focust op financiële kengetallen, maar ook let op de mate waarin intergemeentelijke samenwerkingsverbanden bijdragen aan de realisatie van gemeentelijke beleidsdoelstellingen.
• Als het samenwerkingsverband naar het oordeel van de gemeenteraad onvoldoende doelmatig en doeltreffend is, kan de raad erop aandringen dat de afspraken die zijn uitgewerkt in de gemeenschappelijke regeling (dan wel dienstverleningsovereenkomsten die hier onderdeel van uitmaken) worden aangepast of dat de samenwerking wordt beëindigd. Dat betekent dat vooraf moet worden afgesproken wat de opties zijn als een samenwerkingsverband niet aan de gestelde eisen voldoet.
• Dit alles betekent dat de gemeenteraad kiest voor een meer proactieve kaderstellende en controlerende rol bij gemeentelijke samenwerkingsverbanden. Een rol die past bij het inmiddels toegenomen belang van samenwerkingsverbanden.

Controlerende rol

• Als het samenwerkingsverband naar het oordeel van de gemeenteraad onvoldoende doelmatig en doeltreffend is, kan de raad erop aandringen dat de afspraken die zijn uitgewerkt in de gemeenschappelijke regeling (dan wel dienstverleningsovereenkomsten die hier onderdeel van uitmaken) worden aangepast of dat de samenwerking wordt beëindigd. Dat betekent dat vooraf moet worden afgesproken wat de opties zijn als een samenwerkingsverband niet aan de gestelde eisen voldoet.
• Dit alles betekent dat de gemeenteraad kiest voor een meer proactieve kaderstellende en controlerende rol bij gemeentelijke samenwerkingsverbanden. Een rol die past bij het inmiddels toegenomen belang van samenwerkingsverbanden.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• Goede afspraken over de informatievoorziening zijn hiervoor essentieel. De raad is nu nog sterk afhankelijk van de informatie die door het college wordt geleverd; met afspraken vooraf kan die afhankelijkheid worden verminderd.

Informatievoorziening controle

• Goede afspraken over de informatievoorziening zijn hiervoor essentieel. De raad is nu nog sterk afhankelijk van de informatie die door het college wordt geleverd; met afspraken vooraf kan die afhankelijkheid worden verminderd.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

• De belangrijkste les die de gemeenteraad van Venray kan trekken is dat het van belang is om vooraf duidelijke kaders te stellen over de doelen van de samenwerking (op het gebied van de doeltreffendheid en doelmatigheid van de taakuitvoering en de strategische positie van de gemeente in de regio) en te controleren op de mate waarin die doelen worden gerealiseerd.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• De belangrijkste les die de gemeenteraad van Venray kan trekken is dat het van belang is om vooraf duidelijke kaders te stellen over de doelen van de samenwerking (op het gebied van de doeltreffendheid en doelmatigheid van de taakuitvoering en de strategische positie van de gemeente in de regio) en te controleren op de mate waarin die doelen worden gerealiseerd.
• Dat betekent dat de gemeenteraad zich niet slechts focust op financiële kengetallen, maar ook let op de mate waarin intergemeentelijke samenwerkingsverbanden bijdragen aan de realisatie van gemeentelijke beleidsdoelstellingen.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

• De belangrijkste les die de gemeenteraad van Venray kan trekken is dat het van belang is om vooraf duidelijke kaders te stellen over de doelen van de samenwerking (op het gebied van de doeltreffendheid en doelmatigheid van de taakuitvoering en de strategische positie van de gemeente in de regio) en te controleren op de mate waarin die doelen worden gerealiseerd.

Efficiëntie

proces onder een kritische ondergrens gekomen. Uiteindelijk is de continuïteit wel

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

-

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

• De informatievoorziening aan de raden over samenwerkingsverbanden is nog niet inzichtelijk beschikbaar.
• Er is aandacht voor de informatievoorziening over samenwerkingsverbanden aan de raden maar de informatie wordt nog niet systematisch en actueel aangeboden aan de raden.

Informatievoorziening controle

• De informatievoorziening aan de raden over samenwerkingsverbanden is nog niet inzichtelijk beschikbaar.
• Er is aandacht voor de informatievoorziening over samenwerkingsverbanden aan de raden maar de informatie wordt nog niet systematisch en actueel aangeboden aan de raden.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• Bij het verzamelen van de documentatie zijn documenten op de website van het samenwerkingsverband aangetroffen die niet meer actueel zijn.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

• Uit het onderzoek blijkt dat het informatiebeveiligingsbeleid en de organisatie rondom informatieveiligheid bij de gemeenten in opzet op orde is. De meeste verbonden partijen hebben een informatiebeveiligingsbeleid opgesteld, dat periodiek wordt bijgesteld.
• In het rekenkamerrapport ‘Beter sturen op digitale dienstverlening‘ is geadviseerd expliciet te sturen op het formuleren van concrete kaders op informatiebeveiliging door verbonden partijen. Aangezien de gemeenten geen sturing of (directe) richtlijnen aan de verbonden partijen geven op het gebied van informatiebeveiliging, is aan dit advies geen invulling gegeven.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

• De informatiebeveiligingsrisico’s en beheersingsmaatregelen zijn in de onderzoeksperiode niet opgenomen in de gemeentelijke programmabegroting.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

• In een groot aantal standaard verwerkersovereenkomsten is het aantonen van een passend niveau van informatiebeveiliging door de verwerkende partij niet ingevuld. Dit maakt sturing en controle op de beveiligingsmaatregelen bij deze verwerkers feitelijk onmogelijk.

Kaderstellende rol

• In het rekenkamerrapport ‘Beter sturen op digitale dienstverlening‘ is geadviseerd expliciet te sturen op het formuleren van concrete kaders op informatiebeveiliging door verbonden partijen. Aangezien de gemeenten geen sturing of (directe) richtlijnen aan de verbonden partijen geven op het gebied van informatiebeveiliging, is aan dit advies geen invulling gegeven.

Controlerende rol

• In het rekenkamerrapport ‘Grip op samenwerking?’ is aangegeven dat de sturing en controle op samenwerkingsverbanden onvoldoende is. Dit is niet verbeterd. De verantwoording en controle is nog te veel gericht op financiële resultaten.
• Gebleken is dat de gemeenteraad maar weinig vragen over het onderwerp informatiebeveiliging en gegevensbescherming stelt. Dit kan een uitvloeisel van de rolopvatting zijn, maar betekent ook dat de raad weinig zicht heeft op de stand van zaken in de uitvoeringspraktijk.

Monitoring

• De operationele procedures worden zelf niet periodiek beoordeeld en – waar nodig – geactualiseerd. Een deel van de procedures is nog gebaseerd op de BIG in plaats van de BIO terwijl de BIO vanaf 1 januari 2020 van kracht is, met daaraan voorafgaand een overgangsperiode.

Evaluatie/onderzoek

• De gemeenten stellen niet systematisch informatiebeveiligingsrisicoanalyses op, waarbij ook de informatiebeveiligingsrisico’s met de verbonden partijen worden geïnventariseerd. De gemeenten hebben de risico’s nog niet volledig in kaart gebracht.
• De meeste verbonden partijen hebben de informatiebeveiligingsrisico’s en beheersmaatregelen wel beschreven.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

• Gebleken is dat de gemeenteraad maar weinig vragen over het onderwerp informatiebeveiliging en gegevensbescherming stelt. Dit kan een uitvloeisel van de rolopvatting zijn, maar betekent ook dat de raad weinig zicht heeft op de stand van zaken in de uitvoeringspraktijk.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

• De meeste verbonden partijen hebben de informatiebeveiligingsrisico’s en beheersmaatregelen wel beschreven.
• De operationele procedures worden zelf niet periodiek beoordeeld en – waar nodig – geactualiseerd. Een deel van de procedures is nog gebaseerd op de BIG in plaats van de BIO terwijl de BIO vanaf 1 januari 2020 van kracht is, met daaraan voorafgaand een overgangsperiode.
• In een groot aantal standaard verwerkersovereenkomsten is het aantonen van een passend niveau van informatiebeveiliging door de verwerkende partij niet ingevuld. Dit maakt sturing en controle op de beveiligingsmaatregelen bij deze verwerkers feitelijk onmogelijk.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

• De operationele procedures worden zelf niet periodiek beoordeeld en – waar nodig – geactualiseerd. Een deel van de procedures is nog gebaseerd op de BIG in plaats van de BIO terwijl de BIO vanaf 1 januari 2020 van kracht is, met daaraan voorafgaand een overgangsperiode.
• In een groot aantal standaard verwerkersovereenkomsten is het aantonen van een passend niveau van informatiebeveiliging door de verwerkende partij niet ingevuld. Dit maakt sturing en controle op de beveiligingsmaatregelen bij deze verwerkers feitelijk onmogelijk.
• Binnen de gemeenten worden niet veel beveiligingsincidenten en datalekken geconstateerd. Ter informatie: in 2019 ontving de AP 4.624 datalekmeldingen vanuit overheidsorganisaties. Een stijging met 27% ten opzichte van 2018.
• Door middel van opleiding, training en voorlichting wordt gewerkt aan de bewustwording over informatiebeveiliging en gegevensbescherming.
• De gemeenten voeren te weinig penetratietesten uit. Uit de in dit onderzoek uitgevoerde penetratietesten is gebleken dat de netwerken binnen de gemeenten kwetsbaar zijn door de aanwezigheid van verouderde software, verouderde cipher suites en protocollen voor encryptie en het niet gebruiken van de juiste headers. Deze kwetsbaarheden behoeven op korte termijn aandacht.
• De serverzones, gebruikerszone en beheerzone dienen verder opgesplitst te worden en het verkeer tussen de interne zones beperkt tot het absoluut noodzakelijke.
• De procedure voor het patchen dient strikter te worden gehandhaafd om verouderde en kwetsbare software te voorkomen.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

• Het is waterschap sterk afhankelijk is van de goodwill van andere (en vele) mede-overheden om het water(schaps)- én collectief belang voldoende te laten meewegen in belangenafwegingen.

Controlerende rol

• Het is waterschap sterk afhankelijk is van de goodwill van andere (en vele) mede-overheden om het water(schaps)- én collectief belang voldoende te laten meewegen in belangenafwegingen.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• Het is waterschap sterk afhankelijk is van de goodwill van andere (en vele) mede-overheden om het water(schaps)- én collectief belang voldoende te laten meewegen in belangenafwegingen.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

• Sturingsmogelijkheden van gemeenschappelijke regelingen zijn beperkt. Zienswijzen zijn voor de raad het belangrijkste instrument. Het effect ervan kan worden versterkt door een vorm van afstemming tussen gemeenteraden op basis waarvan gemeenschappelijk gedragen zienswijzen kunnen worden ingediend.
• VT Haaglanden heeft zienswijzen van de raad van Zoetermeer de afgelopen tijd serieus genomen, maar de voornaamste zorg van Zoetermeer en andere gemeenten – de lange wachtlijsten – is niet weggenomen (dat komt mede door de krappe arbeidsmarkt).

Controlerende rol

• Sturingsmogelijkheden van gemeenschappelijke regelingen zijn beperkt. Zienswijzen zijn voor de raad het belangrijkste instrument. Het effect ervan kan worden versterkt door een vorm van afstemming tussen gemeenteraden op basis waarvan gemeenschappelijk gedragen zienswijzen kunnen worden ingediend.
• VT Haaglanden heeft zienswijzen van de raad van Zoetermeer de afgelopen tijd serieus genomen, maar de voornaamste zorg van Zoetermeer en andere gemeenten – de lange wachtlijsten – is niet weggenomen (dat komt mede door de krappe arbeidsmarkt).

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

• De informatievoorziening aan de raad voldoet aan de wettelijke eisen, maar VT Haaglanden kan – door het goede voorbeeld van VT Rotterdam Rijnmond te volgen –transparanter berichten over zijn functioneren.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

• De informatievoorziening aan de raad voldoet aan de wettelijke eisen, maar VT Haaglanden kan – door het goede voorbeeld van VT Rotterdam Rijnmond te volgen –transparanter berichten over zijn functioneren.

Organisatie overheidsorgaan

• In VT Haaglanden heeft de gemeente Den Haag een relatief machtige positie. Deze weerspiegelt tot op zekere hoogte de relatieve verhoudingen in bevolkingsaantallen.
• Problematisch is de combinatie van opdrachtgever en opdrachtnemer van Den Haag in VT Haaglanden.

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

• VT Haaglanden heeft zienswijzen van de raad van Zoetermeer de afgelopen tijd serieus genomen, maar de voornaamste zorg van Zoetermeer en andere gemeenten – de lange wachtlijsten – is niet weggenomen (dat komt mede door de krappe arbeidsmarkt).

Praktijk uitvoering

• VT Haaglanden heeft zienswijzen van de raad van Zoetermeer de afgelopen tijd serieus genomen, maar de voornaamste zorg van Zoetermeer en andere gemeenten – de lange wachtlijsten – is niet weggenomen (dat komt mede door de krappe arbeidsmarkt).
• VT Haaglanden is een centrale schakel in de keten om problemen rond huiselijk geweld en kindermishandeling aan te pakken. Zoetermeer kan zelf voor de eigen inwoners de keten helpen versterken door het eigen lokale team zo goed mogelijk in te richten.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-