Metadossier Regionale samenwerkingsverbanden

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

College: Zorg er als college voor dat doelstellingen vertaald worden in concrete en meetbare indicatoren die systematisch en periodiek kunnen worden gemonitord. De verzameling cijfers en indicatoren die nu in verschillende stukken (zoals de zorgmonitor) wordt aangeboden, biedt gefragmenteerd inzicht in de voortgang maar toont niet aan of doelstellingen overall behaald worden.
Een voorbeeld kan zijn de visie van de gemeenten in de Leidse regio (Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude). In deze visie zijn doelen vertaald naar maatschappelijke opgaven en vervolgens naar concrete maatschappelijke resultaten aan de hand waarvan de voortgang van het behalen van de doelen gevolgd kan worden.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

College: Positioneer de raad aan de voorkant van het proces in de voorbereiding bij het opstellen van het regionale beleidsplan. Daarmee kan de raad kaders vaststellen die het college richting geven bij de onderhandelingen in de regio en die mogelijk ruimte bieden voor een beleidsplan binnen dit regionale beleidsplan.
Raad: Neem als raad zelf het initiatief door bijvoorbeeld een doelstellingendebat te organiseren als aanloop naar het proces van voorbereiding van het regionale beleidsplan.
Raad: Neem als raad het initiatief door zelf met voorstellen te komen voor (een debat over) de sturingsinstrumenten die gemeenten hebben in het jeugdhulpstelsel, namelijk de toegang, de bekostiging, de wijze van inkoop en het contract- en leveranciersmanagement.
College: Breng de raad in positie om kaders en doelen te stellen ten aanzien van de lokale inrichting van de jeugdhulp. Dit is een aanbeveling die ook andersom geldt voor de raad, pak nadrukkelijker de rol als kadersteller ten aanzien van het jeugdbeleid. Kijk hiervoor bijvoorbeeld eens naar hoe dat gaat op het gebied van Participatie in Alkmaar. Omdat voor de raad de relatie tussen de doelstellingen en de indicatoren niet altijd duidelijk bleek, is daar aan het college gevraagd om jaarlijks zogenaamde doelenkaders op te stellen (in samenwerking met de uitvoeringsorganisatie) waarin de doelen gerelateerd worden aan de indicatoren. Dit doelenkader zorgt ervoor dat de raad effectiever kan monitoren in hoeverre de doelen van het beleid worden gerealiseerd. Dit zou ook in ’s-Hertogenbosch de behoefte kunnen vervullen aan meer controle op de voortgang.

Controlerende rol

College: Breng de raad in positie om kaders en doelen te stellen ten aanzien van de lokale inrichting van de jeugdhulp. Dit is een aanbeveling die ook andersom geldt voor de raad, pak nadrukkelijker de rol als kadersteller ten aanzien van het jeugdbeleid. Kijk hiervoor bijvoorbeeld eens naar hoe dat gaat op het gebied van Participatie in Alkmaar. Omdat voor de raad de relatie tussen de doelstellingen en de indicatoren niet altijd duidelijk bleek, is daar aan het college gevraagd om jaarlijks zogenaamde doelenkaders op te stellen (in samenwerking met de uitvoeringsorganisatie) waarin de doelen gerelateerd worden aan de indicatoren. Dit doelenkader zorgt ervoor dat de raad effectiever kan monitoren in hoeverre de doelen van het beleid worden gerealiseerd. Dit zou ook in ’s-Hertogenbosch de behoefte kunnen vervullen aan meer controle op de voortgang.

Monitoring

College: Zorg er als college voor dat doelstellingen vertaald worden in concrete en meetbare indicatoren die systematisch en periodiek kunnen worden gemonitord. De verzameling cijfers en indicatoren die nu in verschillende stukken (zoals de zorgmonitor) wordt aangeboden, biedt gefragmenteerd inzicht in de voortgang maar toont niet aan of doelstellingen overall behaald worden.
College en raad: onderzoek de mogelijkheden om de zorgmonitor (of wellicht een ander instrument) zo in te richten dat er ook een voorspellend karakter gemaakt kan worden voor het zorggebruik. Door het koppelen van de indicatoren aan alle beschikbare data kan het dan mogelijk zijn om bepaalde scenario’s weer te geven waarop de raad kan sturen. Dit zou goed in lijn zijn met ’s-Hertogenbosch als data-stad.
College: Breng de raad in positie om kaders en doelen te stellen ten aanzien van de lokale inrichting van de jeugdhulp. Dit is een aanbeveling die ook andersom geldt voor de raad, pak nadrukkelijker de rol als kadersteller ten aanzien van het jeugdbeleid. Kijk hiervoor bijvoorbeeld eens naar hoe dat gaat op het gebied van Participatie in Alkmaar. Omdat voor de raad de relatie tussen de doelstellingen en de indicatoren niet altijd duidelijk bleek, is daar aan het college gevraagd om jaarlijks zogenaamde doelenkaders op te stellen (in samenwerking met de uitvoeringsorganisatie) waarin de doelen gerelateerd worden aan de indicatoren. Dit doelenkader zorgt ervoor dat de raad effectiever kan monitoren in hoeverre de doelen van het beleid worden gerealiseerd. Dit zou ook in ’s-Hertogenbosch de behoefte kunnen vervullen aan meer controle op de voortgang.

Evaluatie/onderzoek

College: Breng ook de ervaring van cliënten in beeld bij de raad. Op dit moment worden er jaarlijks kwantitatieve onderzoeken uitgevoerd middels vragenlijsten, maar de cijfers die hieruit voortkomen geven te weinig diepgang. De waarom-vraag (waarom is men tevreden of ontevreden) wordt hier ook niet mee beantwoord. De raad heeft meer behoefte aan gevoel bij de praktijk en zou graag kwalitatief onderzoek willen, bijvoorbeeld in de vorm van interviews met cliënten. Kijk daarom of er tijdens raadsinformatiebijeenkomsten bijvoorbeeld klantreizen of andere vormen van klantervaring(onderzoek) wordt besproken.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

College: Betrek de gemeenteraad actief bij het inrichten van de proces- en informatievoorziening, zodat raadsleden mee kunnen bepalen hoe en wanneer ze worden ingelicht over zowel de inhoudelijke taakuitvoering als de voortgang op de doelstellingen en de indicatoren. Zorg dat de P&C-cyclus en de overige informatiestromen op inhoud aan elkaar gerelateerd zijn zodat er samenhang en overzicht in de informatievoorziening ontstaat.
College: Zorg dat de informatiebehoefte aan een overkoepelend beeld (over voortgang en resultaten) wordt vervuld. Met name door een toelichting te geven op de indicatoren, cijfers en aantallen. Kortom, reflecteer duidelijk op het gebruik van gekwantificeerde informatie.

Informatievoorziening controle

College: Betrek de gemeenteraad actief bij het inrichten van de proces- en informatievoorziening, zodat raadsleden mee kunnen bepalen hoe en wanneer ze worden ingelicht over zowel de inhoudelijke taakuitvoering als de voortgang op de doelstellingen en de indicatoren. Zorg dat de P&C-cyclus en de overige informatiestromen op inhoud aan elkaar gerelateerd zijn zodat er samenhang en overzicht in de informatievoorziening ontstaat.
College: Zorg dat de informatiebehoefte aan een overkoepelend beeld (over voortgang en resultaten) wordt vervuld. Met name door een toelichting te geven op de indicatoren, cijfers en aantallen. Kortom, reflecteer duidelijk op het gebruik van gekwantificeerde informatie.
Raad: Neem als raad zelf initiatieven om meer en betere informatie over de werking en effecten van de jeugdhulp in ’s-Hertogenbosch te verzamelen, bijvoorbeeld door gesprekken met cliëntenraden, belangenorganisaties en dergelijke te (laten) organiseren.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

College en raad: Faciliteer in een platform of een andere vorm waarop (digitale) samenwerking op regionaal niveau (dus voor de deelnemers aan de jeugdhulpregio) kan worden georganiseerd, in te richten, waar raadsleden bijvoorbeeld informatie en/of
zienswijzen (met elkaar) kunnen uitwisselen, moties en amendementen (met elkaar) kunnen doornemen, maar ook technische vragen (met elkaar) kunnen voorbereiden. Het zou op dit vlak goed kunnen zijn om eens te kijken hoe de Haaglanden 10-gemeenten dit hebben georganiseerd. De raden van de H10-regio hebben daar zelf het initiatief genomen bij het oprichten van een informeel platform dat eens in de zoveel tijd, maar ook rondom belangrijke besluitvorming samenkomt en waarin naast het uitwisselen van informatie ook sprekers worden uitgenodigd. Daarnaast hebben ze een Whatsappgroep opgericht waarin voortdurend informatie met elkaar wordt gedeeld. Hierdoor zijn de raadsleden van de verschillende gemeenten goed op de hoogte van de regionale ontwikkelingen en de voortgang. Ook wordt er samen opgetrokken bij het formuleren van doelstellingen.
Raad: Richt de blik meer naar buiten en leer van andere gemeenten en regio’s. Zoals hierboven al genoemd zijn er op verschillende vlakken, zowel in de uitvoering als in de governance, best practices waar de gemeente ’s-Hertogenbosch van kan leren. Een goed voorbeeld hiervan is het hierboven genoemde H10-platform voor raadsleden.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

College: Zorg er als college voor dat doelstellingen vertaald worden in concrete en meetbare indicatoren die systematisch en periodiek kunnen worden gemonitord. De verzameling cijfers en indicatoren die nu in verschillende stukken (zoals de zorgmonitor) wordt aangeboden, biedt gefragmenteerd inzicht in de voortgang maar toont niet aan of doelstellingen overall behaald worden.

Resultaten

College: Zorg er als college voor dat doelstellingen vertaald worden in concrete en meetbare indicatoren die systematisch en periodiek kunnen worden gemonitord. De verzameling cijfers en indicatoren die nu in verschillende stukken (zoals de zorgmonitor) wordt aangeboden, biedt gefragmenteerd inzicht in de voortgang maar toont niet aan of doelstellingen overall behaald worden.

Effectiviteit

College: Zorg er als college voor dat doelstellingen vertaald worden in concrete en meetbare indicatoren die systematisch en periodiek kunnen worden gemonitord. De verzameling cijfers en indicatoren die nu in verschillende stukken (zoals de zorgmonitor) wordt aangeboden, biedt gefragmenteerd inzicht in de voortgang maar toont niet aan of doelstellingen overall behaald worden.
Raad: Neem als raad zelf initiatieven om meer en betere informatie over de werking en effecten van de jeugdhulp in ’s-Hertogenbosch te verzamelen, bijvoorbeeld door gesprekken met cliëntenraden, belangenorganisaties en dergelijke te (laten) organiseren.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Raad, vraag het college om de nota verbonden partijen te actualiseren. Vraag het college de nota verbonden partijen uit 2017 aan te passen bij de actuele informatiebehoefte. Dat betekent dat informatie begrijpelijk is samengevat en direct duidelijk is voor raadsleden wat ze met de voorstellen kunnen doen. Neem mee dat sommige partijen extra aandacht verdienen.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

-

Controlerende rol

Raad, prioriteer welke verbonden partijen meer aandacht behoeven. Bepaal welke verbonden partijen voor de inwoners een grote maatschappelijke bijdragen leveren en/of bestuurlijke risico’s geven en/of een aanzienlijk financieel belang hebben. Wanneer een verbonden partij twee of drie van deze kenmerken heeft, spreek dan met het college af om hier extra aandacht aan te geven. Ga na of het college voor deze belangrijke partijen de taak van opdrachtgever en de taak van eigenaar goed uitvoert.
Raad, benut de zienswijze. Bij gemeenschappelijke regelingen gebruikt de raad de zienswijze om de betrokkenheid te tonen.Een zienswijze kan een positieve insteek hebben, om aan te geven dat de raad zich herkent in de keuzes en prioriteiten van het beleid en dat de resultaten en financiën goed of uitstekend zijn. Indien de raad minder tevreden is of andere prioriteiten wenst kan de raad dat in de zienswijze opnemen. Dit recht staat in de wet gemeenschappelijke regelingen. Voor private verbonden partijen ontbreekt dit wettelijke recht. Toch kan de raad met het college afspreken om zienswijzen aan de procedure toe te voegen. Een zienswijze is niet verboden bij private partijen.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Raad, vraag het college om de nota verbonden partijen te actualiseren. Vraag het college de nota verbonden partijen uit 2017 aan te passen bij de actuele informatiebehoefte. Dat betekent dat informatie begrijpelijk is samengevat en direct duidelijk is voor raadsleden wat ze met de voorstellen kunnen doen. Neem mee dat sommige partijen extra aandacht verdienen.
Raad, agendeer jaarstukken van partijen en vraag het college een beknopte raadsbrief. Behandel de verbonden partijen die extra aandacht verdienen in een commissie- of raadsvergadering. Een dikke stapel technische en financiële informatie moet wel vergezeld gaan van een beknopte raadsbrief waarin het college kort toelicht wat speelt in de verbonden partij. Informatie die op de politieke taak gericht is: controle, kaders stellen en volksvertegenwoordiging. Keuzes, maatschappelijke doelen en financiële en andere risico’s die spelen kan het college kort en duidelijk aan de raad voorleggen in de raadsbrief.

Informatievoorziening controle

Raad, agendeer jaarstukken van partijen en vraag het college een beknopte raadsbrief. Behandel de verbonden partijen die extra aandacht verdienen in een commissie- of raadsvergadering. Een dikke stapel technische en financiële informatie moet wel vergezeld gaan van een beknopte raadsbrief waarin het college kort toelicht wat speelt in de verbonden partij. Informatie die op de politieke taak gericht is: controle, kaders stellen en volksvertegenwoordiging. Keuzes, maatschappelijke doelen en financiële en andere risico’s die spelen kan het college kort en duidelijk aan de raad voorleggen in de raadsbrief.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Raad, agendeer jaarstukken van partijen en vraag het college een beknopte raadsbrief. Behandel de verbonden partijen die extra aandacht verdienen in een commissie- of raadsvergadering. Een dikke stapel technische en financiële informatie moet wel vergezeld gaan van een beknopte raadsbrief waarin het college kort toelicht wat speelt in de verbonden partij. Informatie die op de politieke taak gericht is: controle, kaders stellen en volksvertegenwoordiging. Keuzes, maatschappelijke doelen en financiële en andere risico’s die spelen kan het college kort en duidelijk aan de raad voorleggen in de raadsbrief.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Raad, leg contact met andere raadsleden van andere gemeenten in de verbonden partij. Nu de wet is veranderd en raadsleden bij gemeenschappelijke regelingen een adviescommissie voor het algemeen bestuur mogen vormen, lijkt een regelmatig contact met andere gemeenten in dezelfde gemeenschappelijke regeling verstandig. Ook kan samen met naburige raden een zienswijze op worden gesteld.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Individuele gemeenteraden en colleges: stuur vanuit inhoud en maak in een regionale agenda concreet hoe je samen stuurt. Wij bevelen de raden aan om met hun colleges het gesprek aan te gaan over de belangrijkste regionale doelstellingen, de strategie om deze te realiseren, en over wat dit vraagt van de wisselwerking tussen raad en college. Leg dit vast in een ‘regionale agenda’ voor je eigen gemeente. Het gesprek tussen raad en college over samenwerking kan vervolgens (meer) plaatsvinden volgens deze agenda en minder volgens de individuele samenwerkings verbanden.
Prioriteer en maak keuzes. We bevelen de raden en colleges aan om in de regionale agenda te prioriteren, keuzes te maken en er bewust voor te kiezen samenwerkingen veel of juist minder aandacht te geven, bijvoorbeeld door samenwerkings verbanden te categoriseren naar de begrippen ‘chauffeur’, ‘bijrijder’ en ‘achterbank’. Op basis van die keuze kunnen tijd en aandacht bewust geprioriteerd worden.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Individuele gemeenteraden en colleges: stuur vanuit inhoud en maak in een regionale agenda concreet hoe je samen stuurt. Wij bevelen de raden aan om met hun colleges het gesprek aan te gaan over de belangrijkste regionale doelstellingen, de strategie om deze te realiseren, en over wat dit vraagt van de wisselwerking tussen raad en college. Leg dit vast in een ‘regionale agenda’ voor je eigen gemeente. Het gesprek tussen raad en college over samenwerking kan vervolgens (meer) plaatsvinden volgens deze agenda en minder volgens de individuele samenwerkings verbanden.
We benadrukken dat afspraken alleen niet voldoende zijn. Het vraagt ook om een actieve en betrokken houding van zowel de raad als het college. Het is aan de raad om richting de portefeuillehouders duidelijk te maken wat zij nodig heeft om haar kaderstellende en controlerende rol goed te kunnen vervullen.

Kaderstellende rol

Individuele gemeenteraden: sta stil bij de vraag of in het algemeen extra inzet op samenwerking wenselijk is. We bevelen de raden aan om (informeel) stil te staan bij de vraag of extra inspanningen de moeite waard zijn. Alle manieren om de grip op samenwerking te versterken kosten immers tijd, en tijd is voor veel raadsleden schaars. Bij het gesprek hierover helpt het overzicht zoals genoemd onder de vorige aanbeveling. Dit maakt namelijk onder andere inzichtelijk welke inhoudelijke en financiële belangen gemoeid zijn met deelname aan de samenwerking.
Individuele gemeenteraden en colleges: stuur vanuit inhoud en maak in een regionale agenda concreet hoe je samen stuurt. Wij bevelen de raden aan om met hun colleges het gesprek aan te gaan over de belangrijkste regionale doelstellingen, de strategie om deze te realiseren, en over wat dit vraagt van de wisselwerking tussen raad en college. Leg dit vast in een ‘regionale agenda’ voor je eigen gemeente. Het gesprek tussen raad en college over samenwerking kan vervolgens (meer) plaatsvinden volgens deze agenda en minder volgens de individuele samenwerkingsverbanden.
We benadrukken dat afspraken alleen niet voldoende zijn. Het vraagt ook om een actieve en betrokken houding van zowel de raad als het college. Het is aan de raad om richting de portefeuillehouders duidelijk te maken wat zij nodig heeft om haar kaderstellende en controlerende rol goed te kunnen vervullen.
Stel een structureel kaderstellend en controlerend debat in. We bevelen de raden en colleges aan om één of twee keer per jaar op gestructureerde wijze met de gehele raad en het gehele college in gesprek te gaan over (een deel van) de samenwerkingen en hoe deze bijdragen aan de lokale opgaven en ambities.

Controlerende rol

Stel een structureel kaderstellend en controlerend debat in. We bevelen de raden en colleges aan om één of twee keer per jaar op gestructureerde wijze met de gehele raad en het gehele college in gesprek te gaan over (een deel van) de samenwerkingen en hoe deze bijdragen aan de lokale opgaven en ambities.
Verdeel onderling de aandacht. Gezien de relatief beperkte omvang van veel van de fracties en de groeiende hoeveelheid thema’s die op gemeenten afkomen, bevelen wij de raden aan om tijd en aandacht te ‘verdelen’ tussen raadsleden. Raadsleden letten dan ‘namens de anderen’ specifiek op een samenwerkingsverband, onderhouden hierover het contact met het college en agenderen onderwerpen wanneer die voor de raad als geheel van belang zijn. Op die manier kost het raadsleden minder tijd om inhoudelijk goed op de hoogte te zijn.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Individuele colleges: zorg voor overzicht. We bevelen de colleges aan om jaarlijks via de P&C-cyclus niet alleen inzicht te geven in de formele samenwerkings verbanden, de zogeheten verbonden partijen, maar ook in de informele samenwerkings verbanden. Geef daarbij ook aan wat het doel en de taken van de samenwerkingsverbanden zijn, welke besluiten er (al dan niet formeel) binnen deze verbanden worden genomen, wat de budgetten en gemeentelijke bijdragen zijn, en wie de gemeente vertegenwoordigt. Het is niet wettelijk verplicht om dit voor de informele samenwerkings verbanden te doen, maar volgens ons vormt het wel een minimale basis om raadsleden goed in positie te brengen. Effectieve kaderstelling en controle is immers alleen mogelijk als een raadslid het geheel kan overzien.
Er ligt een verantwoordelijkheid bij het college om de raad hierin te ondersteunen en te begrijpen wat zij nodig heeft. Dit begint bij een ruimere interpretatie van de actieve informatieplicht dan we nu vaak zien, vooral bij informele samenwerking. Dat betekent ons inziens niet het verstrekken van zoveel mogelijk informatie, maar juist het actief nadenken over goede, behapbare en concrete informatie die raadsleden nodig hebben.
Maak expliciet welke informatie waarom nodig is. We bevelen de raden aan om hun informatiebehoefte expliciet uit te spreken en duidelijk aan te geven wat zij nodig hebben om goed te kunnen sturen. Deze behoefte kan worden gekoppeld aan de eerdergenoemde categorisering. We benadrukken daarbij dat het opvragen
van informatie ook verantwoordelijkheid met zich meebrengt; in de praktijk zien we namelijk regelmatig dat er wel veel informatie wordt gevraagd, maar dat hier vervolgens weinig mee gebeurt.

Informatievoorziening controle

Individuele colleges: zorg voor overzicht. We bevelen de colleges aan om jaarlijks via de P&C-cyclus niet alleen inzicht te geven in de formele samenwerkings verbanden, de zogeheten verbonden partijen, maar ook in de informele samenwerkings verbanden. Geef daarbij ook aan wat het doel en de taken van de samenwerkingsverbanden zijn, welke besluiten er (al dan niet formeel) binnen deze verbanden worden genomen, wat de budgetten en gemeentelijke bijdragen zijn, en wie de gemeente vertegenwoordigt. Het is niet wettelijk verplicht om dit voor de informele samenwerkings verbanden te doen, maar volgens ons vormt het wel een minimale basis om raadsleden goed in positie te brengen. Effectieve kaderstelling en controle is immers alleen mogelijk als een raadslid het geheel kan overzien.
maar juist het actief nadenken over goede, behapbare en concrete informatie die raadsleden nodig hebben.
Maak expliciet welke informatie waarom nodig is. We bevelen de raden aan om hun informatiebehoefte expliciet uit te spreken en duidelijk aan te geven wat zij nodig hebben om goed te kunnen sturen. Deze behoefte kan worden gekoppeld aan de eerdergenoemde categorisering. We benadrukken daarbij dat het opvragen
van informatie ook verantwoordelijkheid met zich meebrengt; in de praktijk zien we namelijk regelmatig dat er wel veel informatie wordt gevraagd, maar dat hier vervolgens weinig mee gebeurt.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Maak keuzes over de verdere uitwerking van het Twents model. Het Twents model is twee jaar na de start nog in ontwikkeling en nog niet ‘af’. De voordelen van het model zijn veelal nu nog theoretisch en de nadelen (leren werken met resultaatsturing) praktisch. De meningen over hoe verder lopen uiteen en twee gemeenten hebben reeds voor een lokaal alternatief gekozen. De gemeenten staan voor een aantal keuzes voor de doorontwikkeling van het Twents model. Daarbij gaat het concreet om de volgende beslispunten:

Het Twents model is gebaseerd op resultaatsturing, daar past bijvoorbeeld als volgende logische stap ook resultaatbekostiging bij. Dit biedt de mogelijkheid om bij niet-geleverde resultaten ook een deel van de gemaakte kosten niet te vergoeden.
*Als netwerksamenwerking wordt onderschreven als kosteneffectieve werkwijze, dan past daar een model met tientallen aanbieders lastig bij. Het feit dat meerdere Twentse gemeenten bijvoorbeeld experimenteren met een beperkt aantal aanbieders per school, onderschrijft het belang van minder aanbieders. Het Twents model gaat nu nog uit van veel aanbieders en tussentijdse toetreedmomenten. Dit geldt overigens ook voor het model dat de andere twee gemeenten hanteren.
Het Twents model kent in zichzelf geen prikkels tot kostenbeheersing. Andere gemeenten bouwen die prikkels wel in door zorgaanbieders medeverantwoordelijk te maken, bijvoorbeeld als consortium, voor de totale uitgaven.

Maak een expliciete preventiestrategie voor jeugd en stel hiervoor voldoende middelen ter beschikking. Preventie wordt weliswaar gezien als één van de instrumenten om meer grip te krijgen op de jeugdhulp, maar dit is in de meeste gemeenten nog niet vertaald in een expliciet uitgewerkte preventieaanpak. De preventieaanpak zou onderbouwd moeten worden aan de hand van de preventiematrix van het Nederlands Jeugdinstituut. Daarmee kan ook een expliciete en onderbouwde keuze worden gemaakt waar de preventieaanpak zich op zou moeten richten. Hiervoor moeten voldoende middelen beschikbaar worden gesteld, waarbij een businesscase zou moeten worden opgesteld op basis waarvan ook een inschatting van de te verwachten opbrengsten kan worden gemaakt.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Neem als gemeenten de verantwoordelijkheid voor de regie op de netwerksamenwerking van professionals toegang, zorgaanbieders en voorveld. De gemeenten stimuleren en experimenteren met netwerksamenwerking, maar leggen deze niet dwingend op. De gemeente heeft de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de netwerksamenwerking tussen de partners. Netwerksamenwerking is niet gewenst, maar zou een gemeentelijke ‘opdracht’ aan de partners moeten zijn. Daar waar de netwerksamenwerking goed is, kan de gemeente volstaan met het faciliteren van het onderling leren en analyses van ontwikkelingen (minimumvariant). Daar waar het niet loopt zou de gemeente actief de netwerkregie op zich kunnen nemen en daarmee de netwerksamenwerking realiseren (maximumvariant).

Kaderstellende rol

-

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

Werk aan een eenduidige resultaatgerichte toegang voor gemeente en externe verwijzers. Hoewel de meeste gemeenten wel inzetten op meer kostenbeheersing bij de toegang, komt naar voren dat veel van de ontwikkelenergie de afgelopen twee jaar is gaan zitten in het resultaatgericht indiceren. De gemeentelijke toegang en de externe verwijzers hebben ieder een eigen werkwijze en registratie. Het is aan te bevelen om een gezamenlijke eenduidige werkwijze af te spreken en gebaseerd daarop een eenduidige registratie in te richten zodat verwijzingen naar elkaar gevolgd kunnen worden. En het is dan aan te bevelen dat zorgaanbieders en de aanbieders in het voorliggend veld (welzijn, jeugdgezondheidszorg) hierop aansluiten.

Organisatie verbonden partij

Werk aan een eenduidige resultaatgerichte toegang voor gemeente en externe verwijzers. Hoewel de meeste gemeenten wel inzetten op meer kostenbeheersing bij de toegang, komt naar voren dat veel van de ontwikkelenergie de afgelopen twee jaar is gaan zitten in het resultaatgericht indiceren. De gemeentelijke toegang en de externe verwijzers hebben ieder een eigen werkwijze en registratie. Het is aan te bevelen om een gezamenlijke eenduidige werkwijze af te spreken en gebaseerd daarop een eenduidige registratie in te richten zodat verwijzingen naar elkaar gevolgd kunnen worden. En het is dan aan te bevelen dat zorgaanbieders en de aanbieders in het voorliggend veld (welzijn, jeugdgezondheidszorg) hierop aansluiten.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Neem als gemeenten de verantwoordelijkheid voor de regie op de netwerksamenwerking van professionals toegang, zorgaanbieders en voorveld. De gemeenten stimuleren en experimenteren met netwerksamenwerking, maar leggen deze niet dwingend op. De gemeente heeft de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de netwerksamenwerking tussen de partners. Netwerksamenwerking is niet gewenst, maar zou een gemeentelijke ‘opdracht’ aan de partners moeten zijn. Daar waar de netwerksamenwerking goed is, kan de gemeente volstaan met het faciliteren van het onderling leren en analyses van ontwikkelingen (minimumvariant). Daar waar het niet loopt zou de gemeente actief de netwerkregie op zich kunnen nemen en daarmee de netwerksamenwerking realiseren (maximumvariant).

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Leer als Twentse gemeenten van elkaar. De gemeenten werken samen in Twents verband, met name op het vlak van de inkoop. Uit het onderzoek in de negen gemeenten blijkt dat de verschillende gemeenten in verschillende stadia van ontwikkeling zitten en op onderdelen ook andere keuzes maken. Een aantal van deze keuzes kunnen leerzaam zijn voor gemeenten die deze keuzes (nog) niet gemaakt hebben.
Neem als gemeenten de verantwoordelijkheid voor de regie op de netwerksamenwerking van professionals toegang, zorgaanbieders en voorveld. De gemeenten stimuleren en experimenteren met netwerksamenwerking, maar leggen deze niet dwingend op. De gemeente heeft de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de netwerksamenwerking tussen de partners. Netwerksamenwerking is niet gewenst, maar zou een gemeentelijke ‘opdracht’ aan de partners moeten zijn. Daar waar de netwerksamenwerking goed is, kan de gemeente volstaan met het faciliteren van het onderling leren en analyses van ontwikkelingen (minimumvariant). Daar waar het niet loopt zou de gemeente actief de netwerkregie op zich kunnen nemen en daarmee de netwerksamenwerking realiseren (maximumvariant).

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

-

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Vanuit de doelstelling van dit onderzoek ook te kijken naar de wijze waarop het college de raad faciliteert, voor bestaande samenwerkingsverbanden, maar vóóral waar er nieuwe ontwikkelingen en keuzes te maken, verdient het aanbeveling als er op basis van het bovenstaande een beknopt gemeentelijk kader voor de samenwerking wordt ontwikkeld, bijvoorbeeld via een aanvulling of actualisering van het huidige regionale Nota Verbonden Partijen WestBrabant. Geef daarbij aandacht aan de vragen: op welk moment en met welke informatie wordt de raad bij de samenwerking betrokken? Wat mogen raad, college, ambtelijke organisatie, griffie en samenwerkingsverbanden van elkaar op welk moment verwachten, zodat ieder zijn rol goed kan vervullen? Formuleer dit ‘positief’, vanuit de wensen en mogelijkheden.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

Verdeel de verschillende samenwerkingsverbanden binnen de fractie op basis van de portefeuilles en woordvoerderschap zodat ook binnen de fracties en daarmee de raad, raadsleden actief specifieke samenwerkingsverbanden volgen. Deze raadsleden kunnen ook fungeren als raadsrapporteurs.
Overweeg om te werken met raadsrapporteurs voor de belangrijkste samenwerkingsverbanden/ samenwerkingen die de komende tijd bijzondere aandacht vragen en daarom prioriteit hebben. Zorg dat deze rapporteurs ‘boven de partijen staan’.

Controlerende rol

Kies op basis van risico en maatschappelijke impact welke samenwerkingsverbanden de komende raadsperiode bijzondere aandacht vragen en geef daaraan prioriteit in tijd, op agenda’s en in politieke energie.
Verdeel de verschillende samenwerkingsverbanden binnen de fractie op basis van de portefeuilles en woordvoerderschap zodat ook binnen de fracties en daarmee de raad, raadsleden actief specifieke samenwerkingsverbanden volgen. Deze raadsleden kunnen ook fungeren als raadsrapporteurs.
Overweeg om te werken met raadsrapporteurs voor de belangrijkste samenwerkingsverbanden/ samenwerkingen die de komende tijd bijzondere aandacht vragen en daarom prioriteit hebben. Zorg dat deze rapporteurs ‘boven de partijen staan’.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Vraag het college minimaal eens per raadsperiode een werksessie impactanalyse te organiseren over al deze samenwerkingen waarin de raad keuzes maakt/actualiseert om een samenwerking via een basis plus of risicopakket te volgen.
Stel met elkaar vast welke informatie nodig is om te sturen op regionale samenwerking, zowel op inhoud, financiën en momenten van aanleveren. Gebruik dit bij de uitvraag van informatie aan het college. Laat dit voorbereiden door het college.
Stel met elkaar vast welke informatie nodig is om te sturen op regionale samenwerking, zowel op inhoud, financiën en momenten van aanleveren. Gebruik dit bij de uitvraag van informatie aan het college. Laat dit voorbereiden door het college.

Informatievoorziening controle

Vraag het college om jaarlijks een beknopt overzicht met relevante feiten en ontwikkelingen te maken van álle bestuurlijke samenwerkingen, op eenzelfde wijze als nu voor de GR’en/verbonden partijen al gebeurt. Met hierin zowel financiële informatie als maatschappelijke resultaten van de samenwerkingen.
Vraag het college om raadsinsformatiebrieven op relevante punten, dus vaker dan één maal per jaar, en het actief delen van de uitnodigingen voor regionale bijeenkomsten.
Vraag het college om jaarlijks een beschouwing te geven van de thema’s van en relaties tussen de Stedelijke Regio Breda Tilburg (SRBT), de Baronie gemeenten, de GR Regio West Brabant (GR RWB) en de triple helix Rewin/ Economic Board, gelet op de ontwikkelingen en samenhang hiertussen. Hiervoor zou het college ook een themabijeenkomst voor de raad kunnen organiseren of een vorm kiezen in samenspraak met de raad (of KSG).
Vraag het college minimaal eens per raadsperiode een werksessie impactanalyse te organiseren over al deze samenwerkingen waarin de raad keuzes maakt/actualiseert om een samenwerking via een basis plus of risicopakket te volgen.
Stel met elkaar vast welke informatie nodig is om te sturen op regionale samenwerking, zowel op inhoud, financiën en momenten van aanleveren. Gebruik dit bij de uitvraag van informatie aan het college. Laat dit voorbereiden door het college.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Vraag het college om jaarlijks een beschouwing te geven van de thema’s van en relaties tussen de Stedelijke Regio Breda Tilburg (SRBT), de Baronie gemeenten, de GR Regio West Brabant (GR RWB) en de triple helix Rewin/ Economic Board, gelet op de ontwikkelingen en samenhang hiertussen. Hiervoor zou het college ook een themabijeenkomst voor de raad kunnen organiseren of een vorm kiezen in samenspraak met de raad (of KSG).
Vraag de griffie om minimaal eens per raadsperiode een regionale radenbijeenkomst (fysiek of digitaal) te organiseren met de gemeenten in het geografische gebied: WestBrabant, Baronie en Stedelijke regio Breda Tilburg. Bespreek hierin per keer een aantal concrete samenwerkingen of producten van de samenwerking als casus, op basis waarvan eventueel een afvaardiging per raad gekozen kan worden. Bijvoorbeeld in het gebied WestBrabant met als onderwerpen de tussenevaluatie van de regionale nota Verbonden partijen en de RES.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Investeer in samenwerking met andere raden in de regio om kennis en ervaringen uit te wisselen, tussen raadsrapporteurs of grotere delegaties van de raad.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

Beoordeel jaarlijks het budget. Verzoek het college om de raad periodiek/jaarlijks te informeren over de inzet van de eigen gemeentelijke ambtenaren voor de doelstellingen van de GR, zodat de raad dit jaarlijks kan betrekken bij een besluit over het budget van de GR en de relatie tot het budget van de gemeente.

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

Vraag helderheid over de delegatie van bevoegdheden. Onderken dat de gemeente bepaalde taken en bevoegdheden/verantwoordelijkheden heeft gedelegeerd aan de GR namelijk het ‘behartigen van belangen’ en in de nieuwe GR vanaf 2024 ook ‘de realisatie van regionale ambities en maatschappelijke opgaven’. Vraag als raad volstrekte duidelijkheid van het college over:
a. welke onderwerpen uit de strategische en uitvoeringsagenda ook een gemeentelijke inspanning vergen, welke dat zijn en welke kosten voor de gemeente daarmee gemoeid zijn.
b. welke (wettelijke) verplichtingen van de gemeente onder verantwoordelijkheid van de GR en welke onder verantwoordelijkheid van de gemeente worden uitgevoerd.
c. wat de status van de Woningdeal en de regiodeals zijn. Van elk onderwerp moet duidelijk zijn of het gedelegeerd is naar de regio of dat het behoort tot de taken van de gemeente. De provincie heeft met name in het ruimtelijk domein ook nog een eigen verantwoordelijkheid voor coördinatie en samenhang.
Gebruik de instrumenten van de raad. De raad kan haar vertegenwoordiger in het AB van de GR altijd een ‘boodschap’ meegeven vanuit haar kaderstellende en controlerende rol.
Daarnaast kan de raad gebruikmaken van haar belangrijkste instrument in de GR, n.l. het indienen van zienswijzen. Dit kan o.a. bij gelegenheid van de begroting van de GR en kan dan in feite betrekking hebben op alle onderwerpen in de begroting.
Een Raadsadviescommissie is geen instrument van de raad maar van de GR. Een Raadsadviescommissie kan geen officiële beleidsbeïnvloeding bewerkstelligen en heeft geen formele rol in de informatiepositie van de raad.
Evalueer als raad tegelijkertijd ook zelf de deelname aan de GR zodat de raad periodiek een besluit kan nemen over de voortzetting en de doelstellingen van de GR Regio Stedendriehoek.

Controlerende rol

Gebruik de instrumenten van de raad. De raad kan haar vertegenwoordiger in het AB van de GR altijd een ‘boodschap’ meegeven vanuit haar kaderstellende en controlerende rol.
Evaluatie. Wees als raad alert op eventuele tussentijdse bijstelling van de doelstelling van de GR door middel van het aanpassen van ‘de regionale ambities en maatschappelijke opgaven’.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Evaluatie. Wees als raad alert op eventuele tussentijdse bijstelling van de doelstelling van de GR door middel van het aanpassen van ‘de regionale ambities en maatschappelijke opgaven’.
Evaluatie van de GR zal periodiek plaatsvinden onder verantwoordelijkheid van het AB. Vraag het college dat de raad daar tijdig bij betrokken wordt. Neem in de evaluatie bovenstaande punten mee alsmede de positie van ondernemers, scholen en opleidingen en andere overheden in het gebied (waterschappen).
Evalueer als raad tegelijkertijd ook zelf de deelname aan de GR zodat de raad periodiek een besluit kan nemen over de voortzetting en de doelstellingen van de GR Regio Stedendriehoek.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Vraag van het college volledige en bij voortduring tijdige duidelijkheid over de ‘scope’ van de GR. De informatiepositie van de raad mag in dit opzicht niet achterlopen. De budgetverantwoordelijkheid van de raad kan wel beïnvloed worden, maar dan moet de raad hier juist, tijdig en volledig over geïnformeerd zijn én mee ingestemd hebben.
Vraag het college de informatiepositie van de raad aanzienlijk te verbeteren over zowel de gedelegeerde bevoegdheden als de scope en over de onderwerpen die het budget van de gemeente kunnen beïnvloeden.
Een Raadsadviescommissie is geen instrument van de raad maar van de GR. Een Raadsadviescommissie kan geen officiële beleidsbeïnvloeding bewerkstelligen en heeft geen formele rol in de informatiepositie van de raad.
Evalueer als raad tegelijkertijd ook zelf de deelname aan de GR zodat de raad periodiek een besluit kan nemen over de voortzetting en de doelstellingen van de GR Regio Stedendriehoek.

Informatievoorziening controle

Vraag van het college volledige en bij voortduring tijdige duidelijkheid over de ‘scope’ van de GR. De informatiepositie van de raad mag in dit opzicht niet achterlopen. De budgetverantwoordelijkheid van de raad kan wel beïnvloed worden, maar dan moet de raad hier juist, tijdig en volledig over geïnformeerd zijn én mee ingestemd hebben.
Vraag verantwoording over het budget van de Stichting Strategic Board Cleantechregio en de aansprakelijkheid van de stichting bij de regiodeals 2020 en 2024.
Vraag het college de informatiepositie van de raad aanzienlijk te verbeteren over zowel de gedelegeerde bevoegdheden als de scope en over de onderwerpen die het budget van de gemeente kunnen beïnvloeden.
Een Raadsadviescommissie is geen instrument van de raad maar van de GR. Een Raadsadviescommissie kan geen officiële beleidsbeïnvloeding bewerkstelligen en heeft geen formele rol in de informatiepositie van de raad.
Beoordeel jaarlijks het budget. Verzoek het college om de raad periodiek/jaarlijks te informeren over de inzet van de eigen gemeentelijke ambtenaren voor de doelstellingen van de GR, zodat de raad dit jaarlijks kan betrekken bij een besluit over het budget van de GR en de relatie tot het budget van de gemeente.
Evaluatie van de GR zal periodiek plaatsvinden onder verantwoordelijkheid van het AB. Vraag het college dat de raad daar tijdig bij betrokken wordt. Neem in de evaluatie bovenstaande punten mee alsmede de positie van ondernemers, scholen en opleidingen en andere overheden in het gebied (waterschappen).

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Versterk de informatiepositie van het algemeen publiek. Vraag het college te bewerkstelligen dat de informatieposities van de raad én het algemeen publiek verbeterd worden o.a. door openbare informatie tijdig, juist en volledig op de website van de GR te plaatsen.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

Vraag helderheid over de delegatie van bevoegdheden. Onderken dat de gemeente bepaalde taken en bevoegdheden/verantwoordelijkheden heeft gedelegeerd aan de GR namelijk het ‘behartigen van belangen’ en in de nieuwe GR vanaf 2024 ook ‘de realisatie van regionale ambities en maatschappelijke opgaven’. Vraag als raad volstrekte duidelijkheid van het college over:
a. welke onderwerpen uit de strategische en uitvoeringsagenda ook een gemeentelijke inspanning vergen, welke dat zijn en welke kosten voor de gemeente daarmee gemoeid zijn.
b. welke (wettelijke) verplichtingen van de gemeente onder verantwoordelijkheid van de GR en welke onder verantwoordelijkheid van de gemeente worden uitgevoerd.
c. wat de status van de Woningdeal en de regiodeals zijn. Van elk onderwerp moet duidelijk zijn of het gedelegeerd is naar de regio of dat het behoort tot de taken van de gemeente. De provincie heeft met name in het ruimtelijk domein ook nog een eigen verantwoordelijkheid voor coördinatie en samenhang.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

Beoordeel jaarlijks het budget. Verzoek het college om de raad periodiek/jaarlijks te informeren over de inzet van de eigen gemeentelijke ambtenaren voor de doelstellingen van de GR, zodat de raad dit jaarlijks kan betrekken bij een besluit over het budget van de GR en de relatie tot het budget van de gemeente.

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Maak als gemeenteraad waar nodig aanvullende afspraken met
het college over versterking van de gemeentelijke sturings- en
verantwoordingslijn.

Kaderstellende rol

Maak als gemeenteraad waar nodig aanvullende afspraken met het college over versterking van de gemeentelijke sturings- en verantwoordingslijn.

Controlerende rol

Maak als gemeenteraad waar nodig aanvullende afspraken met het college over versterking van de gemeentelijke sturings- en verantwoordingslijn.

Monitoring

Vraag aan het bestuur van BsGW om op korte termijn enkele kernindicatoren voor de kwaliteit van taakuitvoering en dienstverlening te ontwikkelen en voor te leggen aan het AB BsGW. De vervolgstap is om deze binnen een jaar uit te bouwen tot een volledige en samenhangende set indicatoren die relevant en adequaat zijn om als deelnemende gemeente de kwaliteitsontwikkeling te kunnen monitoren. Maak in het AB afspraken over de wijze waarop BsGW de deelnemers aan de hand van die indicatoren op overzichtelijke wijze periodiek informeert.
Vraag het bestuur van BsGW om binnen een jaar een overzichtelijk dashboard met relevante financiële informatie te ontwikkelen en betrek de gemeenteraden op een nader te bepalen wijze bij dat proces.

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

Vraag aan het bestuur van BsGW om op korte termijn enkele kernindicatoren voor de kwaliteit van taakuitvoering en dienstverlening te ontwikkelen en voor te leggen aan het AB BsGW. De vervolgstap is om deze binnen een jaar uit te bouwen tot een volledige en samenhangende set indicatoren die relevant en adequaat zijn om als deelnemende gemeente de kwaliteitsontwikkeling te kunnen monitoren. Maak in het AB afspraken over de wijze waarop BsGW de deelnemers aan de hand van die indicatoren op overzichtelijke wijze periodiek informeert.
Vraag het bestuur van BsGW om binnen een jaar een overzichtelijk dashboard met relevante financiële informatie te ontwikkelen en betrek de gemeenteraden op een nader te bepalen wijze bij dat proces.

Informatievoorziening kaderstelling

Vraag aan het bestuur van BsGW om op korte termijn enkele kernindicatoren voor de kwaliteit van taakuitvoering en dienstverlening te ontwikkelen en voor te leggen aan het AB BsGW. De vervolgstap is om deze binnen een jaar uit te bouwen tot een volledige en samenhangende set indicatoren die relevant en adequaat zijn om als deelnemende gemeente de kwaliteitsontwikkeling te kunnen monitoren. Maak in het AB afspraken over de wijze waarop BsGW de deelnemers aan de hand van die indicatoren op overzichtelijke wijze periodiek informeert.
Vraag het bestuur van BsGW om binnen een jaar een overzichtelijk dashboard met relevante financiële informatie te ontwikkelen en betrek de gemeenteraden op een nader te bepalen wijze bij dat proces.

Informatievoorziening controle

Vraag aan het bestuur van BsGW om op korte termijn enkele kernindicatoren voor de kwaliteit van taakuitvoering en dienstverlening te ontwikkelen en voor te leggen aan het AB BsGW. De vervolgstap is om deze binnen een jaar uit te bouwen tot een volledige en samenhangende set indicatoren die relevant en adequaat zijn om als deelnemende gemeente de kwaliteitsontwikkeling te kunnen monitoren. Maak in het AB afspraken over de wijze waarop BsGW de deelnemers aan de hand van die indicatoren op overzichtelijke wijze periodiek informeert.
Vraag het bestuur van BsGW om binnen een jaar een overzichtelijk dashboard met relevante financiële informatie te ontwikkelen en betrek de gemeenteraden op een nader te bepalen wijze bij dat proces.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Vraag aan het bestuur van BsGW om op korte termijn enkele kernindicatoren voor de kwaliteit van taakuitvoering en dienstverlening te ontwikkelen en voor te leggen aan het AB BsGW. De vervolgstap is om deze binnen een jaar uit te bouwen tot een volledige en samenhangende set indicatoren die relevant en adequaat zijn om als deelnemende gemeente de kwaliteitsontwikkeling te kunnen monitoren. Maak in het AB afspraken over de wijze waarop BsGW de deelnemers aan de hand van die indicatoren op overzichtelijke wijze periodiek informeert.
Vraag het bestuur van BsGW om binnen een jaar een overzichtelijk dashboard met relevante financiële informatie te ontwikkelen en betrek de gemeenteraden op een nader te bepalen wijze bij dat proces.
Vraag het bestuur van BsGW om actiever en gerichter te communiceren met de gemeenteraden van de deelnemers, en evalueer dit (bijvoorbeeld in een gesprek) met elk van de gemeenteraden eind 2022.

Organisatie overheidsorgaan

Maak als gemeenteraad waar nodig aanvullende afspraken met het college over versterking van de gemeentelijke sturings- en verantwoordingslijn.

Organisatie verbonden partij

Stel vóór het eind van het jaar in het AB een gezamenlijke strategische aanpak (van gemeenten en BsGW) vast om de proceskosten terug te dringen, inclusief een realistische kwantitatieve doelstelling. Evalueer deze aanpak in het AB een half jaar later.
Agendeer op korte termijn in het AB een bespreking van de samenwerking tussen DB en AB, met als doel om te komen tot afspraken ter verbetering van het samenspel. Rapporteer hierover aan de gemeenteraden.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Vraag het bestuur van BsGW om binnen een jaar een overzichtelijk dashboard met relevante financiële informatie te ontwikkelen en betrek de gemeenteraden op een nader te bepalen wijze bij dat proces.
Vraag het bestuur van BsGW om actiever en gerichter te communiceren met de gemeenteraden van de deelnemers, en evalueer dit (bijvoorbeeld in een gesprek) met elk van de gemeenteraden eind 2022.
Vraag het bestuur van BsGW om in 2022 een besluitvormingsproces in het AB te organiseren om keuzes te maken voor verdere harmonisatie van taken.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Vraag het bestuur van BsGW om in 2022 een besluitvormingsproces in het AB te organiseren om keuzes te
maken voor verdere harmonisatie van taken door de deelnemers.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

Stel vóór het eind van het jaar in het AB een gezamenlijke strategische aanpak (van gemeenten en BsGW) vast om de proceskosten terug te dringen, inclusief een realistische kwantitatieve doelstelling. Evalueer deze aanpak in het AB een half jaar later.

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

Stel vóór het eind van het jaar in het AB een gezamenlijke strategische aanpak (van gemeenten en BsGW) vast om de proceskosten terug te dringen, inclusief een realistische kwantitatieve doelstelling. Evalueer deze aanpak in het AB een half jaar later.

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

Korte termijn: zicht op instrumentarium sturen en controleren raden BUCH.
Het benutten van het beschikbare instrumentarium van raden om te sturen en controleren, vraagt op de eerste plaats om helderheid over de inhoud van deze gereedschapskist. De rekenkamercommissie adviseert nog voor de gemeenteraadsverkiezingen van 2022 een overzicht op te stellen van de instrumenten die de BUCH-raden hebben (zowel formele instrumenten als meer politieke instrumenten) en met de aanstaande wetswijziging gaan krijgen. Voorliggend document kan hierbij als basis worden gebruikt. Dit ter voorbereiding op een discussie in de nieuwe raden over de strategie om de instrumenten ook in te zetten passend bij de BUCH-organisatie. De griffies kunnen dit voorbereiden, en er zorg voor dragen dat deze kennis ook een plekje krijgt bij het inwerkprogramma van de nieuwe raden.
Middellange termijn: toepassen instrumentarium sturen en controleren.
Na de gemeenteraadsverkiezingen van 2022 moeten de nieuwe raden z.s.m. aan de slag met kiezen hoe de genoemde instrumenten het beste en meest strategisch kunnen worden ingezet Het ligt dan ook voor de hand om na de verkiezingen z.s.m. een ‘raadscommissie’ of werkgroep hiermee te belasten. Deze raadscommissie kan dan steeds opnieuw met het college in overleg over de gewenste betrokkenheid bij de verschillende beleidscycli. Het op een andere wijze invulling geven aan de rol van de raden vraagt niet alleen om inzicht in mogelijkheden om op een andere manier te sturen en controleren, maar ook om het daadwerkelijk experimenteren met dit instrumentarium passend bij de lokale kleur van de BUCH-gemeenten.
Cruciale voorwaarde is het op bij BUCH passende wijze aanscherpen van de informatiestromen tussen het BUCH-bestuur, de ambtelijke organisatie, de colleges én de raden. Daarbij moet ook nadrukkelijk worden bepaald welke informatiebehoefte er is vanuit de raden, bij welke besluiten de raden vroegtijdig in de beleidscyclus betrokken willen zijn (zoals via zienswijzen) en waar raden eventueel met elkaar in gesprek willen (via bijv. een gezamenlijke raadscommissie).
Het vraagt van raden om een helder beeld te vormen van welke rol zij willen aannemen ten aanzien van de BUCH-organisatie en wat zij nodig hebben om deze rol goed te vervullen: individueel én als collectief. Dit vormt de basis voor het gesprek met het BUCH-bestuur/-organisatie en de colleges

Controlerende rol

Korte termijn: zicht op instrumentarium sturen en controleren raden BUCH.
Het benutten van het beschikbare instrumentarium van raden om te sturen en controleren, vraagt op de eerste plaats om helderheid over de inhoud van deze gereedschapskist. De rekenkamercommissie adviseert nog voor de gemeenteraadsverkiezingen van 2022 een overzicht op te stellen van de instrumenten die de BUCH-raden hebben (zowel formele instrumenten als meer politieke instrumenten) en met de aanstaande wetswijziging gaan krijgen. Voorliggend document kan hierbij als basis worden gebruikt. Dit ter voorbereiding op een discussie in de nieuwe raden over de strategie om de instrumenten ook in te zetten passend bij de BUCH-organisatie. De griffies kunnen dit voorbereiden, en er zorg voor dragen dat deze kennis ook een plekje krijgt bij het inwerkprogramma van de nieuwe raden.
Middellange termijn: toepassen instrumentarium sturen en controleren.
Na de gemeenteraadsverkiezingen van 2022 moeten de nieuwe raden z.s.m. aan de slag met kiezen hoe de genoemde instrumenten het beste en meest strategisch kunnen worden ingezet Het ligt dan ook voor de hand om na de verkiezingen z.s.m. een ‘raadscommissie’ of werkgroep hiermee te belasten. Deze raadscommissie kan dan steeds opnieuw met het college in overleg over de gewenste betrokkenheid bij de verschillende beleidscycli. Het op een andere wijze invulling geven aan de rol van de raden vraagt niet alleen om inzicht in mogelijkheden om op een andere manier te sturen en controleren, maar ook om het daadwerkelijk experimenteren met dit instrumentarium passend bij de lokale kleur van de BUCH-gemeenten.
Cruciale voorwaarde is het op bij BUCH passende wijze aanscherpen van de informatiestromen tussen het BUCH-bestuur, de ambtelijke organisatie, de colleges én de raden. Daarbij moet ook nadrukkelijk worden bepaald welke informatiebehoefte er is vanuit de raden, bij welke besluiten de raden vroegtijdig in de beleidscyclus betrokken willen zijn (zoals via zienswijzen) en waar raden eventueel met elkaar in gesprek willen (via bijv. een gezamenlijke raadscommissie).
Het vraagt van raden om een helder beeld te vormen van welke rol zij willen aannemen ten aanzien van de BUCH-organisatie en wat zij nodig hebben om deze rol goed te vervullen: individueel én als collectief. Dit vormt de basis voor het gesprek met het BUCH-bestuur/-organisatie en de colleges.

Monitoring

Lange termijn: dialoog rollen en samenwerking raden, colleges en BUCH-organisatie.
Een goed samenspel tussen raden, colleges en ambtelijke organisatie gaat verder dan het op een passende wijze inzetten van het sturende en controlerende instrumentarium waarover de raden van de BUCH beschikken. Ook de keuzes die n.a.v. aanbeveling 2 worden gemaakt moeten gemonitord worden om zo te bepalen hoe effectief ze zijn en of ze opnieuw ingezet moeten worden of juist op een andere manier.

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

Cruciale voorwaarde is het op bij BUCH passende wijze aanscherpen van de informatiestromen tussen het BUCH-bestuur, de ambtelijke organisatie, de colleges én de raden. Daarbij moet ook nadrukkelijk worden bepaald welke informatiebehoefte er is vanuit de raden, bij welke besluiten de raden vroegtijdig in de beleidscyclus betrokken willen zijn (zoals via zienswijzen) en waar raden eventueel met elkaar in gesprek willen (via bijv. een gezamenlijke raadscommissie).

Informatievoorziening kaderstelling

Cruciale voorwaarde is het op bij BUCH passende wijze aanscherpen van de informatiestromen tussen het BUCH-bestuur, de ambtelijke organisatie, de colleges én de raden. Daarbij moet ook nadrukkelijk worden bepaald welke informatiebehoefte er is vanuit de raden, bij welke besluiten de raden vroegtijdig in de beleidscyclus betrokken willen zijn (zoals via zienswijzen) en waar raden eventueel met elkaar in gesprek willen (via bijv. een gezamenlijke raadscommissie).

Informatievoorziening controle

Cruciale voorwaarde is het op bij BUCH passende wijze aanscherpen van de informatiestromen tussen het BUCH-bestuur, de ambtelijke organisatie, de colleges én de raden. Daarbij moet ook nadrukkelijk worden bepaald welke informatiebehoefte er is vanuit de raden, bij welke besluiten de raden vroegtijdig in de beleidscyclus betrokken willen zijn (zoals via zienswijzen) en waar raden eventueel met elkaar in gesprek willen (via bijv. een gezamenlijke raadscommissie).

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Cruciale voorwaarde is het op bij BUCH passende wijze aanscherpen van de informatiestromen tussen het BUCH-bestuur, de ambtelijke organisatie, de colleges én de raden. Daarbij moet ook nadrukkelijk worden bepaald welke informatiebehoefte er is vanuit de raden, bij welke besluiten de raden vroegtijdig in de beleidscyclus betrokken willen zijn (zoals via zienswijzen) en waar raden eventueel met elkaar in gesprek willen (via bijv. een gezamenlijke raadscommissie).

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Lange termijn: dialoog rollen en samenwerking raden, colleges en BUCH-organisatie.
Een goed samenspel tussen raden, colleges en ambtelijke organisatie gaat verder dan het op een passende wijze inzetten van het sturende en controlerende instrumentarium waarover de raden van de BUCH beschikken. Ook de keuzes die n.a.v. aanbeveling 2 worden gemaakt moeten gemonitord worden om zo te bepalen hoe effectief ze zijn en of ze opnieuw ingezet moeten worden of juist op een andere manier.
Dit vraagt om een continue dialoog tussen raden, colleges en BUCH-organisatie over welke rollen zij vervullen en hoe zij samen met elkaar willen optrekken. Tijdens deze quickscan werd duidelijk dat er nog een wereld te winnen is in (de dialoog over) dit samenspel. De raden staan weliswaar formeel op afstand, maar dat neemt niet weg dat er stappen moeten worden gezet om te komen tot meer betrokkenheid van de raden. Met aandacht voor structuur, processen, verantwoordelijkheden, cultuur en rollen.
Dit vraagt van raden om een helder beeld te vormen van welke rol zij willen aannemen ten aanzien van de BUCH-organisatie en wat zij nodig hebben om deze rol goed te vervullen: individueel én als collectief. Dit vormt de basis voor het gesprek met het BUCH-bestuur/-organisatie en de colleges.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Lange termijn: dialoog rollen en samenwerking raden, colleges en BUCH-organisatie.
Een goed samenspel tussen raden, colleges en ambtelijke organisatie gaat verder dan het op een passende wijze inzetten van het sturende en controlerende instrumentarium waarover de raden van de BUCH beschikken. Ook de keuzes die n.a.v. aanbeveling 2 worden gemaakt moeten gemonitord worden om zo te bepalen hoe effectief ze zijn en of ze opnieuw ingezet moeten worden of juist op een andere manier.
Dit vraagt om een continue dialoog tussen raden, colleges en BUCH-organisatie over welke rollen zij vervullen en hoe zij samen met elkaar willen optrekken. Tijdens deze quickscan werd duidelijk dat er nog een wereld te winnen is in (de dialoog over) dit samenspel. De raden staan weliswaar formeel op afstand, maar dat neemt niet weg dat er stappen moeten worden gezet om te komen tot meer betrokkenheid van de raden. Met aandacht voor structuur, processen, verantwoordelijkheden, cultuur en rollen.
Dit vraagt van raden om een helder beeld te vormen van welke rol zij willen aannemen ten aanzien van de BUCH-organisatie en wat zij nodig hebben om deze rol goed te vervullen: individueel én als collectief. Dit vormt de basis voor het gesprek met het BUCH-bestuur/-organisatie en de colleges.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Regionaal Historisch Centrum Eindhoven (RHCe) en Landgoed Gulbergen buiten de MRE te plaatsen of expliciet te besluiten dat dat niet meer nodig is. De taken van RHCe en Gulbergen leiden af van de inhoudelijke opgaven van MRE. Een expliciet besluit is nodig zodat de positie van Gulberen en RHCe duidelijk is in de samenwerking.
Samenwerking kan alleen slagen als gemeenten er zelf voor kiezen. Van belang is denken en handelen vanuit en voor de gemeenschappelijke regionale opgaven. Dat vraagt: het regionale belang voor het lokale belang te laten gaan; de goede gesprekken op regioniveau en in de raden. Het regionale belang en welke activiteiten hier hoe aan bijdragen moeten helder zijn. De gemeenten zijn immers eigenaar van de samenwerkingsverbanden en hebben instrumenten om sturing te geven aan de samenwerkingsagenda’s. De gemeenten zijn zelf aan zet.

Kaderstellende rol

Regionaal Historisch Centrum Eindhoven (RHCe) en Landgoed Gulbergen buiten de MRE te plaatsen of expliciet te besluiten dat dat niet meer nodig is. De taken van RHCe en Gulbergen leiden af van de inhoudelijke opgaven van MRE. Een expliciet besluit is nodig zodat de positie van Gulberen en RHCe duidelijk is in de samenwerking.
Samenwerking kan alleen slagen als gemeenten er zelf voor kiezen. Van belang is denken en handelen vanuit en voor de gemeenschappelijke regionale opgaven. Dat vraagt: het regionale belang voor het lokale belang te laten gaan; de goede gesprekken op regioniveau en in de raden. Het regionale belang en welke activiteiten hier hoe aan bijdragen moeten helder zijn. De gemeenten zijn immers eigenaar van de samenwerkingsverbanden en hebben instrumenten om sturing te geven aan de samenwerkingsagenda’s. De gemeenten zijn zelf aan zet.

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

Het college te vragen om te komen tot een andere verdeling van werkzaamheden tussen MRE, SGE en gemeenten. Nu zijn de thema’s verdeeld over gemeenten, subregio en regio. Dit past niet meer bij de verwevenheid van de opgaven (zoals werklocaties, mobiliteit en energietransitie). MRE is minder in staat om ambities te realiseren. Bij een andere rolverdeling kan MRE vooral visie en strategie bepalen. SGE richt zich dan vooral op de (wijze van) uitvoering met een taakverdeling in subregio’s aan de hand van leidende opgaven.
Een deel van de capaciteit op MRE-niveau in te zetten om de subregio’s te versterken. Als de rol en ambitie van de MRE meer gefocust is, kan MRE meer de samenwerking en uitvoeringskracht in subregio’s versterken. Voor de gezamenlijke regionale opgaven dienen gemeenten zelf capaciteit in te zetten. MRE kan de samenwerking faciliteren.
Regionaal Historisch Centrum Eindhoven (RHCe) en Landgoed Gulbergen buiten de MRE te plaatsen of expliciet te besluiten dat dat niet meer nodig is. De taken van RHCe en Gulbergen leiden af van de inhoudelijke opgaven van MRE. Een expliciet besluit is nodig zodat de positie van Gulberen en RHCe duidelijk is in de samenwerking.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

het college te vragen de ambities en doelen van MRE aan te passen zodat deze beter aansluiten op de strategische procesmatige rol. Behoud daarbij de verbindende functie van MRE voor de versterking en branding van Brainport. De ambities en doelen van MRE en de acties dienen te worden uitgelijnd. De kracht van MRE is verbinden op strategisch niveau, afstemming op regiovraagstukken en de overheidspoot van Brainport. Het uitlijnen biedt ruimte om de verbindingskracht te versterken door bijvoorbeeld de betrokkenheid en de inzet van de gemeenten te verstevigen.
Het college te vragen om te komen tot een andere verdeling van werkzaamheden tussen MRE, SGE en gemeenten. Nu zijn de thema’s verdeeld over gemeenten, subregio en regio. Dit past niet meer bij de verwevenheid van de opgaven (zoals werklocaties, mobiliteit en energietransitie). MRE is minder in staat om ambities te realiseren. Bij een andere rolverdeling kan MRE vooral visie en strategie bepalen. SGE richt zich dan vooral op de (wijze van) uitvoering met een taakverdeling in subregio’s aan de hand van leidende opgaven.
Een deel van de capaciteit op MRE-niveau in te zetten om de subregio’s te versterken. Als de rol en ambitie van de MRE meer gefocust is, kan MRE meer de samenwerking en uitvoeringskracht in subregio’s versterken. Voor de gezamenlijke regionale opgaven dienen gemeenten zelf capaciteit in te zetten. MRE kan de samenwerking faciliteren.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

het college te vragen de ambities en doelen van MRE aan te passen zodat deze beter aansluiten op de strategische procesmatige rol. Behoud daarbij de verbindende functie van MRE voor de versterking en branding van Brainport. De ambities en doelen van MRE en de acties dienen te worden uitgelijnd. De kracht van MRE is verbinden op strategisch niveau, afstemming op regiovraagstukken en de overheidspoot van Brainport. Het uitlijnen biedt ruimte om de verbindingskracht te versterken door bijvoorbeeld de betrokkenheid en de inzet van de gemeenten te verstevigen.
Een deel van de capaciteit op MRE-niveau in te zetten om de subregio’s te versterken. Als de rol en ambitie van de MRE meer gefocust is, kan MRE meer de samenwerking en uitvoeringskracht in subregio’s versterken. Voor de gezamenlijke regionale opgaven dienen gemeenten zelf capaciteit in te zetten. MRE kan de samenwerking faciliteren.

Praktijk uitvoering

Het college te vragen om te komen tot een andere verdeling van werkzaamheden tussen MRE, SGE en gemeenten. Nu zijn de thema’s verdeeld over gemeenten, subregio en regio. Dit past niet meer bij de verwevenheid van de opgaven (zoals werklocaties, mobiliteit en energietransitie). MRE is minder in staat om ambities te realiseren. Bij een andere rolverdeling kan MRE vooral visie en strategie bepalen. SGE richt zich dan vooral op de (wijze van) uitvoering met een taakverdeling in subregio’s aan de hand van leidende opgaven.
Een deel van de capaciteit op MRE-niveau in te zetten om de subregio’s te versterken. Als de rol en ambitie van de MRE meer gefocust is, kan MRE meer de samenwerking en uitvoeringskracht in subregio’s versterken. Voor de gezamenlijke regionale opgaven dienen gemeenten zelf capaciteit in te zetten. MRE kan de samenwerking faciliteren.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Breng in de sturing op de Omgevingsdienst IJmond de rollen van opdrachtgever en eigenaar beter in balans.

Kaderstellende rol

Breng in de sturing op de Omgevingsdienst IJmond de rollen van opdrachtgever en eigenaar beter in balans.
Ontwikkel in samenspraak tussen de Omgevingsdienst IJmond-organisatie en deelnemers een inwerkprogramma voor nieuwe raads- en Statenleden.
Kom tot een betere benutting van het instrumentarium voor de volksvertegenwoordiging.

Controlerende rol

Ontwikkel in samenspraak tussen de Omgevingsdienst IJmond-organisatie en deelnemers een inwerkprogramma voor nieuwe raads- en Statenleden.
Kom tot een betere benutting van het instrumentarium voor de volksvertegenwoordiging.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

Breng in de sturing op de Omgevingsdienst IJmond de rollen van opdrachtgever en eigenaar beter in balans.

Organisatie verbonden partij

Breng in de sturing op de Omgevingsdienst IJmond de rollen van opdrachtgever en eigenaar beter in balans.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

Heroverweeg welke relatie de gemeenten willen onderhouden met gecertificeerde instellingen voor jeugdbescherming en -reclassering:

Verlaat de inkooprelatie met privaatrechtelijke partijen.

Sturende rol college(s)

Houdt hoe dan ook, los van welke situatie zich voordoet, de maatschappelijke opgave in het vizier. Waarborg in eerste instantie de continuïteit van jeugdbescherming en -reclassering voor de doelgroep. Laat dit in geen geval onder een kritische ondergrens zakken en stel alle noodzakelijke (financiële) middelen beschikbaar om dit te voorkomen.

Kaderstellende rol

Houdt hoe dan ook, los van welke situatie zich voordoet, de maatschappelijke opgave in het vizier. Waarborg in eerste instantie de continuïteit van jeugdbescherming en -reclassering voor de doelgroep. Laat dit in geen geval onder een kritische ondergrens zakken en stel alle noodzakelijke (financiële) middelen beschikbaar om dit te voorkomen.
Maak de afspraken die nu gelden tussen de raden en colleges wel veel specifieker ten aanzien van hoe de raad, voor verschillende situaties die zich kunnen voordoen, in staat moet worden gesteld zijn kaderstellende en controlerende rol in te vullen. Onderscheidt daarbij op hoofdlijnen drie situaties die zich kunnen voordoen:

Er is sprake van een stabiele situatie: de continuïteit van jeugdbescherming en -reclassering is ruimschoots of in voldoende mate gewaarborgd en wordt ook gerealiseerd.
Er zijn signalen (early warnings) dat zich in de toekomst problemen kunnen gaan voordoen bij cruciale instellingen.
Er zijn substantiële problemen die vragen om ingrijpen en het maken van (strategische) keuzes.

Heroverweeg welke relatie de gemeenten willen onderhouden met gecertificeerde instellingen voor jeugdbescherming en -reclassering:

Verlaat de inkooprelatie met privaatrechtelijke partijen.
Neem daarbij het scenario in overweging waarbij gecertificeerde instellingen worden gezien als een publiekrechtelijke voorziening. Verschuif daarmee de rol van gemeenten naar die van samenwerkingspartner, waarbij er sprake is van gezamenlijk eigenaarschap over deze voorziening.
Geef de colleges opdracht om het gesprek hiertoe met de verantwoordelijke ministeries en gecertificeerde instellingen te voeren: hoe dit vorm te geven, of dit kan en zo niet hoe dit het best kan worden benaderd.

Controlerende rol

Houdt hoe dan ook, los van welke situatie zich voordoet, de maatschappelijke opgave in het vizier. Waarborg in eerste instantie de continuïteit van jeugdbescherming en -reclassering voor de doelgroep. Laat dit in geen geval onder een kritische ondergrens zakken en stel alle noodzakelijke (financiële) middelen beschikbaar om dit te voorkomen.
Maak de afspraken die nu gelden tussen de raden en colleges wel veel specifieker ten aanzien van hoe de raad, voor verschillende situaties die zich kunnen voordoen, in staat moet worden gesteld zijn kaderstellende en controlerende rol in te vullen. Onderscheidt daarbij op hoofdlijnen drie situaties die zich kunnen voordoen:

Er is sprake van een stabiele situatie: de continuïteit van jeugdbescherming en -reclassering is ruimschoots of in voldoende mate gewaarborgd en wordt ook gerealiseerd.
Er zijn signalen (early warnings) dat zich in de toekomst problemen kunnen gaan voordoen bij cruciale instellingen.
Er zijn substantiële problemen die vragen om ingrijpen en het maken van (strategische) keuzes.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

Richt in het geval zich substantiële problemen voordoen, tijdelijk en op maat een organisatie in met voldoende bestuurlijk vermogen, ambtelijke capaciteit en expertise en actoren uit het bestuurlijk stelsel.

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Houdt hoe dan ook, los van welke situatie zich voordoet, de maatschappelijke opgave in het vizier. Waarborg in eerste instantie de continuïteit van jeugdbescherming en -reclassering voor de doelgroep. Laat dit in geen geval onder een kritische ondergrens zakken en stel alle noodzakelijke (financiële) middelen beschikbaar om dit te voorkomen.
Heroverweeg welke relatie de gemeenten willen onderhouden met gecertificeerde instellingen voor jeugdbescherming en -reclassering:

Verlaat de inkooprelatie met privaatrechtelijke partijen.
Neem daarbij het scenario in overweging waarbij gecertificeerde instellingen worden gezien als een publiekrechtelijke voorziening. Verschuif daarmee de rol van gemeenten naar die van samenwerkingspartner, waarbij er sprake is van gezamenlijk eigenaarschap over deze voorziening.
Geef de colleges opdracht om het gesprek hiertoe met de verantwoordelijke ministeries en gecertificeerde instellingen te voeren: hoe dit vorm te geven, of dit kan en zo niet hoe dit het best kan worden benaderd.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Houdt hoe dan ook, los van welke situatie zich voordoet, de maatschappelijke opgave in het vizier. Waarborg in eerste instantie de continuïteit van jeugdbescherming en -reclassering voor de doelgroep. Laat dit in geen geval onder een kritische ondergrens zakken en stel alle noodzakelijke (financiële) middelen beschikbaar om dit te voorkomen.

Praktijk uitvoering

Houdt hoe dan ook, los van welke situatie zich voordoet, de maatschappelijke opgave in het vizier. Waarborg in eerste instantie de continuïteit van jeugdbescherming en -reclassering voor de doelgroep. Laat dit in geen geval onder een kritische ondergrens zakken en stel alle noodzakelijke (financiële) middelen beschikbaar om dit te voorkomen.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Ga actiever én gerichter te werk richting verbonden partijen. Breng een scherpere focus aan op de ‘essentie’ van de regionale samenwerking, namelijk het samen realiseren van maatschappelijke Bredase opgaven. Je bent als raad een goede opdrachtgever voor het college als je duidelijk kunt aangeven wat je daarbij van belang vindt en wat je daarover wilt weten.
Ga in gesprek met het college om samen te bepalen welke inhoudelijke doelen Breda nastreeft met de verbonden partijen en vervolgens welke informatie nodig is om daarop te kunnen sturen (“Om te weten wat je wilt weten, moet je weten wat je wilt”).
Stel daarbij steeds het doel (de maatschappelijke opgave) centraal, en niet zozeer het middel (bijv. de verbonden partij). Het kan daarbij helpen om onderscheid te maken naar sturen op doelen, prestaties en middelen.
College: Help de raad bij het afspreken van duidelijke lokale maatschappelijke doelen voor verbonden partijen en bevorder dat die doelen evalueerbaar zijn, zodat navolgbaar is in welke mate die worden gerealiseerd.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

Ga actiever én gerichter te werk richting verbonden partijen. Breng een scherpere focus aan op de ‘essentie’ van de regionale samenwerking, namelijk het samen realiseren van maatschappelijke Bredase opgaven. Je bent als raad een goede opdrachtgever voor het college als je duidelijk kunt aangeven wat je daarbij van belang vindt en wat je daarover wilt weten.
Zet de werkgroep regio (in samenwerking met de raadsrapporteurs) in als denktank voor de raad en verzoek deze met voorstellen te komen voor doorontwikkeling van de taak van de werkgroep en raadsrapporteurs.
Naast de instrumenten uit de Wgr en de regionale nota verbonden partijen heeft de gemeenteraad ook zijn ‘reguliere’ instrumenten: het recht om vragen te stellen, een debat aan te vragen of initiatiefvoorstellen te doen.
Ook kan de raad op informele wijze informatie uitwisselen met collega-raadsleden uit andere gemeenten. Benut ook die mogelijkheden om actiever en gerichter te sturen op verbonden partijen. Dit instrumentarium is in het bijzonder relevant voor informele samenwerkingsverbanden zoals de Stedelijke Regio Breda-Tilburg.
College: Ga met de griffie en het presidium in gesprek om passende manieren en momenten te ontwikkelen (in of om het BOB-model) waarin raad en college regelmatig vanuit de inhoud kunnen spreken over hoe de verschillende verbonden partijen (ook de informele samenwerkingen) bijdragen aan het oplossen van opgaven in Breda en hoe de raad daar goed zicht op houdt.

Controlerende rol

Zet de werkgroep regio (in samenwerking met de raadsrapporteurs) in als denktank voor de raad en verzoek deze met voorstellen te komen voor doorontwikkeling van de taak van de werkgroep en raadsrapporteurs.
Vraag het college om – in samenspraak met de werkgroep regio - een toezichtregime te ontwikkelen, om zo het toezicht op de verschillende verbonden partijen beter te kunnen prioriteren.
Naast de instrumenten uit de Wgr en de regionale nota verbonden partijen heeft de gemeenteraad ook zijn ‘reguliere’ instrumenten: het recht om vragen te stellen, een debat aan te vragen of initiatiefvoorstellen te doen.
Ook kan de raad op informele wijze informatie uitwisselen met collega-raadsleden uit andere gemeenten. Benut ook die mogelijkheden om actiever en gerichter te sturen op verbonden partijen. Dit instrumentarium is in het bijzonder relevant voor informele samenwerkingsverbanden zoals de Stedelijke Regio Breda-Tilburg.
College: Ga met de griffie en het presidium in gesprek om passende manieren en momenten te ontwikkelen (in of om het BOB-model) waarin raad en college regelmatig vanuit de inhoud kunnen spreken over hoe de verschillende verbonden partijen (ook de informele samenwerkingen) bijdragen aan het oplossen van opgaven in Breda en hoe de raad daar goed zicht op houdt.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

College: Help de raad bij het afspreken van duidelijke lokale maatschappelijke doelen voor verbonden partijen en bevorder dat die doelen evalueerbaar zijn, zodat navolgbaar is in welke mate die worden gerealiseerd.

Informatievoorziening sturing

Ga in gesprek met het college om samen te bepalen welke inhoudelijke doelen Breda nastreeft met de verbonden partijen en vervolgens welke informatie nodig is om daarop te kunnen sturen (“Om te weten wat je wilt weten, moet je weten wat je wilt”).

Informatievoorziening kaderstelling

Ga in gesprek met het college om samen te bepalen welke inhoudelijke doelen Breda nastreeft met de verbonden partijen en vervolgens welke informatie nodig is om daarop te kunnen sturen (“Om te weten wat je wilt weten, moet je weten wat je wilt”).
Zet de werkgroep regio (in samenwerking met de raadsrapporteurs) in als denktank voor de raad en verzoek deze met voorstellen te komen voor doorontwikkeling van de taak van de werkgroep en raadsrapporteurs.
Vraag de gemeenschappelijke adviescommissie ook zienswijzen voor te bereiden voor de raden, zodat de raden hun krachten verder bundelen en voor hun informatie niet enkel afhankelijk zijn van het college.
College: Ga met de raad in gesprek over de concrete bijdragen die verbonden partijen voor Breda leveren aan een maatschappelijke opgave (het kan dus ook zo zijn dat meerdere verbonden partijen bijdragen aan dezelfde. Stel daarbij de inhoud (de opgave) en niet het middel (bijv. de verbonden partijen) centraal.

Informatievoorziening controle

Ga in gesprek met het college om samen te bepalen welke inhoudelijke doelen Breda nastreeft met de verbonden partijen en vervolgens welke informatie nodig is om daarop te kunnen sturen (“Om te weten wat je wilt weten, moet je weten wat je wilt”).
Zet de werkgroep regio (in samenwerking met de raadsrapporteurs) in als denktank voor de raad en verzoek deze met voorstellen te komen voor doorontwikkeling van de taak van de werkgroep en raadsrapporteurs.
Vraag de gemeenschappelijke adviescommissie ook zienswijzen voor te bereiden voor de raden, zodat de raden hun krachten verder bundelen en voor hun informatie niet enkel afhankelijk zijn van het college.
College: Ga met de raad in gesprek over de concrete bijdragen die verbonden partijen voor Breda leveren aan een maatschappelijke opgave (het kan dus ook zo zijn dat meerdere verbonden partijen bijdragen aan dezelfde. Stel daarbij de inhoud (de opgave) en niet het middel (bijv. de verbonden partijen) centraal.
College: Ondersteun de raad door op basis van de afgesproken lokale doelen informatie te leveren die politiek relevant is (niet méér maar gerichtere informatie). Bespreek vervolgens regelmatig met de raad of de informatie de raad helpt om beter te sturen.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

College: Overweeg om online dashboards te ontwikkelen voor verbonden partijen met een zwaarder toezichtregime, die mogelijk op termijn de stukkenstroom kunnen gaan vervangen.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Ook kan de raad op informele wijze informatie uitwisselen met collega-raadsleden uit andere gemeenten. Benut ook die mogelijkheden om actiever en gerichter te sturen op verbonden partijen. Dit instrumentarium is in het bijzonder relevant voor informele samenwerkingsverbanden zoals de Stedelijke Regio Breda-Tilburg.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Zorg voor een nieuwe Nota Verbonden Partijen en zie toe op het gebruik ervan in de praktijk. Een herziene Nota Verbonden Partijen, waarin de principes van de herziene Wet gemeenschappelijke regelingen zijn opgenomen, kan de raad meer inzicht geven in zijn sturingsmogelijkheden ten aanzien van verbonden partijen. Heb bij het opstellen van de nota aandacht voor de bruikbaarheid ervan in de praktijk. Welke informatie moet de nota bevatten om echt als bruikbare leidraad voor sturing en verantwoording ingezet te kunnen worden, zowel door de raad als door de ambtelijke organisatie? Gebruik hiervoor ter inspiratie ook de voorbeelden van andere gemeenten en de kennis die beschikbaar is en komt door het inzetten van de raadsadviseur regionale samenwerkingen.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

Verbeter het inzicht in de risico’s en de risicobeheersing rondom verbonden partijen. Doe dit door risico’s op een consistente manier inzichtelijk te maken in de programmabegroting en jaarstukken en door ook zelf als gemeente een risicobeoordeling te doen van de individuele verbonden partijen in plaats van sterk te varen op de door de verbonden partijen aangeleverde informatie. Voor het goed kunnen sturen is het belangrijk om de risico’s van de verbonden partijen goed inzichtelijk te hebben, inclusief in hoeverre deze risico’s in de praktijk voorkomen. Kijk hierbij ook naar risico’s in de brede zin van het woord en of deze voldoende aan de orde komen.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

Formuleer als raad een visie op de rolinvulling rondom verbonden partijen. Om als raad beter te kunnen sturen op verbonden partijen is van belang dat er een gedeelde visie is op hoe de raad zijn rol wil invullen op dit onderwerp. Bespreek hierbij ook of de gemeenschappelijke regelingen nu ingericht zijn zoals de raad dat graag zou zien en wat mogelijke aandachtspunten zijn voor de toekomst. Ga met elkaar het gesprek aan of de mandatering naar het college zoals deze nu is ingericht past bij de manier waarop de raad zijn rol wil invullen. Maak hierbij gebruik van de kennis en informatie die beschikbaar is en komt door het inzetten van de raadsadviseur regionale samenwerkingen en betrek daarbij de informatie van de VNG over het delegeren en mandateren van zienswijzen over (ontwerp)begrotingen aan het college.

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Verbeter het inzicht in de risico’s en de risicobeheersing rondom verbonden partijen. Doe dit door risico’s op een consistente manier inzichtelijk te maken in de programmabegroting en jaarstukken en door ook zelf als gemeente een risicobeoordeling te doen van de individuele verbonden partijen in plaats van sterk te varen op de door de verbonden partijen aangeleverde informatie. Voor het goed kunnen sturen is het belangrijk om de risico’s van de verbonden partijen goed inzichtelijk te hebben, inclusief in hoeverre deze risico’s in de praktijk voorkomen. Kijk hierbij ook naar risico’s in de brede zin van het woord en of deze voldoende aan de orde komen.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Kom met een door de raad gedragen gestandaardiseerde en uniforme manier van werken voor de raadsrapporteurs die past bij de behoefte en de mogelijkheden van de raad. Er is in de raad behoefte aan een duidelijke richtlijn voor het invullen van het raadsrapporteurschap en de taken die daaruit voortvloeien. Dit heeft niet alleen betrekking op hoe de raadsrapporteur zijn rol binnen de raad vervult (bijvoorbeeld op het gebied van hoe informatie te delen met de raad en wanneer de raad te betrekken), maar ook op hoe de samenwerking met de regievoerder en het college wordt vormgegeven en op hoe raadsrapporteurs worden geworven en benoemd. Geef deze samenwerking met de regievoerder en het college vorm in afstemming met elkaar, zodat de inrichting past bij ieders wensen en duurzaam ingezet kan worden in de toekomst. Maak bij het opstellen van deze gestandaardiseerde manier van werken gebruik van de kennis en informatie die beschikbaar is en komt door het inzetten van de raadsadviseur regionale samenwerkingen.
Zorg voor adequate kennis bij de raad over verbonden partijen en de bijbehorende sturingsmogelijkheden en zie toe op het inzetten ervan in de praktijk. Raadsleden geven aan onvoldoende kennis te hebben over verbonden partijen en hoe daarop gestuurd kan worden, terwijl de raad wel de wens heeft om hier meer grip op te krijgen. Om meer grip te krijgen als raad is het van belang het kennisniveau over verbonden partijen in z’n algemeenheid en de sturingsmogelijkheden specifiek op peil te brengen en systematisch binnen de raad te borgen. Bespreek daarom met elkaar waar behoefte aan is, bijvoorbeeld op het gebied van masterclasses, raadsinformatieavonden en schriftelijke informatie. Zorg ervoor dat aan deze behoeften voldaan wordt en dat raadsleden hier vervolgens ook actief gebruik van gaan maken. Naast het vergroten van de kennis is het belangrijk als raad eigenaarschap te nemen over het onderwerp en er de benodigde tijd voor vrij te maken ondanks de hoge werkdruk. Wanneer het systeem goed is ingericht op een manier die past bij de behoefte van de raad, zal de werkdruk op dit onderwerp ook minder worden en het voor de raad beter te behappen zijn. Heb bij het systematisch borgen van de kennis expliciet aandacht voor de overdracht naar de nieuwe raad en het gegeven dat raadsleden ook tijdens lopende raadsperiodes kunnen instromen in de raad. Maak bij het uitvoeren van deze aanbeveling gebruik van de kennis en informatie die beschikbaar is en komt door het inzetten van de raadsadviseur regionale samenwerkingen.
Zorg voor permanente aandacht binnen de raad voor het onderwerp verbonden partijen en de rol die de raad daarin speelt, wil spelen en kan spelen. Bespreek eens per zes tot negen maanden in het presidium of de raad voldoende betrokken is bij het onderwerp verbonden partijen. Bespreek met elkaar of er voldoende voortgang is op onder andere de aanbevelingen uit dit rekenkamerrapport en of de voortgang voldoet aan de wensen die binnen de raad leven. Heb hierbij ook aandacht voor de uitkomsten van het werk van de raadsadviseur regionale samenwerkingen en de implicaties daarvan voor De Bilt. Bespreek steeds met elkaar of de visie en de gehanteerde manier van werken nog steeds dé visie en dé manier is die de raad wil handhaven of dat er bijgesteld of aangepast moet worden. Kortom, hou de vinger aan de pols, neem (meer) eigenaarschap over het onderwerp verbonden partijen binnen de raad en schakel vooral ook hulp (van buitenaf) in wanneer dat nodig is. Dat is nu ook gedaan door het inzetten van de raadsadviseur regionale samenwerkingen. Ondanks dat het sturen op verbonden partijen een taak van de raad is, hoeft de raad het niet alleen te doen. Ook hier geldt, alleen ga je sneller maar samen kom je verder.

Informatievoorziening controle

Kom met een door de raad gedragen gestandaardiseerde en uniforme manier van werken voor de raadsrapporteurs die past bij de behoefte en de mogelijkheden van de raad. Er is in de raad behoefte aan een duidelijke richtlijn voor het invullen van het raadsrapporteurschap en de taken die daaruit voortvloeien. Dit heeft niet alleen betrekking op hoe de raadsrapporteur zijn rol binnen de raad vervult (bijvoorbeeld op het gebied van hoe informatie te delen met de raad en wanneer de raad te betrekken), maar ook op hoe de samenwerking met de regievoerder en het college wordt vormgegeven en op hoe raadsrapporteurs worden geworven en benoemd. Geef deze samenwerking met de regievoerder en het college vorm in afstemming met elkaar, zodat de inrichting past bij ieders wensen en duurzaam ingezet kan worden in de toekomst. Maak bij het opstellen van deze gestandaardiseerde manier van werken gebruik van de kennis en informatie die beschikbaar is en komt door het inzetten van de raadsadviseur regionale samenwerkingen.
Zorg voor adequate kennis bij de raad over verbonden partijen en de bijbehorende sturingsmogelijkheden en zie toe op het inzetten ervan in de praktijk. Raadsleden geven aan onvoldoende kennis te hebben over verbonden partijen en hoe daarop gestuurd kan worden, terwijl de raad wel de wens heeft om hier meer grip op te krijgen. Om meer grip te krijgen als raad is het van belang het kennisniveau over verbonden partijen in z’n algemeenheid en de sturingsmogelijkheden specifiek op peil te brengen en systematisch binnen de raad te borgen. Bespreek daarom met elkaar waar behoefte aan is, bijvoorbeeld op het gebied van masterclasses, raadsinformatieavonden en schriftelijke informatie. Zorg ervoor dat aan deze behoeften voldaan wordt en dat raadsleden hier vervolgens ook actief gebruik van gaan maken. Naast het vergroten van de kennis is het belangrijk als raad eigenaarschap te nemen over het onderwerp en er de benodigde tijd voor vrij te maken ondanks de hoge werkdruk. Wanneer het systeem goed is ingericht op een manier die past bij de behoefte van de raad, zal de werkdruk op dit onderwerp ook minder worden en het voor de raad beter te behappen zijn. Heb bij het systematisch borgen van de kennis expliciet aandacht voor de overdracht naar de nieuwe raad en het gegeven dat raadsleden ook tijdens lopende raadsperiodes kunnen instromen in de raad. Maak bij het uitvoeren van deze aanbeveling gebruik van de kennis en informatie die beschikbaar is en komt door het inzetten van de raadsadviseur regionale samenwerkingen.
Zorg voor permanente aandacht binnen de raad voor het onderwerp verbonden partijen en de rol die de raad daarin speelt, wil spelen en kan spelen. Bespreek eens per zes tot negen maanden in het presidium of de raad voldoende betrokken is bij het onderwerp verbonden partijen. Bespreek met elkaar of er voldoende voortgang is op onder andere de aanbevelingen uit dit rekenkamerrapport en of de voortgang voldoet aan de wensen die binnen de raad leven. Heb hierbij ook aandacht voor de uitkomsten van het werk van de raadsadviseur regionale samenwerkingen en de implicaties daarvan voor De Bilt. Bespreek steeds met elkaar of de visie en de gehanteerde manier van werken nog steeds dé visie en dé manier is die de raad wil handhaven of dat er bijgesteld of aangepast moet worden. Kortom, hou de vinger aan de pols, neem (meer) eigenaarschap over het onderwerp verbonden partijen binnen de raad en schakel vooral ook hulp (van buitenaf) in wanneer dat nodig is. Dat is nu ook gedaan door het inzetten van de raadsadviseur regionale samenwerkingen. Ondanks dat het sturen op verbonden partijen een taak van de raad is, hoeft de raad het niet alleen te doen. Ook hier geldt, alleen ga je sneller maar samen kom je verder.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

Als de herziene Nota Verbonden Partijen er is, dient erop toegezien te worden dat de nota ook daadwerkelijk gebruikt wordt in de praktijk en niet wederom een papieren archiefstuk wordt om een aanbeveling af te vinken. Dit betekent dat de ambtelijke organisatie en het college moeten werken volgens de in de nota gemaakte afspraken en dat de instrumenten die in de nota zijn opgenomen ook gebruikt moeten worden. Dit vergt een cultuuromslag binnen de organisatie over het nut en de noodzaak van de nota en het gebruik ervan.
Kom tot een gestandaardiseerde en uniforme manier van werken voor regievoerders en portefeuillehouders en stimuleer onderlinge kennisuitwisseling. Laat hierbij wel voldoende ruimte voor maatwerk in de werkwijze naar aanleiding van de specifieke behoeften van de verbonden partijen, de regievoerders en de portefeuillehouders. Een uniforme manier van werken leidt tot duidelijkheid, niet alleen binnen de ambtelijke
organisatie en het college, maar ook bij raadsrapporteurs. Daarnaast is van elkaar kunnen leren en kennis uitwisselen van belang, alleen ga je sneller maar samen kom je verder.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

Implementeer de wijzigingen van de Wet gemeenschappelijke regelingen.
Vraag het college om een implementatieplan omtrent de wijzigingen van de Wet gemeenschappelijke regelingen.

Beleid(sdoelen)

Investeer meer in de vertaling van beleidsdoelen van Delft naar uitvoeringsdoelen voor verbonden partijen. Maak daarmee de bijdrage van verbonden partijen aan doelen van Delft beter zichtbaar.
Vraag het college om de beleidsdoelen van Delft, waaraan verbonden partijen een bijdrage moeten leveren, op een evalueerbare wijze te formuleren en dit te doen in termen van maatschappelijke doelen (voor zover dat nog niet is gedaan).
Vraag het college om de beleidsdoelen van Delft te vertalen naar uitvoeringsdoelen voor de verbonden partijen, en wel op zo’n wijze dat de bijdrage van de verbonden partijen aan de door Delft gestelde maatschappelijke doelen helder is (voor zover dat nog niet is gedaan).

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

College: Start met de implementatie van de wijzigingen van de Wet gemeenschappelijke regelingen en informeer de raad over de voortgang middels een implementatieplan.

Kaderstellende rol

-

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Vraag het college om de beleidsdoelen van Delft, waaraan verbonden partijen een bijdrage moeten leveren, op een evalueerbare wijze te formuleren en dit te doen in termen van maatschappelijke doelen (voor zover dat nog niet is gedaan). Dit is ook een onderdeel van de zgn. informatiekaart (zie rapport).

Informatievoorziening sturing

College: Ontwikkel het door de raad gevraagde overzicht per verbonden partij en actualiseer dat overzicht ook regelmatig (bijvoorbeeld minimaal twee keer per jaar). Beleg het actualiseren van de overzichten bij de ambtelijk accounthouders van verbonden partijen. Benut dit overzicht niet alleen ter informatievoorziening aan de raad, maar doe er ook zelf uw voordeel mee om de grip van Delft op een verbonden partij te versterken. De insteek van deze aanbeveling is expliciet niet om de ambtelijke organisatie met een extra administratieve en tijdrovende handeling op te zadelen; we hopen dat deze overzichten een werkwijze ondersteunen waarmee de informatievoorziening rondom verbonden partijen wordt vereenvoudigd en lokaler wordt toegesneden. Definieer naast dit overzicht een grondslag waarop een verbonden partij als beleidsrijk- of arm wordt getypeerd. Dit onderscheid heeft namelijk invloed op de wijze van sturing. Dit is nu onduidelijk voor de raad.

Informatievoorziening kaderstelling

Verbeter de informatiepositie van de raad door per verbonden partij een helder overzicht te bieden met voor de raad de belangrijkste politiek-bestuurlijke zaken.
Vraag het college om de raad te informeren met een helder en herkenbaar overzicht per verbonden partij. Doel van het overzicht is raadsleden snel zicht te geven op de politiek-bestuurlijk relevante zaken van een verbonden partij, in plaats dat raadsleden zelf de jaarverslagen van verbonden partijen grondig moeten bestuderen. Richt deze overzichten specifiek op Delft. Stem met het college af met welke frequentie de raad een dergelijk overzicht wil ontvangen. Dat kan per verbonden partij namelijk verschillen, afhankelijk van de politiek-bestuurlijke relevantie van een verbonden partij of specifieke onderwerpen die aandacht hebben van de raad en het college.
College: Start met de implementatie van de wijzigingen van de Wet gemeenschappelijke regelingen en informeer de raad over de voortgang middels een implementatieplan.

Informatievoorziening controle

Verbeter de informatiepositie van de raad door per verbonden partij een helder overzicht te bieden met voor de raad de belangrijkste politiek-bestuurlijke zaken.
Vraag het college om de raad te informeren met een helder en herkenbaar overzicht per verbonden partij. Doel van het overzicht is raadsleden snel zicht te geven op de politiek-bestuurlijk relevante zaken van een verbonden partij, in plaats dat raadsleden zelf de jaarverslagen van verbonden partijen grondig moeten bestuderen. Richt deze overzichten specifiek op Delft. Stem met het college af met welke frequentie de raad een dergelijk overzicht wil ontvangen. Dat kan per verbonden partij namelijk verschillen, afhankelijk van de politiek-bestuurlijke relevantie van een verbonden partij of specifieke onderwerpen die aandacht hebben van de raad en het college.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Verbeter de informatiepositie van de raad door per verbonden partij een helder overzicht te bieden met voor de raad de belangrijkste politiek-bestuurlijke zaken.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Pak als raad de wijzigingen van de Wet gemeenschappelijke regelingen op die leiden tot meer samenwerking tussen de raden van deelnemende gemeenten in verbonden partijen: het instellen van een gezamenlijke advies- en onderzoekscommissie. Start hierover het overleg met de desbetreffende raden.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

Vraag het college om de beleidsdoelen van Delft, waaraan verbonden partijen een bijdrage moeten leveren, op een evalueerbare wijze te formuleren en dit te doen in termen van maatschappelijke doelen (voor zover dat nog niet is gedaan). Dit is ook een onderdeel van de zgn. informatiekaart (zie rapport).

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Leg criteria voor deelname waar mogelijk vast en maak financiële en bestuurlijke risico’s beter inzichtelijk. Samenwerkingsverbanden controleren en voorzien van goede sturing is geen sinecure. Door duidelijk vast te leggen op grond van welke criteria de gemeente aan een samenwerkingsverband deelneemt, ontstaat een duidelijk kader waaraan die deelname kan worden getoetst. Met name het toevoegen van concrete prestatie-indicatoren strekt in dit verband tot aanbeveling. Aan de hand van dergelijke indicatoren is het resultaat van een samenwerkingsverband makkelijker te duiden en spreken alle betrokken in dit opzicht dezelfde ‘taal’.
Hetzelfde geldt voor financiële en bestuurlijke risico’s; door in verantwoordingsdocumenten duidelijk aan te geven met welke financiële en bestuurlijke risico’s rekening wordt gehouden, maakt een college inzichtelijk dat dergelijke risico’s op de radar staan en is het voor raadsleden makkelijker om deze risico’s op waarde te schatten.
Voor de gemeente Duiven lijkt het in dat kader vooral zaak om zaak om informatie over enkele financiële risico’s een duidelijker plek te geven in verantwoordingsdocumenten en een werkwijze op te stellen waarin algemene uitgangspunten voor deelname aan een samenwerkingsverband zijn vastgelegd. Overwegingen waarvan de raad zich, bijvoorbeeld in het geval van de MGR SDCG, wel degelijk bewust is, worden op die manier verankerd.
Het opstellen van een kadernota, hoewel niet het enige middel, kan hierbij helpen. Ook zou kunnen worden overwogen om – naar het voorbeeld van Westervoort – te werken met toezichtarrangementen; op die manier worden belangrijke risico’s automatisch inzichtelijk gemaakt.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

Hetzelfde geldt voor financiële en bestuurlijke risico’s; door in verantwoordingsdocumenten duidelijk aan te geven met welke financiële en bestuurlijke risico’s rekening wordt gehouden, maakt een college inzichtelijk dat dergelijke risico’s op de radar staan en is het voor raadsleden makkelijker om deze risico’s op waarde te schatten.
Voor de gemeente Duiven lijkt het in dat kader vooral zaak om zaak om informatie over enkele financiële risico’s een duidelijker plek te geven in verantwoordingsdocumenten en een werkwijze op te stellen waarin algemene uitgangspunten voor deelname aan een samenwerkingsverband zijn vastgelegd. Overwegingen waarvan de raad zich, bijvoorbeeld in het geval van de MGR SDCG, wel degelijk bewust is, worden op die manier verankerd.
Voor de gemeente Duiven lijkt het in dit kader vooral zaak om het college of de samenwerkingsverbanden te verzoeken naast financiële informatie ook meer beleidsmatige informatie in verantwoordingsdocumenten op te nemen. Door verstrekte informatie bovendien te laten voorzien van enige context, is deze voor raadsleden makkelijker te lezen en te interpreteren.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Leg criteria voor deelname waar mogelijk vast en maak financiële en bestuurlijke risico’s beter inzichtelijk. Samenwerkingsverbanden controleren en voorzien van goede sturing is geen sinecure. Door duidelijk vast te leggen op grond van welke criteria de gemeente aan een samenwerkingsverband deelneemt, ontstaat een duidelijk kader waaraan die deelname kan worden getoetst. Met name het toevoegen van concrete prestatie-indicatoren strekt in dit verband tot aanbeveling. Aan de hand van dergelijke indicatoren is het resultaat van een samenwerkingsverband makkelijker te duiden en spreken alle betrokken in dit opzicht dezelfde ‘taal’.
Hetzelfde geldt voor financiële en bestuurlijke risico’s; door in verantwoordingsdocumenten duidelijk aan te geven met welke financiële en bestuurlijke risico’s rekening wordt gehouden, maakt een college inzichtelijk dat dergelijke risico’s op de radar staan en is het voor raadsleden makkelijker om deze risico’s op waarde te schatten.

Kaderstellende rol

Leg criteria voor deelname waar mogelijk vast en maak financiële en bestuurlijke risico’s beter inzichtelijk. Samenwerkingsverbanden controleren en voorzien van goede sturing is geen sinecure. Door duidelijk vast te leggen op grond van welke criteria de gemeente aan een samenwerkingsverband deelneemt, ontstaat een duidelijk kader waaraan die deelname kan worden getoetst. Met name het toevoegen van concrete prestatie-indicatoren strekt in dit verband tot aanbeveling. Aan de hand van dergelijke indicatoren is het resultaat van een samenwerkingsverband makkelijker te duiden en spreken alle betrokken in dit opzicht dezelfde ‘taal’.
Hetzelfde geldt voor financiële en bestuurlijke risico’s; door in verantwoordingsdocumenten duidelijk aan te geven met welke financiële en bestuurlijke risico’s rekening wordt gehouden, maakt een college inzichtelijk dat dergelijke risico’s op de radar staan en is het voor raadsleden makkelijker om deze risico’s op waarde te schatten.
Om ervoor te zorgen dat het resultaat van moties en amendementen vaker wordt teruggekoppeld, zou de raad kunnen overwegen om de opvolging op te nemen in het dictum of middels een toezegging vast te leggen.

Controlerende rol

Leg criteria voor deelname waar mogelijk vast en maak financiële en bestuurlijke risico’s beter inzichtelijk. Samenwerkingsverbanden controleren en voorzien van goede sturing is geen sinecure. Door duidelijk vast te leggen op grond van welke criteria de gemeente aan een samenwerkingsverband deelneemt, ontstaat een duidelijk kader waaraan die deelname kan worden getoetst. Met name het toevoegen van concrete prestatie-indicatoren strekt in dit verband tot aanbeveling. Aan de hand van dergelijke indicatoren is het resultaat van een samenwerkingsverband makkelijker te duiden en spreken alle betrokken in dit opzicht dezelfde ‘taal’.
Hetzelfde geldt voor financiële en bestuurlijke risico’s; door in verantwoordingsdocumenten duidelijk aan te geven met welke financiële en bestuurlijke risico’s rekening wordt gehouden, maakt een college inzichtelijk dat dergelijke risico’s op de radar staan en is het voor raadsleden makkelijker om deze risico’s op waarde te schatten.
Faciliteer (regionaal) overleg over zienswijzen en stem het gebruik van sturingsmogelijkheden beter af. Zienswijzen zijn een belangrijke manier waarop gemeenteraden invloed kunnen uitoefenen op samenwerkingsverbanden. Door bij het indienen van zienswijzen samen op te trekken, is de kans groter dat de gemeenteraden van (met name) kleinere gemeenten het beleid ten aanzien van een samenwerkingsverband kunnen bijsturen. Een goede afstemming binnen de eigen gemeente is daarvoor echter ook van belang. Door als raad op tijd het gesprek te voeren over het gemeentelijke belang en het college indien nodig per motie te dwingen om dit belang uit te dragen, wordt voorkomen dat raad en college ten opzichte van een samenwerkingsverband tegenover elkaar komen te staan.
De noodzaak tot onderlinge afstemming strekt zich ook uit naar de inzet van sturingsmiddelen. Om als gemeente goed te kunnen sturen op samenwerkingsverbanden, is het van belang om voldoende tijd te maken voor het ontwikkelen van een gemeentelijke strategie en duidelijk voor ogen te hebben wanneer bepaalde sturingsmiddelen het beste kunnen worden ingezet. Voor de gemeente Duiven lijkt het in dit kader vooral zaak om te verkennen of de huidige regionale afstemming ten aanzien van samenwerkingsverbanden moet worden verbreed. Door ook contact te zoeken met gemeenten buiten De Liemers, kan de impact van zienswijzen wellicht nog verder worden vergroot.
Verder strekt het tot aanbeveling om ervoor te zorgen dat verslagen van auditcommissievergaderingen ook met de rest van de raad worden gedeeld, zodat de raad als geheel er zijn voordeel mee kan doen.
Tot slot zou de raad kunnen overwegen om een of meer raadsrapporteurs aan te stellen. Deze raadsrapporteurs vergemakkelijken het controleren van samenwerkingsverbanden, doordat het werk wordt verdeeld.
Om ervoor te zorgen dat het resultaat van moties en amendementen vaker wordt teruggekoppeld, zou de raad kunnen overwegen om de opvolging op te nemen in het dictum of middels een toezegging vast te leggen.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Een adequate informatievoorziening vraagt ook dat het resultaat van moties en amendementen aan de raad wordt teruggekoppeld. Aangezien het indienen van moties een van de weinige manieren is waarop een gemeenteraad ten aanzien van samenwerkingsverbanden kan sturen, is het van belang dat duidelijk is wat er precies met moties gebeurt.

Informatievoorziening controle

Verbeter de informatievoorziening over beleidsinhoudelijke thema’s en zorg voor een goede terugkoppeling over moties en amendementen. Goede controle van en sturing op samenwerkingsverbanden begint bij de juiste informatie. Hoewel financiële informatie belangrijk is, vraagt een adequate informatievoorziening ook om inzicht in meer beleidsmatige resultaten. Door duidelijk te maken in hoeverre samenwerkingsverbanden maatschappelijke effecten realiseren, kunnen raadsleden deelname aan samenwerkingsverbanden op meer dan financiële resultaten beoordelen en – indien de informatie daar aanleiding toe geeft – tijdig bijsturen. Het volledig ontbreken van dergelijke informatie in verantwoordingsdocumenten van de MGR SDCG is in dat opzicht een goed voorbeeld van hoe het níet moet.
Een adequate informatievoorziening vraagt ook dat het resultaat van moties en amendementen aan de raad wordt teruggekoppeld. Aangezien het indienen van moties een van de weinige manieren is waarop een gemeenteraad ten aanzien van samenwerkingsverbanden kan sturen, is het van belang dat duidelijk is wat er precies met moties gebeurt.
Voor de gemeente Duiven lijkt het in dit kader vooral zaak om het college of de samenwerkingsverbanden te verzoeken naast financiële informatie ook meer beleidsmatige informatie in verantwoordingsdocumenten op te nemen. Door verstrekte informatie bovendien te laten voorzien van enige context, is deze voor raadsleden makkelijker te lezen en te interpreteren.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Verbeter de informatievoorziening over beleidsinhoudelijke thema’s en zorg voor een goede terugkoppeling over moties en amendementen. Goede controle van en sturing op samenwerkingsverbanden begint bij de juiste informatie. Hoewel financiële informatie belangrijk is, vraagt een adequate informatievoorziening ook om inzicht in meer beleidsmatige resultaten. Door duidelijk te maken in hoeverre samenwerkingsverbanden maatschappelijke effecten realiseren, kunnen raadsleden deelname aan samenwerkingsverbanden op meer dan financiële resultaten beoordelen en – indien de informatie daar aanleiding toe geeft – tijdig bijsturen. Het volledig ontbreken van dergelijke informatie in verantwoordingsdocumenten van de MGR SDCG is in dat opzicht een goed voorbeeld van hoe het níet moet.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Faciliteer (regionaal) overleg over zienswijzen en stem het gebruik van sturingsmogelijkheden beter af. Zienswijzen zijn een belangrijke manier waarop gemeenteraden invloed kunnen uitoefenen op samenwerkingsverbanden. Door bij het indienen van zienswijzen samen op te trekken, is de kans groter dat de gemeenteraden van (met name) kleinere gemeenten het beleid ten aanzien van een samenwerkingsverband kunnen bijsturen. Een goede afstemming binnen de eigen gemeente is daarvoor echter ook van belang. Door als raad op tijd het gesprek te voeren over het gemeentelijke belang en het college indien nodig per motie te dwingen om dit belang uit te dragen, wordt voorkomen dat raad en college ten opzichte van een samenwerkingsverband tegenover elkaar komen te staan.
De noodzaak tot onderlinge afstemming strekt zich ook uit naar de inzet van sturingsmiddelen. Om als gemeente goed te kunnen sturen op samenwerkingsverbanden, is het van belang om voldoende tijd te maken voor het ontwikkelen van een gemeentelijke strategie en duidelijk voor ogen te hebben wanneer bepaalde sturingsmiddelen het beste kunnen worden ingezet. Voor de gemeente Duiven lijkt het in dit kader vooral zaak om te verkennen of de huidige regionale afstemming ten aanzien van samenwerkingsverbanden moet worden verbreed. Door ook contact te zoeken met gemeenten buiten De Liemers, kan de impact van zienswijzen wellicht nog verder worden vergroot.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

Verbeter de informatievoorziening over beleidsinhoudelijke thema’s en zorg voor een goede terugkoppeling over moties en amendementen. Goede controle van en sturing op samenwerkingsverbanden begint bij de juiste informatie. Hoewel financiële informatie belangrijk is, vraagt een adequate informatievoorziening ook om inzicht in meer beleidsmatige resultaten. Door duidelijk te maken in hoeverre samenwerkingsverbanden maatschappelijke effecten realiseren, kunnen raadsleden deelname aan samenwerkingsverbanden op meer dan financiële resultaten beoordelen en – indien de informatie daar aanleiding toe geeft – tijdig bijsturen. Het volledig ontbreken van dergelijke informatie in verantwoordingsdocumenten van de MGR SDCG is in dat opzicht een goed voorbeeld van hoe het níet moet.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Aangezien de rol en taken van Dutch Techzone (DTZ) zich minder goed lenen voor het stellen van SMART doelen, kan gekozen worden om in plaats van te sturen op doel te sturen op proces. Bijvoorbeeld door periodiek meer inzicht te krijgen in de stand van zaken van de samenwerking, tot welke initiatieven dit heeft geleid, tegen welke knelpunten nog wordt aangelopen en hoe deze worden aangepakt.
Daarnaast kan informatie overzichtelijker worden door meer categorisering aan te brengen, zoals voorheen bijvoorbeeld door middel van speerpunten gebeurde. Door projecten en initiatieven onder te brengen onder verschillende ambities of meer algemene doelen, krijgen buitenstaanders een overzichtelijker beeld wat er allemaal rondom een ambitie of doel is gerealiseerd en hoe de verschillende initiatieven en projecten zich tot elkaar verhouden.

Budget

Grijp als raden gezamenlijk het besluitvormingsmoment over de verlenging van Dutch Techzone (DTZ) aan om kaders te stellen. Dit jaar dienen de raden een besluit te nemen over de voortzetting van het programma DTZ. Raden kunnen dit als een natuurlijk moment aangrijpen om zichzelf meer in positie te brengen door aan de voorkant kaders te stellen hoe het verstrekte budget dient te worden aangewend. Dit kan door bij het ter beschikking stellen van budgetten aan te geven welke doelen de raden belangrijk vinden voor DTZ, hoe hierop gestuurd moet worden en op welke wijze de raden daarover worden geïnformeerd.
Zorg voor meer overzichtelijkheid in de financiële stromen. Geef het college de opdracht duidelijker onderscheid te maken tussen de verschillende financiële stromen. Bijvoorbeeld door duidelijk te maken welk budget er aan het programma DTZ is besteed en welk budget naar de Bedrijvenregeling is gegaan.
Verder dient er duidelijker onderscheid te worden gemaakt in de budgetten voor DTZ en de budgetten voor de Regiodeal. Dit geldt ook voor de besteding van eventuele budgetten, die mogelijk een aan DTZ gerelateerde benaming hebben. Indien deze budgetten niet altijd naar het programma DTZ gaan, overweeg dan een andere benaming om verwarring over de aan DTZ bestede middelen te voorkomen.

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

Zorg voor meer overzichtelijkheid in de financiële stromen. Geef het college de opdracht duidelijker onderscheid te maken tussen de verschillende financiële stromen. Bijvoorbeeld door duidelijk te maken welk budget er aan het programma Dutch Techzone (DTZ) is besteed en welk budget naar de Bedrijvenregeling is gegaan.
Verder dient er duidelijker onderscheid te worden gemaakt in de budgetten voor DTZ en de budgetten voor de Regiodeal. Dit geldt ook voor de besteding van eventuele budgetten, die mogelijk een aan DTZ gerelateerde benaming hebben. Indien deze budgetten niet altijd naar het programma DTZ gaan, overweeg dan een andere benaming om verwarring over de aan DTZ bestede middelen te voorkomen.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

Verder dient er duidelijker onderscheid te worden gemaakt in de budgetten voor Dutch Techzone (DTZ) en de budgetten voor de Regiodeal. Dit geldt ook voor de besteding van eventuele budgetten, die mogelijk een aan DTZ gerelateerde benaming hebben. Indien deze budgetten niet altijd naar het programma DTZ gaan, overweeg dan een andere benaming om verwarring over de aan DTZ bestede middelen te voorkomen.

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

Grijp als raden gezamenlijk het besluitvormingsmoment over de verlenging van Dutch Techzone (DTZ) aan om kaders te stellen. Dit jaar dienen de raden een besluit te nemen over de voortzetting van het programma DTZ. Raden kunnen dit als een natuurlijk moment aangrijpen om zichzelf meer in positie te brengen door aan de voorkant kaders te stellen hoe het verstrekte budget dient te worden aangewend. Dit kan door bij het ter beschikking stellen van budgetten aan te geven welke doelen de raden belangrijk vinden voor DTZ, hoe hierop gestuurd moet worden en op welke wijze de raden daarover worden geïnformeerd.

Controlerende rol

Aangezien de rol en taken van Dutch Techzone (DTZ) zich minder goed lenen voor het stellen van SMART doelen, kan gekozen worden om in plaats van te sturen op doel te sturen op proces. Bijvoorbeeld door periodiek meer inzicht te krijgen in de stand van zaken van de samenwerking, tot welke initiatieven dit heeft geleid, tegen welke knelpunten nog wordt aangelopen en hoe deze worden aangepakt.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

Verbeter als raad je informatiepositie. Geef als raad richting het college aan hoe je over Dutch Techzone (DTZ) geïnformeerd wilt worden en hoe doelrealisatie inzichtelijk moet worden gemaakt.
Aangezien de rol en taken van DTZ zich minder goed lenen voor het stellen van SMART doelen, kan gekozen worden om in plaats van te sturen op doel te sturen op proces. Bijvoorbeeld door periodiek meer inzicht te krijgen in de stand van zaken van de samenwerking, tot welke initiatieven dit heeft geleid, tegen welke knelpunten nog wordt aangelopen en hoe deze worden aangepakt.
Daarnaast kan informatie overzichtelijker worden door meer categorisering aan te brengen, zoals voorheen bijvoorbeeld door middel van speerpunten gebeurde. Door projecten en initiatieven onder te brengen onder verschillende ambities of meer algemene doelen, krijgen buitenstaanders een overzichtelijker beeld wat er allemaal rondom een ambitie of doel is gerealiseerd en hoe de verschillende initiatieven en projecten zich tot elkaar verhouden.
Dit maakt monitoring ook eenvoudiger, door bijvoorbeeld per doel of ambitie te kijken wat er sinds de vorige rapportage is veranderd, welke vorderingen binnen projecten zijn gemaakt en welke vorderingen er in de aanloop naar de volgende periode worden verwacht. Aan dit laatste kan dan bij de volgende rapportage vervolgens weer getoetst worden.
Daarnaast is in de sessies door alle drie de raden aangegeven dat zij graag via informatiebijeenkomsten geïnformeerd willen worden over de voortgang en resultaten van DTZ. Daarbij willen de raden nadrukkelijk ondernemers en onderwijsinstellingen in positie stellen om daarbij hun ervaringen met DTZ te delen, omdat raden behoefte hebben aan inzichten in de toegevoegde waarde van het programma vanuit de samenwerkingspartners. Spreek als raden deze wens uit en laat het college dergelijke bijeenkomsten organiseren.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Daarnaast is in de sessies door alle drie de raden aangegeven dat zij graag via informatiebijeenkomsten geïnformeerd willen worden over de voortgang en resultaten van Dutch Techzone (DTZ). Daarbij willen de raden nadrukkelijk ondernemers en onderwijsinstellingen in positie stellen om daarbij hun ervaringen met DTZ te delen, omdat raden behoefte hebben aan inzichten in de toegevoegde waarde van het programma vanuit de samenwerkingspartners. Spreek als raden deze wens uit en laat het college dergelijke bijeenkomsten organiseren.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Grijp als raden gezamenlijk het besluitvormingsmoment over de verlenging van Dutch Techzone (DTZ) aan om kaders te stellen. Dit jaar dienen de raden een besluit te nemen over de voortzetting van het programma DTZ. Raden kunnen dit als een natuurlijk moment aangrijpen om zichzelf meer in positie te brengen door aan de voorkant kaders te stellen hoe het verstrekte budget dient te worden aangewend. Dit kan door bij het ter beschikking stellen van budgetten aan te geven welke doelen de raden belangrijk vinden voor DTZ, hoe hierop gestuurd moet worden en op welke wijze de raden daarover worden geïnformeerd.
Alle vier de gemeenten hebben een gemeenschappelijk belang bij de DTZ samenwerking tussen ondernemers, onderwijs en overheden. Het is in onze ogen dan ook aanbevelenswaardig als de raden elkaar ter afstemming opzoeken zodat ze tot een gezamenlijke kaderstelling komen.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

Ook zou het college de paragraaf Verbonden partijen in de Gemeentebegroting en Gemeenterekening kunnen gebruiken om de raad te informeren over ICT-beheer en gegevensdeling bij de betreffende Verbonden Partij.
Bundel de krachten van interne toezichtfuncties en laat hen samen één jaarverslag indienen. Op deze manier benadruk je de verbondenheid van alle onderwerpen binnen het thema ‘goed digitaal bestuur’ en kom je in gezamenlijkheid hoger op de bestuurlijke agenda.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

Vraag voor álle soorten samenwerkingsverbanden om een moment waarop zij beoordeeld kunnen worden op rechtmatigheid van gegevensverwerking. Gemeenschappelijke regelingen volgen een jaarcyclus en leggen via de jaarstukken in april verantwoording af over
hun beleid, ook over gegevensuitwisseling. De zogenaamde netwerksamenwerkingen zonder rechtspersoonlijkheid (zoals het Zorg- en Veiligheidshuis Twente) hebben hiervoor geen vaste werkwijze. Raadsleden kunnen proactief vragen om regionaal beleid over gegevensuitwisseling. Dat kunnen ze gebruiken om de rechtmatigheid te beoordelen. Dat is nodig, want de verantwoordelijkheid voor rechtmatige gegevensverwerking ligt in vele gevallen (deels) bij de gemeente Enschede. Niet alleen voor deze onderzochte casussen, maar bij vele samenwerkingsverbanden.

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Stuur op rechtmatige gegevensuitwisseling door te vragen naar het ‘wie’, ‘waarom’ en ‘hoe’ van gegevensuitwisseling.
Blijf aandacht schenken aan regionale samenwerking. Blijf het onder de aandacht brengen bij volksvertegenwoordigers, organiseer onderlinge ontmoetingen, richt het gesprek op de voorliggende opgaven en oplossingsrichtingen, deel resultaten, zoek steeds de koppeling tussen het regionale en het lokale en wees vooral eerlijk over de beïnvloedingsruimte die zij hebben.
Het regionale schaalniveau is een blijvende realiteit, dus verdiep je erin, stel vragen en daag jezelf uit om zowel vanuit het lokale als het regionale perspectief te denken, want het geheel is meer dan de som der delen.

Kaderstellende rol

Stuur op rechtmatige gegevensuitwisseling door te vragen naar het ‘wie’, ‘waarom’ en ‘hoe’ van gegevensuitwisseling.
Het regionale schaalniveau is een blijvende realiteit, dus verdiep je erin, stel vragen en daag jezelf uit om zowel vanuit het lokale als het regionale perspectief te denken, want het geheel is meer dan de som der delen.

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Houd samenwerkingsverbanden van de Gemeente Enschede bij oprichting maar ook periodiek tegen het licht.
De Rekenkamer vindt het verstandig dat de raad ook op lokale schaal, dus voor Enschede zelf, zich beraadt op kaders. In het rapport van Berenschot is op pagina 13 een praktische checklist opgenomen, die per samenwerkingsverband doorlopen kan worden. Dit kan op het moment dat de gemeente toetreedt tot een nieuw samenwerkingsverband of als een governancestructuur van een samenwerkingsverband wijzigt. Uiteraard het is ook mogelijk om de samenwerking en de afspraken periodiek tegen het licht te houden, zonder dat daar een specifieke aanleiding voor is.
Op basis van zo’n doorlichting kan de raad het college vragen om nieuwe kaders te stellen. Ook kan de raad vragen om in voortgangsbrieven een paragraaf op te nemen over de punten in deze checklist. Hiermee kan de raad een duidelijker antwoord krijgen op de vraag wie er verantwoordelijk is voor rechtmatige gegevensverwerking en wat de stand van zaken is.
Overweeg om in de risicoscan een (of meer) vragen op te nemen over gegevensdeling tussen en binnen samenwerkingsverbanden en mogelijke risico’s daarvan.
Loop voor elk samenwerkingsverband een checklist ‘gemeentelijke verwerkingsverantwoordelijkheid’ door en ga na welke risico’s zich voordoen.
Berenschot doet op pagina 13 van hun eindrapport een voorzet voor een checklist, waarmee kan worden gespecificeerd in welke mate de gemeente verantwoordelijkheid voor rechtmatige gegevensuitwisseling behoudt, deelt of overdraagt en welke sturingsmogelijkheden de gemeente houdt om toe te zien op veilige deling van persoonsgegevens in het samenwerkingsverband. Berenschot geeft op pagina 28 en verder een overzicht van mogelijke risico’s die zich kunnen voordoen als de gemeente niet zou handelen. Het is verstandig om voor de samenwerkingsverbanden expliciet na te lopen of dergelijke risico’s zich voordoen en welke acties ondernomen kunnen worden.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Houd samenwerkingsverbanden van de Gemeente Enschede bij oprichting maar ook periodiek tegen het licht.
Op basis van zo’n doorlichting kan de raad het college vragen om nieuwe kaders te stellen. Ook kan de raad vragen om in voortgangsbrieven een paragraaf op te nemen over de punten in deze checklist. Hiermee kan de raad een duidelijker antwoord krijgen op de vraag wie er verantwoordelijk is voor rechtmatige gegevensverwerking en wat de stand van zaken is.

Informatievoorziening controle

Het college moet informatie delen met de raad, laten zien hoe de mechanismen in met samenwerkende gemeenten en andere betrokkenen in zijn werk gaan, zodat raadsleden hun rol kunnen invullen. De AVG verplicht het gemeentebestuur dan ook om zijn beleid te delen met de raad.
Ook zou de Functionaris Gegevensbescherming van de gemeente (regelmatig) een informerende presentatie kunnen geven aan de raad over de stand van zaken.
In het rapport van Berenschot staat een aantal bruikbare suggesties. Hiermee kan de raad het college actief vragen hoe zij omgaat met de grootste risico’s van onrechtmatige gegevensuitwisseling in samenwerkingsverbanden: Wie is er verantwoordelijk voor gegevensuitwisseling (verantwoordelijkheidsbesef)? Hoe wordt rechtmatige omgang geborgd (invulling van gegevensuitwisseling)? Zijn inwoners geïnformeerd en op welke manier (transparantie)?
Als de raad twijfelt over de beantwoording van deze drie vragen, dan kan de raad gebruik maken van de controlerende processen/procedures. Het lastige is dat het per samenwerkingsverband verschilt hoe die processen er uit zien. Bij een Gemeenschappelijke Regeling gaat dit bijvoorbeeld via een zienswijzeprocedure, maar bij andere samenwerkingen moet een wethouder die lid is van het Dagelijks Bestuur van de samenwerkingspartij op pad worden gestuurd. Per samenwerkingsverband verschilt het hoe de governancestructuur er uit ziet en welke mogelijkheden er zijn voor het verbeteren van beleid ten aanzien van gegevensuitwisseling, en de controle daarop.
Vraag voor álle soorten samenwerkingsverbanden om een moment waarop zij beoordeeld kunnen worden op rechtmatigheid van gegevensverwerking. Gemeenschappelijke regelingen volgen een jaarcyclus en leggen via de jaarstukken in april verantwoording af over
hun beleid, ook over gegevensuitwisseling. De zogenaamde netwerksamenwerkingen zonder rechtspersoonlijkheid (zoals het Zorg- en Veiligheidshuis Twente) hebben hiervoor geen vaste werkwijze. Raadsleden kunnen proactief vragen om regionaal beleid over gegevensuitwisseling. Dat kunnen ze gebruiken om de rechtmatigheid te beoordelen. Dat is nodig, want de verantwoordelijkheid voor rechtmatige gegevensverwerking ligt in vele gevallen (deels) bij de gemeente Enschede. Niet alleen voor deze onderzochte casussen, maar bij vele samenwerkingsverbanden.
Pak als college een meer actieve rol en deel informatie met de raad. Het college kan bijdragen aan de controlerende rol van de raad door informatie met de raad te delen over bijvoorbeeld bepaalde werkwijzen van de gemeente rondom gegevensdeling. Het college kan een aantal onderwerpen binnen dit thema bundelen en daarmee de raad meenemen in de inzet van digitalisering voor het vervullen van publieke taken. De raad kan daardoor zijn kennisniveau verhogen en de werking van beleid, governance en processen beter leren kennen.
College: Bundel voor de raad meerdere onderwerpen in een breed thema ‘goed digitaal bestuur’. Niet alleen op het gebied van gegevensuitwisseling moet de raad in positie gebracht worden. Dat geldt ook voor het bredere thema ‘goed digitaal bestuur’. Het college zou verschillende onderwerpen kunnen bundelen in zo’n thema
‘goed digitaal bestuur’ en de raad daarover per brief kunnen informeren. Op deze manier kan het college de raad meenemen in het gemeentelijk digitaliseringsbeleid. Met zo’n gebundelde aanpak is het voor de raad makkelijker om het kennisniveau te verhogen en de werking van bestaand beleid, de governance en de processen beter te leren kennen. De raad is dan beter in positie om te controleren of het gemeentelijk systeem werkt zoals beoogd.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

In het rapport van Berenschot staat een aantal bruikbare suggesties. Hiermee kan de raad het college actief vragen hoe zij omgaat met de grootste risico’s van onrechtmatige gegevensuitwisseling in samenwerkingsverbanden: Wie is er verantwoordelijk voor gegevensuitwisseling (verantwoordelijkheidsbesef)? Hoe wordt rechtmatige omgang geborgd (invulling van gegevensuitwisseling)? Zijn inwoners geïnformeerd en op welke manier (transparantie)?
Als de raad twijfelt over de beantwoording van deze drie vragen, dan kan de raad gebruik maken van de controlerende processen/procedures. Het lastige is dat het per samenwerkingsverband verschilt hoe die processen er uit zien. Bij een Gemeenschappelijke Regeling gaat dit bijvoorbeeld via een zienswijzeprocedure, maar bij andere samenwerkingen moet een wethouder die lid is van het Dagelijks Bestuur van de samenwerkingspartij op pad worden gestuurd. Per samenwerkingsverband verschilt het hoe de governancestructuur er uit ziet en welke mogelijkheden er zijn voor het verbeteren van beleid ten aanzien van gegevensuitwisseling, en de controle daarop.
Overweeg een aantal praktische werkwijzen door te voeren in de organisatie.
Maak vooraf duidelijke afspraken over rollen en verantwoordelijkheden van en in samenwerkingsverbanden.
Maak in samenwerkingsverbanden expliciete afspraken over rollen en verantwoordelijkheid m.b.t. uitvoering van beleid. Maak duidelijk wie coördineert en leg werkwijzen formeel vast.
Zorg dat het onderwerp leeft bij directie en bestuur en dat zij actief sturen op naleving van het beleid. Zet als Functionaris Gegevensbescherming, Functionaris Informatievoorziening (CIO) en Functionaris Informatiebeveiligingsbeleid (CISO) in op goed contact en denk mee.
Regel eerstelijns controle op het niveau van de uitvoering. Zo voorkom je een papieren werkelijkheid die ver van de werkvloer af staat. Denk er bijvoorbeeld aan om afdelingen zelf datalekken te laten melden, of door managers zelf te laten rapporteren. Op deze manier wordt geborgd dat er controle is op uitvoering en kun je op naleving sturen.
Bundel de krachten van interne toezichtfuncties en laat hen samen één jaarverslag indienen. Op deze manier benadruk je de verbondenheid van alle onderwerpen binnen het thema ‘goed digitaal bestuur’ en kom je in gezamenlijkheid hoger op de bestuurlijke agenda.

Organisatie verbonden partij

In het rapport van Berenschot staat een aantal bruikbare suggesties. Hiermee kan de raad het college actief vragen hoe zij omgaat met de grootste risico’s van onrechtmatige gegevensuitwisseling in samenwerkingsverbanden: Wie is er verantwoordelijk voor gegevensuitwisseling (verantwoordelijkheidsbesef)? Hoe wordt rechtmatige omgang geborgd (invulling van gegevensuitwisseling)? Zijn inwoners geïnformeerd en op welke manier (transparantie)?
Als de raad twijfelt over de beantwoording van deze drie vragen, dan kan de raad gebruik maken van de controlerende processen/procedures. Het lastige is dat het per samenwerkingsverband verschilt hoe die processen er uit zien. Bij een Gemeenschappelijke Regeling gaat dit bijvoorbeeld via een zienswijzeprocedure, maar bij andere samenwerkingen moet een wethouder die lid is van het Dagelijks Bestuur van de samenwerkingspartij op pad worden gestuurd. Per samenwerkingsverband verschilt het hoe de governancestructuur er uit ziet en welke mogelijkheden er zijn voor het verbeteren van beleid ten aanzien van gegevensuitwisseling, en de controle daarop.
Overweeg een aantal praktische werkwijzen door te voeren in de organisatie.
Maak vooraf duidelijke afspraken over rollen en verantwoordelijkheden van en in samenwerkingsverbanden.
Maak in samenwerkingsverbanden expliciete afspraken over rollen en verantwoordelijkheid m.b.t. uitvoering van beleid. Maak duidelijk wie coördineert en leg werkwijzen formeel vast.
Zorg dat het onderwerp leeft bij directie en bestuur en dat zij actief sturen op naleving van het beleid. Zet als Functionaris Gegevensbescherming, Functionaris Informatievoorziening (CIO) en Functionaris Informatiebeveiligingsbeleid (CISO) in op goed contact en denk mee.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

In het rapport van Berenschot staat een aantal bruikbare suggesties. Hiermee kan de raad het college actief vragen hoe zij omgaat met de grootste risico’s van onrechtmatige gegevensuitwisseling in samenwerkingsverbanden: Wie is er verantwoordelijk voor gegevensuitwisseling (verantwoordelijkheidsbesef)? Hoe wordt rechtmatige omgang geborgd (invulling van gegevensuitwisseling)? Zijn inwoners geïnformeerd en op welke manier (transparantie)?
Als de raad twijfelt over de beantwoording van deze drie vragen, dan kan de raad gebruik maken van de controlerende processen/procedures. Het lastige is dat het per samenwerkingsverband verschilt hoe die processen er uit zien. Bij een Gemeenschappelijke Regeling gaat dit bijvoorbeeld via een zienswijzeprocedure, maar bij andere samenwerkingen moet een wethouder die lid is van het Dagelijks Bestuur van de samenwerkingspartij op pad worden gestuurd. Per samenwerkingsverband verschilt het hoe de governancestructuur er uit ziet en welke mogelijkheden er zijn voor het verbeteren van beleid ten aanzien van gegevensuitwisseling, en de controle daarop.
Zorg dat het onderwerp leeft bij directie en bestuur en dat zij actief sturen op naleving van het beleid. Zet als Functionaris Gegevensbescherming, Functionaris Informatievoorziening (CIO) en Functionaris Informatiebeveiligingsbeleid (CISO) in op goed contact en denk mee.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

College: Breng de raad in positie om kaders en doelen te stellen en bepaal gezamenlijk de KPI’s (kritische/kritieke prestatie-indicatoren).
Voor zowel uitvoeringsorganisatie Meerinzicht als opdrachtnemer als voor de brongemeenten als opdrachtgevers biedt het kansen om gezamenlijk te komen tot een set concreet geformuleerde en meetbare doelstellingen waarlangs vervolgens wordt gemonitord en geëvalueerd.
Raad, pak nadrukkelijker de rol als kadersteller. Een inspirerend voorbeeld is bijvoorbeeld hoe dit door de gemeente Alkmaar is vormgegeven op het gebied van
Participatie waar gewerkt wordt met doelenkaders. Een dergelijke constructie zou ook in Zeewolde kunnen worden ingevoerd, en daarmee de behoefte kunnen
vervullen aan meer controle op de voortgang en het (her)formuleren van de strategie voor de komende jaren.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

Zorg dat de P&C-cyclus en de overige informatiestromen op inhoud en financiën op elkaar zijn afgestemd zodat er samenhang en overzicht in de informatievoorziening ontstaat.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

Zorg dat de P&C-cyclus en de overige informatiestromen op inhoud en financiën op elkaar zijn afgestemd zodat er samenhang en overzicht in de informatievoorziening ontstaat.

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

Raad, pak nadrukkelijker de rol als kadersteller. Een inspirerend voorbeeld is bijvoorbeeld hoe dit door de gemeente Alkmaar is vormgegeven op het gebied van
Participatie waar gewerkt wordt met doelenkaders. Een dergelijke constructie zou ook in Zeewolde kunnen worden ingevoerd, en daarmee de behoefte kunnen
vervullen aan meer controle op de voortgang en het (her)formuleren van de strategie voor de komende jaren.

Controlerende rol

Raad, pak nadrukkelijker de rol als kadersteller. Een inspirerend voorbeeld is bijvoorbeeld hoe dit door de gemeente Alkmaar is vormgegeven op het gebied van
Participatie waar gewerkt wordt met doelenkaders. Een dergelijke constructie zou ook in Zeewolde kunnen worden ingevoerd, en daarmee de behoefte kunnen
vervullen aan meer controle op de voortgang en het (her)formuleren van de strategie voor de komende jaren.

Monitoring

Voor zowel uitvoeringsorganisatie Meerinzicht als opdrachtnemer als voor de brongemeenten als opdrachtgevers biedt het kansen om gezamenlijk te komen tot een set concreet geformuleerde en meetbare doelstellingen waarlangs vervolgens wordt gemonitord en geëvalueerd.

Evaluatie/onderzoek

Voor zowel uitvoeringsorganisatie Meerinzicht als opdrachtnemer als voor de brongemeenten als opdrachtgevers biedt het kansen om gezamenlijk te komen tot een set concreet geformuleerde en meetbare doelstellingen waarlangs vervolgens wordt gemonitord en geëvalueerd.
College en raad: Evalueer en formaliseer de informatievoorziening in de overleggen. Het is een uitdaging gebleken om de juiste informatie in de juiste overleggen te laten landen. Onderzoek welke informatiebehoefte er precies is en in welke (ambtelijke en bestuurlijke) overleggen deze op tafel moet komen. Inventariseer op welke manier de informatievoorziening geprofessionaliseerd en geformaliseerd kan worden.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

College: Betrek de gemeenteraad actief bij het inrichten van verantwoording en informatievoorziening. Ga het gesprek met de raad aan en geef Meerinzicht de opdracht hetzelfde te doen. Stimuleer ook de raadsleden in het kunnen mee bepalen hoe en wanneer ze worden ingelicht over zowel de inhoudelijke taakuitvoering als de voortgang op de doelstellingen en de indicatoren.

Informatievoorziening controle

College: Betrek de gemeenteraad actief bij het inrichten van verantwoording en informatievoorziening. Ga het gesprek met de raad aan en geef Meerinzicht de opdracht hetzelfde te doen. Stimuleer ook de raadsleden in het kunnen mee bepalen hoe en wanneer ze worden ingelicht over zowel de inhoudelijke taakuitvoering als de voortgang op de doelstellingen en de indicatoren.
Zorg dat de P&C-cyclus en de overige informatiestromen op inhoud en financiën op elkaar zijn afgestemd zodat er samenhang en overzicht in de informatievoorziening ontstaat.
College: Zet in op een doorontwikkeling van de dashboards. Men ervaart de informatievoorziening van het dashboard Jeugd als positief. Op eenzelfde wijze
bieden dashboards rondom Participatie en Wmo een grote kans. Een volgende stap is het per kwartaal beschikbaar stellen van deze data. De raadpleger kan op ieder
moment de gewenste (sturings)data raadplegen. Experimenteer met het ontwikkelen van voorspellende data-inzichten om zo meer proactief te kunnen anticiperen op nieuwe inhoudelijke en financiële ontwikkelingen in het Sociaal Domein. Kijk bijvoorbeeld ook eens hoe er in Den Bosch gewerkt wordt aan een monitor Sociaal Domein. Vanuit de filosofie dat Den Bosch datastad wil zijn, wordt daar nu ook gewerkt aan een monitor waarin alle data (ook kwalitatief) landt in een instrument met bijbehorende rapportages.
College: Zorg dat de behoefte van de raad aan meer duiding van de informatie, over voortgang en resultaten, wordt vervuld. Met name door een toelichting te geven op de indicatoren, cijfers en aantallen. Kortom, reflecteer duidelijk op het gebruik van gekwantificeerde informatie. Heroverweeg de keuze voor halfjaarrapportages of biedt alternatieven aan. Ga na op welke wijze, en wanneer, de opdrachtgevers informatie wensen te ontvangen zodat men tijdig over de juiste informatie beschikt om te monitoren en waar nodig bij te sturen.
Raad: Ontwikkel een informatieprotocol. Kijk of in samenspraak met het college een protocol opgesteld kan worden waarin vastgelegd wordt welke informatie de raad wil ontvangen en welke informatie het college dient te geven. De griffie zou een centrale rol kunnen spelen in dit proces. Het is daarbij aan te bevelen om dit voor alle drie gemeenten gezamenlijk aan te pakken.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

College en raad: Evalueer en formaliseer de informatievoorziening in de overleggen. Het is een uitdaging gebleken om de juiste informatie in de juiste overleggen te laten landen. Onderzoek welke informatiebehoefte er precies is en in welke (ambtelijke en bestuurlijke) overleggen deze op tafel moet komen. Inventariseer op welke manier de informatievoorziening geprofessionaliseerd en geformaliseerd kan worden.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Voor zowel uitvoeringsorganisatie Meerinzicht als opdrachtnemer als voor de brongemeenten als opdrachtgevers biedt het kansen om gezamenlijk te komen tot een set concreet geformuleerde en meetbare doelstellingen waarlangs vervolgens wordt gemonitord en geëvalueerd.
College: Zorg voor een harmonisatie van de P&C-cyclus. Op dit moment is er nog onvoldoende aansluiting tussen de P&C-cycli van Meerinzicht en de verschillende gemeenten. Dit belemmert verdere samenwerking in de regio. Zorg daarom dat de griffies en agendacommissies hierover afspraken maken. Dit zou er ook voor kunnen zorgen dat de gemeenten niet meer langs elkaar heen opereren.
Raad: Zet een regionale samenwerking met andere gemeenteraden op. Op dit moment werken de verschillende bestuurders en de ambtelijke organisaties
actief samen in de regio, op raadsniveau vindt er geen samenwerking plaats. Kijk naar de mogelijkheden om een platform of een andere vorm van samenwerking
regionaal te organiseren waarin raadsleden informatie kunnen uitwisselen, zienswijzen, moties en amendementen kunnen doornemen, en technische vragen kunnen voorbereiden. Hierbij kunnen de griffies een belangrijke rol spelen. Het zou op dit vlak goed zijn om te kijken hoe de Haaglanden 10-gemeenten dit hebben georganiseerd. De raden van de H10-regio hebben zelf het initiatief genomen bij het oprichten van een informeel platform dat periodiek, en ook bij belangrijke besluitvorming, samenkomt en waarin naast het uitwisselen van informatie ook sprekers worden uitgenodigd. Daarnaast hebben ze een Whatsappgroep opgericht waarin ze regelmatig informatie delen. Hierdoor zijn de raadsleden van de verschillende gemeenten goed op de hoogte van de regionale ontwikkelingen en de voortgang. En trekken ze samen op bij het formuleren van doelstellingen.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

Bepaal welke aanvullende afspraken -in relatie tot de wet en de kadernota- gewenst zijn bij het oprichten van een vennootschap en leg deze vast, bijvoorbeeld in de statuten van de vennootschap. (raad)

Beleid(sdoelen)

Breng in de komende herziening van de Kadernota Verbonden Partijen onderscheid aan in de governance, afhankelijk van onder meer het financiële belang en de risico’s die de gemeente loopt. Werk de governance inclusief de informatievoorziening aan de raad uit aan de hand van het risicoprofiel van de verbonden partij. (college)
Leg in de nieuwe Kadernota vast dat de conceptbegroting en -rekening (en eventuele andere management/tussenrapportages) van de publiekrechtelijke verbonden partijen’ worden geagendeerd voor het college op een moment dat er nog invloed op de besluitvorming van de vennootschap kan worden uitgeoefend. (college)
Stel een set van heldere criteria op aan de hand waarvan besluiten genomen kunnen worden voor het oprichten van een nieuwe vennootschap en leg deze vast in de Kadernota Verbonden Partijen. Geef daarbij ook aandacht aan de maatschappelijke impact, de consequenties voor actoren, belangengroeperingen, e.d. (college en raad)

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

Leg in de nieuwe Kadernota vast dat de conceptbegroting en -rekening (en eventuele andere management/tussenrapportages) van de publiekrechtelijke verbonden partijen’ worden geagendeerd voor het college op een moment dat er nog invloed op de besluitvorming van de vennootschap kan worden uitgeoefend. (college)

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

Maak bij langjarige trajecten (zoals de ontwikkeling van het warmtenet en WKO’s bij WarmteStad) en bij gebiedsontwikkelingprojecten (zoals in geval van Stadshavens en Meerstad) inzichtelijk welke aannames gemaakt worden, volg de daadwerkelijke ontwikkeling op die terreinen en maak inzichtelijk wat de inhoudelijke en financiële effecten daarvan zijn. (college en raad)

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Splits de besluitvorming door eerst de afwegingen voor de betreffende casus ten opzichte van mogelijke alternatieve uitvoeringsvormen (binnen gemeentelijke organisatie, overlaten aan marktpartij, publiek bedrijf of stichting) te formuleren en beoordelen. Werk in een volgende fase van de besluitvorming de governance uit voor de gewenste vorm. (college en raad)
Maak expliciet duidelijk welke rollen de gemeente vervult bij het realiseren van de beoogde doelstellingen en leg vast wat dat betekent voor de besluitvormingsprocessen. (college en raad)
Leg bij de besluitvorming over het oprichten van een vennootschap vast op welke gebieden de vennootschap de door de gemeente vastgesteld beleid (bijvoorbeeld richtlijnen ten aanzien van personeel, inkoop en duurzaamheid) dient te volgen. (college en raad)
Stel duidelijk vast welke kaders en opdracht aan de vennootschap worden meegegeven. Naast de rol van opdrachtgever kan de gemeente ook nog andere rollen hebben in relatie tot de vennootschap: maak deze helder en expliciet voor de raad. (college en raad)
Vraag als gemeente bijvoorbeeld een second opinion of een extern advies wanneer specifieke kennis ontbreekt of beperkt is, om de gewenste prestaties te formuleren, voorstellen vanuit de vennootschap te toetsen of de geleverde prestaties te beoordelen. (college en raad)

Kaderstellende rol

Stel een set van heldere criteria op aan de hand waarvan besluiten genomen kunnen worden voor het oprichten van een nieuwe vennootschap en leg deze vast in de Kadernota Verbonden Partijen. Geef daarbij ook aandacht aan de maatschappelijke impact, de consequenties voor actoren, belangengroeperingen, e.d. (college en raad)
Betrek de raad in een vroegtijdig stadium in de voorbereiding van het traject om een nieuwe vennootschap op te richten, zodat de raad in dat proces meegenomen wordt en tijd heeft om zijn mening te vormen. Geef de raad de ruimte om die informatie te verzamelen die zij nodig acht om een goed besluit te kunnen nemen (bijvoorbeeld door informatiesessies voor raadsleden te organiseren). (college)
Splits de besluitvorming door eerst de afwegingen voor de betreffende casus ten opzichte van mogelijke alternatieve uitvoeringsvormen (binnen gemeentelijke organisatie, overlaten aan marktpartij, publiek bedrijf of stichting) te formuleren en beoordelen. Werk in een volgende fase van de besluitvorming de governance uit voor de gewenste vorm. (college en raad)
Bepaal welke aanvullende afspraken -in relatie tot de wet en de kadernota- gewenst zijn bij het oprichten van een vennootschap en leg deze vast, bijvoorbeeld in de statuten van de vennootschap. (raad)
Maak expliciet duidelijk welke rollen de gemeente vervult bij het realiseren van de beoogde doelstellingen en leg vast wat dat betekent voor de besluitvormingsprocessen. (college en raad)
Leg bij de besluitvorming over het oprichten van een vennootschap vast op welke gebieden de vennootschap de door de gemeente vastgesteld beleid (bijvoorbeeld richtlijnen ten aanzien van personeel, inkoop en duurzaamheid) dient te volgen. (college en raad)
Stel duidelijk vast welke kaders en opdracht aan de vennootschap worden meegegeven. Naast de rol van opdrachtgever kan de gemeente ook nog andere rollen hebben in relatie tot de vennootschap: maak deze helder en expliciet voor de raad. (college en raad)
Vraag als gemeente bijvoorbeeld een second opinion of een extern advies wanneer specifieke kennis ontbreekt of beperkt is, om de gewenste prestaties te formuleren, voorstellen vanuit de vennootschap te toetsen of de geleverde prestaties te beoordelen. (college en raad)
Door bij het starten van een nieuwe vennootschap goed af te wegen wat nodig is om de democratische rol goed in te vullen, kan de raad hier nog beter invulling aan geven. (raad)
Maak bij complexe besluiten gebruik van de instrumenten die de raad tot zijn beschikking heeft: second opinion laten uitvoeren, advies bij commissie van externen inwinnen, extra overleg voeren of een technische sessie plannen. De raad kan aangeven of een voorgenomen besluit voldoende kan worden overzien en of er meer tijd en/of informatie nodig is om tot een besluit of het formuleren van de “wensen en bedenkingen” te kunnen komen. (raad)
Stel een specifieke commissie van de raad in voor de verbonden partijen, waaronder de vennootschappen. Op die manier kan specifieke kennis opgedaan worden en worden vastgehouden binnen de raad. In de besprekingen van deze commissie kunnen met name nieuwe ontwikkelingen, besluiten die in voorbereiding zijn, aanpassingen van risicoprofielen en risicoanalyses tijdig aan de orde worden gesteld. (raad)

Controlerende rol

Vraag als gemeente bijvoorbeeld een second opinion of een extern advies wanneer specifieke kennis ontbreekt of beperkt is, om de gewenste prestaties te formuleren, voorstellen vanuit de vennootschap te toetsen of de geleverde prestaties te beoordelen. (college en raad)
Stel een specifieke commissie van de raad in voor de verbonden partijen, waaronder de vennootschappen. Op die manier kan specifieke kennis opgedaan worden en worden vastgehouden binnen de raad. In de besprekingen van deze commissie kunnen met name nieuwe ontwikkelingen, besluiten die in voorbereiding zijn, aanpassingen van risicoprofielen en risicoanalyses tijdig aan de orde worden gesteld. (raad)

Monitoring

Stel tussentijds een risicoanalyse op in geval van een hoog risicoprofiel van een verbonden partij
en beperk dat niet tot één keer per jaar. (college)

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

Vraag als gemeente bijvoorbeeld een second opinion of een extern advies wanneer specifieke kennis ontbreekt of beperkt is, om de gewenste prestaties te formuleren, voorstellen vanuit de vennootschap te toetsen of de geleverde prestaties te beoordelen. (college en raad)

Informatievoorziening kaderstelling

Breng in de komende herziening van de Kadernota Verbonden Partijen onderscheid aan in de governance, afhankelijk van onder meer het financiële belang en de risico’s die de gemeente loopt. Werk de governance inclusief de informatievoorziening aan de raad uit aan de hand van het risicoprofiel van de verbonden partij. (college)
Vraag als gemeente bijvoorbeeld een second opinion of een extern advies wanneer specifieke kennis ontbreekt of beperkt is, om de gewenste prestaties te formuleren, voorstellen vanuit de vennootschap te toetsen of de geleverde prestaties te beoordelen. (college en raad)
Maak bij langjarige trajecten (zoals de ontwikkeling van het warmtenet en WKO’s bij WarmteStad) en bij gebiedsontwikkelingprojecten (zoals in geval van Stadshavens en Meerstad) inzichtelijk welke aannames gemaakt worden, volg de daadwerkelijke ontwikkeling op die terreinen en maak inzichtelijk wat de inhoudelijke en financiële effecten daarvan zijn. (college en raad)
Versterk als raad de kennispositie en specifieke expertise met betrekking tot vennootschappen en inventariseer welke informatie de raad nodig heeft bij complexe besluitvormingstrajecten. Dit kan bijvoorbeeld door het organiseren van expertmeetings en het bespreken van specifieke thema’s. Vraag de griffie hier een actieve rol in te spelen. (raad)
Maak bij complexe besluiten gebruik van de instrumenten die de raad tot zijn beschikking heeft: second opinion laten uitvoeren, advies bij commissie van externen inwinnen, extra overleg voeren of een technische sessie plannen. De raad kan aangeven of een voorgenomen besluit voldoende kan worden overzien en of er meer tijd en/of informatie nodig is om tot een besluit of het formuleren van de “wensen en bedenkingen” te kunnen komen. (raad)

Informatievoorziening controle

Breng in de komende herziening van de Kadernota Verbonden Partijen onderscheid aan in de governance, afhankelijk van onder meer het financiële belang en de risico’s die de gemeente loopt. Werk de governance inclusief de informatievoorziening aan de raad uit aan de hand van het risicoprofiel van de verbonden partij. (college)
Vraag als gemeente bijvoorbeeld een second opinion of een extern advies wanneer specifieke kennis ontbreekt of beperkt is, om de gewenste prestaties te formuleren, voorstellen vanuit de vennootschap te toetsen of de geleverde prestaties te beoordelen. (college en raad)
Maak bij langjarige trajecten (zoals de ontwikkeling van het warmtenet en WKO’s bij WarmteStad) en bij gebiedsontwikkelingprojecten (zoals in geval van Stadshavens en Meerstad) inzichtelijk welke aannames gemaakt worden, volg de daadwerkelijke ontwikkeling op die terreinen en maak inzichtelijk wat de inhoudelijke en financiële effecten daarvan zijn. (college en raad)

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

Breng in de komende herziening van de Kadernota Verbonden Partijen onderscheid aan in de governance, afhankelijk van onder meer het financiële belang en de risico’s die de gemeente loopt. Werk de governance inclusief de informatievoorziening aan de raad uit aan de hand van het risicoprofiel van de verbonden partij. (college)
Maak expliciet duidelijk welke rollen de gemeente vervult bij het realiseren van de beoogde doelstellingen en leg vast wat dat betekent voor de besluitvormingsprocessen. (college en raad)
Stel duidelijk vast welke kaders en opdracht aan de vennootschap worden meegegeven. Naast de rol van opdrachtgever kan de gemeente ook nog andere rollen hebben in relatie tot de vennootschap: maak deze helder en expliciet voor de raad. (college en raad)

Organisatie verbonden partij

Bepaal welke aanvullende afspraken -in relatie tot de wet en de kadernota- gewenst zijn bij het oprichten van een vennootschap en leg deze vast, bijvoorbeeld in de statuten van de vennootschap. (raad)
Leg bij de besluitvorming over het oprichten van een vennootschap vast op welke gebieden de vennootschap de door de gemeente vastgesteld beleid (bijvoorbeeld richtlijnen ten aanzien van personeel, inkoop en duurzaamheid) dient te volgen. (college en raad)

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Stel duidelijk vast welke kaders en opdracht aan de vennootschap worden meegegeven. Naast de rol van opdrachtgever kan de gemeente ook nog andere rollen hebben in relatie tot de vennootschap: maak deze helder en expliciet voor de raad. (college en raad)

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

Vraag als gemeente bijvoorbeeld een second opinion of een extern advies wanneer specifieke kennis ontbreekt of beperkt is, om de gewenste prestaties te formuleren, voorstellen vanuit de vennootschap te toetsen of de geleverde prestaties te beoordelen. (college en raad)

Resultaten

-

Effectiviteit

Stel een set van heldere criteria op aan de hand waarvan besluiten genomen kunnen worden voor het oprichten van een nieuwe vennootschap en leg deze vast in de Kadernota Verbonden Partijen. Geef daarbij ook aandacht aan de maatschappelijke impact, de consequenties voor actoren, belangengroeperingen, e.d. (college en raad)

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Lokaal kader in de Nota Verbonden Partijen: De RKC beveelt aan de Nota Verbonden Partijen te actualiseren, met in ieder geval aandacht voor:

De momenten en de wijze waarop de raad wordt geïnformeerd over en invloed kan uitoefenen op de prestatieafspraken en financiële resultaten van overheids N.V.'s.
De wijze waarop de raad wordt betrokken bij strategische besluiten ten aanzien van overheids N.V.'s.
Een steviger positionering van het belang van de opdrachtgever in de governance en explicitering van de wijze waarop opdrachtgevers en aandeelhoudersbelangen onderling worden afgewogen.
Een kader voor (markt-)activiteiten of initiatieven van overheids N.V.’s buiten de initiële opdrachten.
De borging van tegenkracht in het college, de overheids N.V.'s zelf en de ambtelijke organisatie en de dialoog met de raad.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Statutenwijziging: De RKC beveelt aan dat het college de statutenwijziging met betrekking tot de doelen van de N.V. alsnog onderbouwt zodat de raad alsnog in staat wordt gesteld wensen en bedenkingen kenbaar te maken. Hierbij zou de raad een standpunt moeten innemen over de gewenste strategische ontwikkeling van Spaarnelanden.

Kaderstellende rol

Statutenwijziging: De RKC beveelt aan dat het college de statutenwijziging met betrekking tot de doelen van de N.V. alsnog onderbouwt zodat de raad alsnog in staat wordt gesteld wensen en bedenkingen kenbaar te maken. Hierbij zou de raad een standpunt moeten innemen over de gewenste strategische ontwikkeling van Spaarnelanden.
Lokaal kader in de Nota Verbonden Partijen: De RKC beveelt aan de Nota Verbonden Partijen te actualiseren, met in ieder geval aandacht voor:

De wijze waarop de raad wordt betrokken bij strategische besluiten ten aanzien van overheids N.V.'s.
De borging van tegenkracht in het college, de overheids N.V.'s zelf en de ambtelijke organisatie en de dialoog met de raad.

Rolinvulling raad: De RKC beveelt de raad aan in elk geval jaarlijks rapportages over de prestatieafspraken met Spaarnelanden en de rapportage over de jaarstukken (met daarin de strategische aandeelhoudersbesluiten) te agenderen.

Controlerende rol

Lokaal kader in de Nota Verbonden Partijen: De RKC beveelt aan de Nota Verbonden Partijen te actualiseren, met in ieder geval aandacht voor:

De momenten en de wijze waarop de raad wordt geïnformeerd over en invloed kan uitoefenen op de prestatieafspraken en financiële resultaten van overheids N.V.'s.
De borging van tegenkracht in het college, de overheids N.V.'s zelf en de ambtelijke organisatie en de dialoog met de raad.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

Lokaal kader in de Nota Verbonden Partijen: De RKC beveelt aan de Nota Verbonden Partijen te actualiseren, met in ieder geval aandacht voor:

De momenten en de wijze waarop de raad wordt geïnformeerd over en invloed kan uitoefenen op de prestatieafspraken en financiële resultaten van overheids N.V.'s.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

Formele Governance: De RKC beveelt aan de formele governance op orde te brengen door de rollen van opdrachtgever en aandeelhouder in het college te scheiden. De combinatie van de rollen is ongewenst, zeker nu er spanning is ontstaan tussen beide rollen als gevolg van de discussie over de DDO-bedragen en de strategische ontwikkeling.
Lokaal kader in de Nota Verbonden Partijen: De RKC beveelt aan de Nota Verbonden Partijen te actualiseren, met in ieder geval aandacht voor:

Een steviger positionering van het belang van de opdrachtgever in de governance en explicitering van de wijze waarop opdrachtgevers en aandeelhoudersbelangen onderling worden afgewogen.
De borging van tegenkracht in het college, de overheids N.V.'s zelf en de ambtelijke organisatie en de dialoog met de raad.

Organisatie verbonden partij

Lokaal kader in de Nota Verbonden Partijen: De RKC beveelt aan de Nota Verbonden Partijen te actualiseren, met in ieder geval aandacht voor:

Een steviger positionering van het belang van de opdrachtgever in de governance en explicitering van de wijze waarop opdrachtgevers en aandeelhoudersbelangen onderling worden afgewogen.
De borging van tegenkracht in het college, de overheids N.V.'s zelf en de ambtelijke organisatie en de dialoog met de raad.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

Voer het gesprek in de regio over de wijziging van de WGR. De wet gemeenschappelijke regelingen wordt op het moment van schrijven van deze rapportage onderworpen aan een wijziging. De wetswijziging heeft belangrijke gevolgen voor de mogelijkheden die de raad heeft om grip te krijgen en te houden op verbonden partijen. Zo krijgen gemeenschappelijke regelingen een vergelijkbare informatieplicht als het college al heeft, wordt de mogelijkheid van een regionale adviescommissie van raadsleden per verbonden partij mogelijk gemaakt en wordt de raad in staat gesteld om het functioneren van een gemeenschappelijke regeling te laten onderzoeken door een regionale onderzoekscommissie. Ga in de regio op college- en raadsniveau het gesprek aan over deze mogelijkheden en verken welke meerwaarde deze hebben voor de regio.

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Begin de nieuwe raadsperiode met afspraken over de rolverdeling tussen college en raad. Om grip op verbonden partijen daadwerkelijk te vergroten, is het nodig dat raad en college onderling afspraken maken over welke verbeteringen in de komende raadsperiode worden doorgevoerd. Voer het onderlinge gesprek over wat nodig is voor de raad om goed te kunnen
toetsen en wat nodig is voor het college om de kaders die de raad heeft meegegeven goed uit te voeren. Daarvoor is onderling vertrouwen een belangrijke voorwaarde. Leg op basis daarvan afspraken vast en spreek af dat over de uitvoering hiervan na een bepaalde termijn, bijvoorbeeld een jaar, of periodiek, wordt gerapporteerd.

Kaderstellende rol

Begin de nieuwe raadsperiode met afspraken over de rolverdeling tussen college en raad. Om grip op verbonden partijen daadwerkelijk te vergroten, is het nodig dat raad en college onderling afspraken maken over welke verbeteringen in de komende raadsperiode worden doorgevoerd. Voer het onderlinge gesprek over wat nodig is voor de raad om goed te kunnen
toetsen en wat nodig is voor het college om de kaders die de raad heeft meegegeven goed uit te voeren. Daarvoor is onderling vertrouwen een belangrijke voorwaarde. Leg op basis daarvan afspraken vast en spreek af dat over de uitvoering hiervan na een bepaalde termijn, bijvoorbeeld een jaar, of periodiek, wordt gerapporteerd.
Neem de raad aan de voorkant van het proces mee in sturing op verbonden partijen Raadsleden hebben de behoefte om meer aan de voorkant (d.w.z. beleidskant) betrokken te worden bij samenwerkingsverbanden. Er zijn verschillende mogelijkheden om dit te doen. Denk bijvoorbeeld aan het organiseren van een raadssessie waarbij de gemeenteraad in gesprek gaat met de verbonden partij om prioriteiten voor de komende periode vast te stellen. Daarnaast kan de raad middels meerdere sessies de gelegenheid krijgen om mee te werken aan een samenwerkingsagenda of visiedocument met de verbonden partij. Dit is bij het Werkplein HvWB al gebeurd en zou ook bij andere verbanden kunnen worden toegepast. Het college (specifiek de desbetreffende portefeuillehouder) of de griffier zou binnen het samenwerkingsverband respectievelijk de griffierskring aandacht vragen voor deze mogelijkheid.

Controlerende rol

Begin de nieuwe raadsperiode met afspraken over de rolverdeling tussen college en raad. Om grip op verbonden partijen daadwerkelijk te vergroten, is het nodig dat raad en college onderling afspraken maken over welke verbeteringen in de komende raadsperiode worden doorgevoerd. Voer het onderlinge gesprek over wat nodig is voor de raad om goed te kunnen
toetsen en wat nodig is voor het college om de kaders die de raad heeft meegegeven goed uit te voeren. Daarvoor is onderling vertrouwen een belangrijke voorwaarde. Leg op basis daarvan afspraken vast en spreek af dat over de uitvoering hiervan na een bepaalde termijn, bijvoorbeeld een jaar, of periodiek, wordt gerapporteerd.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Kader de rol van de raadsadoptant duidelijk in en evalueer deze. In Halderberge wordt nagedacht over het betrekken van raadsadoptanten bij de zienswijzen op ontwerpbegrotingen van verbonden partijen. Op dit moment loopt er een pilot om de mogelijkheden van de raadsadoptant te verkennen. De rol van de raadsadoptant is nu nog niet duidelijk ingekaderd. Leer van de resultaten van de pilot en leg de precieze taken van de raadsadoptant na het afronden van de pilot als gemeenteraad vast. Ook bevelen wij aan om de rolinvulling door de raadsadoptanten periodiek te evalueren, bijvoorbeeld eens per jaar bij de bespreking van de ontwerpbegrotingen van verbonden partijen.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

Breidt de jaarlijkse infographic uit met inhoudelijke verantwoordingsinformatie. Samenwerkingsverbanden leveren op dit moment afzonderlijk van elkaar hun verantwoordingsinformatie aan, ook al is dit vaak tegelijkertijd. De raad van Halderberge heeft duidelijk behoefte aan een meer overkoepelende en overzichtelijke vorm van informatievoorziening naast de financiële verantwoording in de begroting. Er wordt al gebruik gemaakt van een beknopte infographic verbonden partijen. Werk deze verder uit door hierin informatie op te nemen over de behaalde resultaten en hoe deze resultaten zich verhouden tot de beleidsdoelstellingen: in hoeverre wordt behaald wat van tevoren is beoogd?

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

Maak per verbonden partij afspraken over de rol van de contactambtenaar. De precieze rol, bevoegdheden en het mandaat van de contactambtenaren bij verbonden partijen is niet expliciet vastgelegd. Bovendien blijkt in de praktijk dat de invulling van de rol sterk afhankelijk is van de beschikbaarheid van de betreffende ambtenaar, en er vindt veel roulatie plaats waardoor steeds opnieuw kennis moet worden opgebouwd. Daarom bevelen wij aan om per verbonden partij nadere afspraken te maken over de invulling van de rol van de contactambtenaar. Wederom is regionale afstemming hierover onmisbaar.

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Kader de rol van de raadsadoptant duidelijk in en evalueer deze. In Halderberge wordt nagedacht over het betrekken van raadsadoptanten bij de zienswijzen op ontwerpbegrotingen van verbonden partijen. Op dit moment loopt er een pilot om de mogelijkheden van de raadsadoptant te verkennen. De rol van de raadsadoptant is nu nog niet duidelijk ingekaderd. Leer van de resultaten van de pilot en leg de precieze taken van de raadsadoptant na het afronden van de pilot als gemeenteraad vast. Ook bevelen wij aan om de rolinvulling door de raadsadoptanten periodiek te evalueren, bijvoorbeeld eens per jaar bij de bespreking van de ontwerpbegrotingen van verbonden partijen.
Voer het gesprek in de regio over de wijziging van de WGR. De wet gemeenschappelijke regelingen wordt op het moment van schrijven van deze rapportage onderworpen aan een wijziging. De wetswijziging heeft belangrijke gevolgen voor de mogelijkheden die de raad heeft om grip te krijgen en te houden op verbonden partijen. Zo krijgen gemeenschappelijke regelingen een vergelijkbare informatieplicht als het college al heeft, wordt de mogelijkheid van een regionale adviescommissie van raadsleden per verbonden partij mogelijk gemaakt en wordt de raad in staat gesteld om het functioneren van een gemeenschappelijke regeling te laten onderzoeken door een regionale onderzoekscommissie. Ga in de regio op college- en raadsniveau het gesprek aan over deze mogelijkheden en verken welke meerwaarde deze hebben voor de regio.
Investeer in samenwerking met andere gemeenteraden in de regio. Samenwerking tussen gemeenteraden in de regio West-Brabant is een cruciale voorwaarde voor de gemeenteraad van Halderberge om meer grip te krijgen op verbonden partijen. Hoe meer afstemming in de regio, hoe sterker de raden kunnen staan bij sturing door middel van zienswijzen. De griffierskring West-Brabant heeft al eerder initiatieven genomen om gemeenteraden met elkaar te verbinden ten aanzien van verbonden partijen. Dit zou in de toekomst opnieuw kunnen gebeuren dan wel worden voortgezet, bijvoorbeeld door raadsleden over gemeentegrenzen heen samen te laten nadenken over financiële kaders voor verbonden partijen of over het gezamenlijk opstellen van zienswijzen. Vraag als raad de griffier van Halderberge om de mogelijkheden hiervoor te verkennen.

Praktijk uitvoering

Maak per verbonden partij afspraken over de rol van de contactambtenaar. De precieze rol, bevoegdheden en het mandaat van de contactambtenaren bij verbonden partijen is niet expliciet vastgelegd. Bovendien blijkt in de praktijk dat de invulling van de rol sterk afhankelijk is van de beschikbaarheid van de betreffende ambtenaar, en er vindt veel roulatie plaats waardoor steeds opnieuw kennis moet worden opgebouwd. Daarom bevelen wij aan om per verbonden partij nadere afspraken te maken over de invulling van de rol van de contactambtenaar. Wederom is regionale afstemming hierover onmisbaar.

Prestaties

-

Resultaten

Breidt de jaarlijkse infographic uit met inhoudelijke verantwoordingsinformatie. Samenwerkingsverbanden leveren op dit moment afzonderlijk van elkaar hun verantwoordingsinformatie aan, ook al is dit vaak tegelijkertijd. De raad van Halderberge heeft duidelijk behoefte aan een meer overkoepelende en overzichtelijke vorm van informatievoorziening naast de financiële verantwoording in de begroting. Er wordt al gebruik gemaakt van een beknopte infographic verbonden partijen. Werk deze verder uit door hierin informatie op te nemen over de behaalde resultaten en hoe deze resultaten zich verhouden tot de beleidsdoelstellingen: in hoeverre wordt behaald wat van tevoren is beoogd?

Effectiviteit

Breidt de jaarlijkse infographic uit met inhoudelijke verantwoordingsinformatie. Samenwerkingsverbanden leveren op dit moment afzonderlijk van elkaar hun verantwoordingsinformatie aan, ook al is dit vaak tegelijkertijd. De raad van Halderberge heeft duidelijk behoefte aan een meer overkoepelende en overzichtelijke vorm van informatievoorziening naast de financiële verantwoording in de begroting. Er wordt al gebruik gemaakt van een beknopte infographic verbonden partijen. Werk deze verder uit door hierin informatie op te nemen over de behaalde resultaten en hoe deze resultaten zich verhouden tot de beleidsdoelstellingen: in hoeverre wordt behaald wat van tevoren is beoogd?

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Overweeg als AB of een Watervisie van waarde is voor Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) en pak in ieder geval meer een kaderstellende rol.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

Overweeg als AB of een Watervisie van waarde is voor Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) en pak in ieder geval meer een kaderstellende rol.

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

Concretiseer de samenwerking met de ketenpartners: zorg daarin voor een goede positionering en regie.
Investeer in een meer proactieve naar buitengerichte organisatie.

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Pak als AB vanuit visie en kaders een proactieve rol richting ketenpartners.
Concretiseer de samenwerking met de ketenpartners: zorg daarin voor een goede positionering en regie.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Pak als AB vanuit visie en kaders een proactieve rol richting ketenpartners.
Concretiseer de samenwerking met de ketenpartners: zorg daarin voor een goede positionering en regie.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Blijf vooralsnog uitgaan van de (tien) verbeterpunten uit ‘Sturen op regionale samenwerking’. Evalueer die punten in het vroege najaar van 2024 (dus halverwege de volgende raadsperiode), in samenhang met de opvolging van de aanbevelingen van de Rekenkamer.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

Vanzelfsprekend dienen de indicatoren – in termen van ambities en gevalideerde realisaties – per verbonden partij van de gemeente Houten te worden opgenomen in elke programmabegroting en jaarrekening. In de ideale situatie kunnen de Commissie verbonden partijen en de raad als geheel aan de hand hiervan zonder (veel) nadere analyse vaststellen ‘dat het goed gaat’ – zoals ook de leden van de dagelijkse en algemene besturen dat dan kunnen doen, mede waardoor de in dit memorandum benoemde spagaat-positie van veel wethouders minder scherp wordt (gevoeld).
Handhaaf de ambtelijke positie van waaruit overzicht wordt gehouden op de diverse met Houten verbonden partijen, maar laat die positie strikter dan tot nu toe invullen: waar dat speelt moeten accounthouders worden aangesproken op (bijvoorbeeld) het ontbreken van relevante informatie in de Paragraaf verbonden partijen in de programmabegroting en/of de jaarrekening, op de afwezigheid van een analyse van de (voorgenomen) inhoudelijke prestaties van een partij versus de daarvoor (van alle deelnemende gemeenten, of van Houten als zodanig) verlangde middelen of op het achterwege blijven van een kritische beoordeling van een jaarrekening of een meerjarig financieel perspectief (voor dat laatste moet een accounthouder mogelijk een beroep op een meer deskundige collega doen – maar dat moet dan wel gebeuren).

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

Vanzelfsprekend dienen de indicatoren – in termen van ambities en gevalideerde realisaties – per verbonden partij van de gemeente Houten te worden opgenomen in elke programmabegroting en jaarrekening. In de ideale situatie kunnen de Commissie verbonden partijen en de raad als geheel aan de hand hiervan zonder (veel) nadere analyse vaststellen ‘dat het goed gaat’ – zoals ook de leden van de dagelijkse en algemene besturen dat dan kunnen doen, mede waardoor de in dit memorandum benoemde spagaat-positie van veel wethouders minder scherp wordt (gevoeld).

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Vanzelfsprekend dienen de indicatoren – in termen van ambities en gevalideerde realisaties – per verbonden partij van de gemeente Houten te worden opgenomen in elke programmabegroting en jaarrekening. In de ideale situatie kunnen de Commissie verbonden partijen en de raad als geheel aan de hand hiervan zonder (veel) nadere analyse vaststellen ‘dat het goed gaat’ – zoals ook de leden van de dagelijkse en algemene besturen dat dan kunnen doen, mede waardoor de in dit memorandum benoemde spagaat-positie van veel wethouders minder scherp wordt (gevoeld).

Kaderstellende rol

Laat de Commissie verbonden partijen (CVP) bestaan, maar verminder de intensiteit van het werk van dat orgaan door het zoveel mogelijk vooraf (laten) communiceren en onderschrijven van meerjarige kaders per verbonden partij – waardoor naar verwachting (ook) veel minder zienswijzen zullen hoeven worden voorbereid c.q. geamendeerd.

Controlerende rol

Laat de Commissie verbonden partijen (CVP) bestaan, maar verminder de intensiteit van het werk van dat orgaan door het zoveel mogelijk vooraf (laten) communiceren en onderschrijven van meerjarige kaders per verbonden partij – waardoor naar verwachting (ook) veel minder zienswijzen zullen hoeven worden voorbereid c.q. geamendeerd.
Vanzelfsprekend dienen de indicatoren – in termen van ambities en gevalideerde realisaties – per verbonden partij van de gemeente Houten te worden opgenomen in elke programmabegroting en jaarrekening. In de ideale situatie kunnen de Commissie verbonden partijen n de raad als geheel aan de hand hiervan zonder (veel) nadere analyse vaststellen ‘dat het goed gaat’ – zoals ook de leden van de dagelijkse en algemene besturen dat dan kunnen doen, mede waardoor de in dit memorandum benoemde spagaat-positie van veel wethouders minder scherp wordt (gevoeld).

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Blijf vooralsnog uitgaan van de (tien) verbeterpunten uit ‘Sturen op regionale samenwerking’. Evalueer die punten in het vroege najaar van 2024 (dus halverwege de volgende raadsperiode), in samenhang met de opvolging van de aanbevelingen van de Rekenkamer.
Handhaaf de ambtelijke positie van waaruit overzicht wordt gehouden op de diverse met Houten verbonden partijen, maar laat die positie strikter dan tot nu toe invullen: waar dat speelt moeten accounthouders worden aangesproken op (bijvoorbeeld) het ontbreken van relevante informatie in de Paragraaf verbonden partijen in de programmabegroting en/of de jaarrekening, op de afwezigheid van een analyse van de (voorgenomen) inhoudelijke prestaties van een partij versus de daarvoor (van alle deelnemende gemeenten, of van Houten als zodanig) verlangde middelen of op het achterwege blijven van een kritische beoordeling van een jaarrekening of een meerjarig financieel perspectief (voor dat laatste moet een accounthouder mogelijk een beroep op een meer deskundige collega doen – maar dat moet dan wel gebeuren).

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Laat de diverse verbonden partijen niet zozeer een jaarlijkse verplichte beperkt-inhoudelijke kaderbrief opstellen, maar laat concreet en ‘ruim’ invulling geven aan een periodiek, integraal kader-document. Een update van dat stuk kan vervolgens als (verplichte) jaarlijkse kadernota in de aanloop naar een volgende begroting dienen.

Informatievoorziening controle

Laat de diverse verbonden partijen niet zozeer een jaarlijkse verplichte beperkt-inhoudelijke kaderbrief opstellen, maar laat concreet en ‘ruim’ invulling geven aan een periodiek, integraal kader-document. Een update van dat stuk kan vervolgens als (verplichte) jaarlijkse kadernota in de aanloop naar een volgende begroting dienen.
Een dergelijk kader-document zal voor de ene verbonden partij c.q. gemeenschappelijke regeling (veel) uitgebreider en/of relevanter zijn dan voor de andere. Die vaststelling geeft de raad, en specifiek de Commissie verbonden partijen een basis voor het indelen van de verschillende entiteiten naar ‘intensieve’ versus ‘extensieve’ aandacht.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Laat de diverse verbonden partijen niet zozeer een jaarlijkse verplichte beperkt-inhoudelijke kaderbrief opstellen, maar laat concreet en ‘ruim’ invulling geven aan een periodiek, integraal kader-document. Een update van dat stuk kan vervolgens als (verplichte) jaarlijkse kadernota in de aanloop naar een volgende begroting dienen.
Een dergelijk kader-document zal voor de ene verbonden partij c.q. gemeenschappelijke regeling (veel) uitgebreider en/of relevanter zijn dan voor de andere. Die vaststelling geeft de raad, en specifiek de Commissie verbonden partijen een basis voor het indelen van de verschillende entiteiten naar ‘intensieve’ versus ‘extensieve’ aandacht.
Laat elke verbonden partij, logischerwijs tegen de achtergrond van een op stellen kaderdocument, komen tot enkele concrete en ‘treffende’, want relevante, uitdagende en eenduidige beleidsindicatoren c.q. KPI’s. Het formuleren van die indicatoren is geregeld een grote, maar inhoudelijk geweldig aardige opdracht: via welke ‘meetpunten’ kunnen we ons presteren (in beginsel per onderscheiden programma) samenvatten, normeren, meten, verantwoorden en evalueren?

Organisatie overheidsorgaan

Handhaaf de ambtelijke positie van waaruit overzicht wordt gehouden op de diverse met Houten verbonden partijen, maar laat die positie strikter dan tot nu toe invullen: waar dat speelt moeten accounthouders worden aangesproken op (bijvoorbeeld) het ontbreken van relevante informatie in de Paragraaf verbonden partijen in de programmabegroting en/of de jaarrekening, op de afwezigheid van een analyse van de (voorgenomen) inhoudelijke prestaties van een partij versus de daarvoor (van alle deelnemende gemeenten, of van Houten als zodanig) verlangde middelen of op het achterwege blijven van een kritische beoordeling van een jaarrekening of een meerjarig financieel perspectief (voor dat laatste moet een accounthouder mogelijk een beroep op een meer deskundige collega doen – maar dat moet dan wel gebeuren).

Organisatie verbonden partij

Geef de positie van de coördinerend portefeuillehouder in het college – dat is de burgemeester – mede in die zin vorm dat dat collegelid bestuurlijke verantwoordelijkheid draagt voor de tijdigheid, volledigheid en validatie van de ‘stevigheid’ van de opvolging van de aanbevelingen van de Rekenkamer.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Laat elke verbonden partij, logischerwijs tegen de achtergrond van een op stellen kaderdocument, komen tot enkele concrete en ‘treffende’, want relevante, uitdagende en eenduidige beleidsindicatoren c.q. KPI’s. Het formuleren van die indicatoren is geregeld een grote, maar inhoudelijk geweldig aardige opdracht: via welke ‘meetpunten’ kunnen we ons presteren (in beginsel per onderscheiden programma) samenvatten, normeren, meten, verantwoorden en evalueren.
Geef de positie van de coördinerend portefeuillehouder in het college – dat is de burgemeester – mede in die zin vorm dat dat collegelid bestuurlijke verantwoordelijkheid draagt voor de tijdigheid, volledigheid en validatie van de ‘stevigheid’ van de opvolging van de aanbevelingen van de Rekenkamer.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

Laat elke verbonden partij, logischerwijs tegen de achtergrond van een op stellen kaderdocument, komen tot enkele concrete en ‘treffende’, want relevante, uitdagende en eenduidige beleidsindicatoren c.q. KPI’s. Het formuleren van die indicatoren is geregeld een grote, maar inhoudelijk geweldig aardige opdracht: via welke ‘meetpunten’ kunnen we ons presteren (in beginsel per onderscheiden programma) samenvatten, normeren, meten, verantwoorden en evalueren

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Maak in het overleg met de raad duidelijk en praktisch onderscheid tussen de rol van de portefeuillehouder (voor de Regio), de portefeuillehouder voor het betreffende onderwerp, en de trekker vanuit het AB van de Regio (ook als deze door dezelfde persoon worden vervuld).
Breng de portefeuillehouder in positie door bij nieuw regionaal beleid een concrete opdracht en duidelijk mandaat op te halen bij de raad, speciaal daar waar de Huizer belangen kunnen afwijken van die van andere deelnemende gemeenten.
Bereid het standaard-agendapunt over de verbonden partijen zodanig voor, dat er voldoende te delen is over de voortgang van en mogelijke ontwikkelingen in de regio.

Kaderstellende rol

Maak beter gebruik van beschikbare instrumenten.
Zet de RSA in als strategische agendatool waarin lokale en regionale ambities verwoord zijn en laat ook nieuwe onderwerpen agenderen in de RSA.
Laat aan de RSA een toekomstparagraaf met ontwikkelingen, scenario’s en risico’s toevoegen.
Werk met raadsrapporteurs (klankbordgroep raadsleden) om de workload tussen de raadsleden onderling beter te verdelen. Zo kun je afspreken dat een raadsrapporteur bij het vaste agendapunt over de regio in de raad terugkoppelt.
Breng de portefeuillehouder in positie door bij nieuw regionaal beleid een concrete opdracht en duidelijk mandaat op te halen bij de raad, speciaal daar waar de Huizer belangen kunnen afwijken van die van andere deelnemende gemeenten.

Controlerende rol

Werk met raadsrapporteurs (klankbordgroep raadsleden) om de workload tussen de raadsleden onderling beter te verdelen. Zo kun je afspreken dat een raadsrapporteur bij het vaste agendapunt over de regio in de raad terugkoppelt.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Laat u in de beleidsvoorbereidende fase met de startnotitie informeren over beleidsruimte en scenario’s.
Verzoek het college hieraan een college-notitie toe te voegen die duidelijk maakt hoe de regionale voornemens zich verhouden tot lokale, staande kaders en visies.
Laat u zowel informeren door de lokaal verantwoordelijke portefeuillehouder als ook door de regionale AB-trekker.
Verzoek als raad het college en/of de Regio om periodiek werkbezoeken in te laten plannen bij diensten of afdelingen die reguliere taken uitvoeren. Aan de hand van deze werkbezoeken kunnen regionale ontwikkelingen in het gesprek met het eigen college weer lokaal worden bediscussieerd.
College, voorzie de regionale startnotities van een collegenotitie die de kaders vanuit de situatie (en staand beleid) van Huizen verkent en scenario’s voor Huizen belicht.
Regio, geef invulling aan de actieve informatieplicht aan de raden door de raden vroegtijdig te informeren over beleidsvoorbereiding, bijvoorbeeld middels een aankondigingsmemo.
Regio, geef duidelijk aan in hoeverre beleid berust op overgedragen bevoegdheden of mandaat van de colleges, en waar veranderingen in het beleid vragen om advies en/of goedkeuring door de raden.

Informatievoorziening controle

Laat u zowel informeren door de lokaal verantwoordelijke portefeuillehouder als ook door de regionale AB-trekker.
Maak ook bij de controlerende taak gebruik van het informatierecht. Maak heldere afspraken met het college en regiobestuur over adequaat en tijdig informeren van de raad, ook bij vertrouwelijke zaken.
Vraag waar nodig om opheldering en dien zienswijzen in op de P&C-stukken voor het controleren van en bijsturen op de Regio.
Verzoek als raad het college en/of de Regio om periodiek werkbezoeken in te laten plannen bij diensten of afdelingen die reguliere taken uitvoeren. Aan de hand van deze werkbezoeken kunnen regionale ontwikkelingen in het gesprek met het eigen college weer lokaal worden bediscussieerd.
College, bereid het standaard-agendapunt over de verbonden partijen zodanig voor, dat er voldoende te delen is over de voortgang van en mogelijke ontwikkelingen in de regio.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Geef invulling aan de actieve informatieplicht aan de raden door de raden vroegtijdig te informeren over beleidsvoorbereiding, bijvoorbeeld middels een aankondigingsmemo.
Voeg aan de RSA een toekomstparagraaf toe met ontwikkelingen, scenario’s en risico’s.
Beschrijf bij nieuwe beleidsvoorbereiding steeds de volledige beleidsruimte inclusief scenario’s, ook als de voorkeuren van het bestuur een meer beperkte invulling van die beleidsruimte aangeven.
Geef duidelijk aan in hoeverre beleid berust op overgedragen bevoegdheden of mandaat van de colleges, en waar veranderingen in het beleid vragen om advies en/of goedkeuring door de raden.
Regel een transparante procedure voor het omgaan met vertrouwelijke informatie en het tijdig informeren van raadsleden.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

Geef duidelijk aan in hoeverre beleid berust op overgedragen bevoegdheden of mandaat van de colleges, en waar veranderingen in het beleid vragen om advies en/of goedkeuring door de raden.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Regio, zet de trekker (van een onderwerp) vanuit het AB vooral in voor de afstemming tussen de raden, en laat die trekker periodiek een ronde maken langs de raden.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Stem met andere raden af als de raad het nodig acht: Verzoek de kring van griffiers om steeds te polsen bij de raden of nadere afstemming over zienswijzen of amendementen gewenst is.
De raadsrapporteurs kunnen ook een rol spelen bij de afstemming van moties en amendementen met andere raden.
Regio, zet de trekker (van een onderwerp) vanuit het AB vooral in voor de afstemming tussen de raden, en laat die trekker periodiek een ronde maken langs de raden.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Actualiseer de Nota Verbonden Partijen. Werk de uitkomst van het raadsdebat over samenwerking uit in een nieuwe Nota Verbonden Partijen.
Betrek daarin de nieuwe mogelijkheden en vereisten die volgen uit de aanpassing van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr).
Evalueer het instrument van raadsrapporteurs zoals dat in de huidige nota is opgenomen en de afgelopen jaren in de praktijk is gebracht. Betrek daarbij ook de andere formele en informele instrumenten waarover de raad beschikt om grip op gemeenschappelijke regelingen te hebben of te verkrijgen.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

Voer als raad een indringend en goed geïnformeerd debat over de invloed die de gemeenteraad bereid is af te staan. Richt het debat op het stellen van prioriteiten door de beleidstaken te benoemen waar de gemeente zoveel mogelijk autonome beleidskeuzes moet (blijven) maken (‘beleid door de gemeente’) en de beleidstaken waar de raad dat minder belangrijk vindt (’op zijn best lokale accenten’). Welke invloed is de gemeenteraad bereid af te staan ten gunste van welke voordelen?
Kies als raad voor meer raadsbemoeienis met de (beoogde) maatschappelijke resultaten en de kwaliteit van dienstverlening die voor inwoners van belang zijn en zie af van gedetailleerde technische raadsbemoeienis met de bedrijfsvoering van gemeenschappelijke regelingen.

Controlerende rol

Kies als raad voor meer raadsbemoeienis met de (beoogde) maatschappelijke resultaten en de kwaliteit van dienstverlening die voor inwoners van belang zijn en zie af van gedetailleerde technische raadsbemoeienis met de bedrijfsvoering van gemeenschappelijke regelingen.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Evalueer het instrument van raadsrapporteurs zoals dat in de huidige nota is opgenomen en de afgelopen jaren in de praktijk is gebracht. Betrek daarbij ook de andere formele en informele instrumenten waarover de raad beschikt om grip op gemeenschappelijke regelingen te hebben of te verkrijgen.
Evalueer iedere bestuursperiode de gemeenschappelijke regelingen in het licht van de maatschappelijke doelen die de raad voor de gemeenschappelijke regeling heeft gesteld. Benoem expliciet welke gemeenschappelijke regeling wordt uitgezonderd van evaluatie.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Vraag nadrukkelijk om informatie over maatschappelijke prestaties, belangenafwegingen en voorgenomen beleidskeuzes.

Informatievoorziening controle

Vraag nadrukkelijk om informatie over maatschappelijke prestaties, belangenafwegingen en voorgenomen beleidskeuzes.
College: breng de raad in stelling door haar nadrukkelijk te informeren over de maatschappelijke prestaties van de gemeenschappelijke regeling, de kwaliteit van dienstverlening van de gemeenschappelijke regeling en de politieke-bestuurlijke keuzes die op de gemeenschappelijke regeling afkomen.
Ook voor het bestuur van gemeenschappelijke regelingen is er met de aanpassingen in de Wgr een actieve informatieplicht naar de raden gekomen. Dring er binnen het bestuur van de gemeenschappelijke regeling op aan dat in de informatie aan de raad maatschappelijke prestaties, kwaliteit van dienstverlening en politieke keuzes centraal
komen te staan.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

Overweeg voor alle gemeenschappelijke regelingen de ambtelijk grip nadrukkelijker met de andere deelnemende gemeenten te organiseren. Denk daarbij aan overleg tussen deelnemende gemeenten separaat van de gemeenschappelijke regeling zelf, het opstellen van een profiel voor de accounthouders binnen de gemeenten.

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Zoek als raad verbinding met raadsleden in de regio om meer grip op gemeenschappelijke regelingen te krijgen. Overweeg de mogelijkheden die de wet hiertoe biedt en vergeet niet de mogelijkheden te benutten die er al waren voor de aanpassing van de Wgr.
Denk aan formele mogelijkheden zoals het instellen van een regionale adviescommissie én informele zoals overleg tussen raadsrapporteurs uit de gemeenten die deelnemen aan een gemeenschappelijke regeling.
Overweeg voor alle gemeenschappelijke regelingen de ambtelijk grip nadrukkelijker met de andere deelnemende gemeenten te organiseren. Denk daarbij aan overleg tussen deelnemende gemeenten separaat van de gemeenschappelijke regeling zelf, het opstellen van een profiel voor de
accounthouders binnen de gemeenten.
Om de IJsselsteinse ambitie van de regiegemeente en eigen beleid (scheiding beleid en uitvoering) waar te maken is de aanwezigheid van ambtelijke expertise bij de deelnemende gemeenten van belang. In dat verband kan overwogen worden om de benodigde ambtelijke expertise ook tussen de gemeentelijke accounthouders van de deelnemende gemeenten te verdelen.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

Kies als raad voor meer raadsbemoeienis met de (beoogde) maatschappelijke resultaten en de kwaliteit van dienstverlening die voor inwoners van belang zijn en zie af van gedetailleerde technische raadsbemoeienis met de bedrijfsvoering van gemeenschappelijke regelingen.
Vraag nadrukkelijk om informatie over maatschappelijke prestaties, belangenafwegingen en voorgenomen beleidskeuzes.
Evalueer iedere bestuursperiode de gemeenschappelijke regelingen in het licht van de maatschappelijke doelen die de raad voor de gemeenschappelijke regeling heeft gesteld. Benoem expliciet welke gemeenschappelijke regeling wordt uitgezonderd van evaluatie.

Resultaten

-

Effectiviteit

Kies als raad voor meer raadsbemoeienis met de (beoogde) maatschappelijke resultaten en de kwaliteit van dienstverlening die voor inwoners van belang zijn en zie af van gedetailleerde technische raadsbemoeienis met de bedrijfsvoering van gemeenschappelijke regelingen.
Vraag nadrukkelijk om informatie over maatschappelijke prestaties, belangenafwegingen en voorgenomen beleidskeuzes.
Evalueer iedere bestuursperiode de gemeenschappelijke regelingen in het licht van de maatschappelijke doelen die de raad voor de gemeenschappelijke regeling heeft gesteld. Benoem expliciet welke gemeenschappelijke regeling wordt uitgezonderd van evaluatie.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

College: Zorg dat er een nieuwe Nota Verbonden Partijen komt. Het is wenselijk de Nota Verbonden Partijen uit 2018 te actualiseren en daarin de uitgangspunten uit de gewijzigde Wet gemeenschappelijke regelingen te betrekken.
Een gewijzigde nota kan de raad meer inzicht bieden in de mogelijkheden die hij heeft bij de aansturing van verbonden partijen. Immers, hier wordt de beoogde governance op overkoepelend niveau weergegeven. Met andere woorden, de nota bevat nu al een aantal instrumenten om te sturen, maar deze zijn nog niet bekend genoeg. Zo biedt de nota ook al een instrument dat gebruikt kan worden bij het aangaan van nieuwe verbonden partijen. In paragraaf 6.4 hebben we bovendien een algemeen governance dashboard opgenomen dat vervolgens gebruikt kan worden voor het aansturen en controleren van verbonden partijen.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

College: Zorg dat er een nieuwe Nota Verbonden Partijen komt. Een gewijzigde nota kan de raad meer inzicht bieden in de mogelijkheden die hij heeft bij de aansturing van verbonden partijen. Immers, hier wordt de beoogde governance op overkoepelend niveau weergegeven. Met andere woorden, de nota bevat nu al een aantal instrumenten om te sturen, maar deze zijn nog niet bekend genoeg. Zo biedt de nota ook al een instrument dat gebruikt kan worden bij het aangaan van nieuwe verbonden partijen. In paragraaf 6.4 hebben we bovendien een algemeen governance dashboard opgenomen dat vervolgens gebruikt kan worden voor het aansturen en controleren van verbonden partijen.

Controlerende rol

College: Zorg dat er een nieuwe Nota Verbonden Partijen komt. Een gewijzigde nota kan de raad meer inzicht bieden in de mogelijkheden die hij heeft bij de aansturing van verbonden partijen. Immers, hier wordt de beoogde governance op overkoepelend niveau weergegeven. Met andere woorden, de nota bevat nu al een aantal instrumenten om te sturen, maar deze zijn nog niet bekend genoeg. Zo biedt de nota ook al een instrument dat gebruikt kan worden bij het aangaan van nieuwe verbonden partijen. In paragraaf 6.4 hebben we bovendien een algemeen governance dashboard opgenomen dat vervolgens gebruikt kan worden voor het aansturen en controleren van verbonden partijen.
Raad: Prioriteer de aandacht en maak gebruik van de governance dashboards. Als het gaat om verdelen en behapbaar maken van de werklast - zodat vanuit de raad toch adequate controle gehouden kan worden - vraagt dit om prioritering van de aandacht en daarom ook een aanbeveling.
Er kan een format per verbonden partij worden opgesteld waarin wordt aangegeven waar de raad op wil sturen, wanneer welke informatie gewenst is en wie dat moet leveren.

Monitoring

Het zou goed zijn om periodiek in kaart te brengen wat op het vlak van beleidsintensiteit, de kosten en risico’s van de verschillende verbonden partijen zijn. Daarbij kan ook het governance dashboard (paragraaf 6.4) worden gebruikt door raadsleden. Dit algemene format kan uiteraard worden gebruikt voor meerdere verbonden partijen.

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

College en raad: Zorg dat de informatievoorziening aansluit op de behoefte van de raad. De gemeenteraad is over het algemeen niet tevreden over de huidige informatievoorziening over de verbonden partijen. Dit zit vooral op het vlak van de grootte en behapbaarheid van de informatie(stroom). De gemeenteraad kan ook beter in positie worden gebracht door hen bijvoorbeeld in de vorm van raadsinformatiebijeenkomsten te informeren over zowel de inhoud als de governancemogelijkheden; dit kan lokaal, maar het kan ook in regionaal verband als er sprake is van meerdere deelnemende gemeenten, zoals het geval is bij veel verbonden partijen.
Als het gaat om bijeenkomsten is vooral behoefte geuit aan laagdrempelige informatieuitwisseling, dus los van de politieke oordeelsvorming, maar eerder sessies met experts, zodat de raad ook op een bepaald kennisniveau kan komen. Wanneer de omvang van de opgave groeit, moet de informatievoorziening over die opgave ook meegroeien, dan wel bewegen.
Om tot goede informatievoorziening te komen is het voor het college tegelijkertijd belangrijk dat de gemeenteraad aangeeft op welke punten de gemeenteraad wil (bij)sturen.
College en raad: Onderzoek de mogelijkheden voor rapporteurschap en adviescommissies. Om goed te kunnen kaderstellen en controleren heeft de raad (in lijn met bovenstaande conclusie) behoefte aan overzichtelijke informatie die hen in staat stelt om het grote aantal verbonden partijen (zestien bij elkaar) allemaal de juiste aandacht te schenken. Er zijn echter wel mogelijkheden om het raadswerk toch te verlichten door bijvoorbeeld rapporteurs, raadsadviescommissies of werkgroepen in te richten.

Informatievoorziening controle

College en raad: Zorg dat de informatievoorziening aansluit op de behoefte van de raad. De gemeenteraad is over het algemeen niet tevreden over de huidige informatievoorziening over de verbonden partijen. Dit zit vooral op het vlak van de grootte en behapbaarheid van de informatie(stroom). De gemeenteraad kan ook beter in positie worden gebracht door hen bijvoorbeeld in de vorm van raadsinformatiebijeenkomsten te informeren over zowel de inhoud als de governancemogelijkheden; dit kan lokaal, maar het kan ook in regionaal verband als er sprake is van meerdere deelnemende gemeenten, zoals het geval is bij veel verbonden partijen.
Als het gaat om bijeenkomsten is vooral behoefte geuit aan laagdrempelige informatieuitwisseling, dus los van de politieke oordeelsvorming, maar eerder sessies met experts, zodat de raad ook op een bepaald kennisniveau kan komen. Wanneer de omvang van de opgave groeit, moet de informatievoorziening over die opgave ook meegroeien, dan wel bewegen.
Om tot goede informatievoorziening te komen is het voor het college tegelijkertijd belangrijk dat de gemeenteraad aangeeft op welke punten de gemeenteraad wil (bij)sturen.
College en raad: Onderzoek de mogelijkheden voor rapporteurschap en adviescommissies. Om goed te kunnen kaderstellen en controleren heeft de raad (in lijn met bovenstaande conclusie) behoefte aan overzichtelijke informatie die hen in staat stelt om het grote aantal verbonden partijen (zestien bij elkaar) allemaal de juiste aandacht te schenken. Er zijn echter wel mogelijkheden om het raadswerk toch te verlichten door bijvoorbeeld rapporteurs, raadsadviescommissies of werkgroepen in te richten.
Er kan een format per verbonden partij worden opgesteld waarin wordt aangegeven waar de raad op wil sturen, wanneer welke informatie gewenst is en wie dat moet leveren.
De intensiteit van de informatievoorziening kan gelinkt worden aan de aandachtssystematiek zoals beschreven in de Nota Verbonden Partijen Basis-pakket, Plus-pakket, Plus-Plus-pakket. Het zou goed zijn om periodiek in kaart te brengen wat op het vlak van beleidsintensiteit, de kosten en risico’s van de verschillende verbonden partijen zijn. Daarbij kan ook het governance dashboard (paragraaf 6.4) worden gebruikt door raadsleden. Dit algemene format kan uiteraard worden gebruikt voor meerdere verbonden partijen.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

College en raad: Zorg voor een sterkere inhoudelijke verantwoording over verbonden partijen. In het onderzoek is naar voren gekomen dat de primaire focus van de raad voornamelijk ligt op het financiële aspect. Daarom is het belangrijk om duidelijk te maken in hoeverre en op welke wijze de afzonderlijke verbonden partijen bijdragen aan het realiseren van de beleidsdoelstellingen. Voer hierover het gesprek. Geef invulling aan de toezichtarrangementen door doelen en beoogde prestaties te actualiseren en concretiseren.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Er kan op verzoek van gemeenteraden een gemeenschappelijke adviescommissie ingesteld worden. Een dergelijke adviescommissie bestaat uit raadsleden.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

College en raad: Zorg voor een sterkere inhoudelijke verantwoording over verbonden partijen. In het onderzoek is naar voren gekomen dat de primaire focus van de raad voornamelijk ligt op het financiële aspect. Daarom is het belangrijk om duidelijk te maken in hoeverre en op welke wijze de afzonderlijke verbonden partijen bijdragen aan het realiseren van de beleidsdoelstellingen. Voer hierover het gesprek. Geef invulling aan de toezichtarrangementen door doelen en beoogde prestaties te actualiseren en concretiseren.

Resultaten

-

Effectiviteit

College en raad: Zorg voor een sterkere inhoudelijke verantwoording over verbonden partijen. In het onderzoek is naar voren gekomen dat de primaire focus van de raad voornamelijk ligt op het financiële aspect. Daarom is het belangrijk om duidelijk te maken in hoeverre en op welke wijze de afzonderlijke verbonden partijen bijdragen aan het realiseren van de beleidsdoelstellingen. Voer hierover het gesprek. Geef invulling aan de toezichtarrangementen door doelen en beoogde prestaties te actualiseren en concretiseren.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

Bepaal als raad per verbonden partij in samenspraak met het college en de verbonden partij hoe invulling te geven aan de balans grip – loslaten. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de vier I’s: Informatie, Inspanning, Interactie in regio en Invloed. Benut tevens de mogelijkheden die de nieuwe Wet gemeenschappelijke regelingen biedt.
Bepaal per verbonden partij in samenspraak met het college en verbonden partij welke maatwerkafspraken nodig zijn. Leg deze afspraken vast in de gemeenschappelijke regeling.

Beleid(sdoelen)

Vraag het college om een actualisatie van de Nota Verbonden Partijen en evalueer deze elke bestuursperiode.
Bepaal per verbonden partij in samenspraak met het college en verbonden partij welke maatwerkafspraken nodig zijn. Leg deze afspraken vast in de gemeenschappelijke regeling.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Bepaal als raad per verbonden partij in samenspraak met het college en de verbonden partij hoe invulling te geven aan de balans grip – loslaten. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de vier I’s: Informatie, Inspanning, Interactie in regio en Invloed. Benut tevens de mogelijkheden die de nieuwe Wet gemeenschappelijke regelingen biedt.
Geef het college de opdracht om te investeren in de coördinatie van sturing en controle van verbonden partijen, om kwetsbaarheden te voorkomen en te verminderen.

Kaderstellende rol

Organiseer in samenspraak met het college en de griffie activiteiten om de kennis en vaardigheden van raadsleden en raadsrapporteurs ten aanzien van verbonden partijen te verbeteren en te stimuleren.
Bepaal als raad per verbonden partij in samenspraak met het college en de verbonden partij hoe invulling te geven aan de balans grip – loslaten. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de vier I’s: Informatie, Inspanning, Interactie in regio en Invloed. Benut tevens de mogelijkheden die de nieuwe Wet gemeenschappelijke regelingen biedt.

Controlerende rol

Organiseer in samenspraak met het college en de griffie activiteiten om de kennis en vaardigheden van raadsleden en raadsrapporteurs ten aanzien van verbonden partijen te verbeteren en te stimuleren.
Bepaal als raad per verbonden partij in samenspraak met het college en de verbonden partij hoe invulling te geven aan de balans grip – loslaten. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de vier I’s: Informatie, Inspanning, Interactie in regio en Invloed. Benut tevens de mogelijkheden die de nieuwe Wet gemeenschappelijke regelingen biedt.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Vraag het college om een actualisatie van de Nota Verbonden Partijen en evalueer deze elke bestuursperiode.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Bepaal als raad per verbonden partij in samenspraak met het college en de verbonden partij hoe invulling te geven aan de balans grip – loslaten. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de vier I’s: Informatie, Inspanning, Interactie in regio en Invloed. Benut tevens de mogelijkheden die de nieuwe Wet gemeenschappelijke regelingen biedt.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Neem het voortouw bij regionale samenwerking met andere raden. Zoals de raad eerder gedaan heeft bij het tot stand komen en vormgeven van het Regionaal Manifest in 2015, waarin afspraken zijn gemaakt over de informatievoorziening van verbonden partijen.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Stel een visie en bijbehorend beleidskader vast voor regionale samenwerking. Stel een gedragen visie op samenwerking in de regio en een bijbehorend beleidskader vast. Bij een gemeentelijke visie op samenwerking gaat het om antwoorden op vragen als: “Wat voor gemeente willen we zijn en wat willen we bereiken?” en “Wat zijn de doelen van samenwerking?”.
Een breed gedragen visie is essentieel. De rekenkamercommissie adviseert daarom de visie in een interactief proces tussen raad, college en ambtelijke organisatie tot stand te laten komen. Betrek bij dit proces ook inwoners, ondernemers en organisaties uit het maatschappelijk middenveld.
Voer daarnaast met de samenwerkende raden en colleges het gesprek over de gewenste aard en vorm van samenwerking in de regio. Een visie op samenwerking heeft een meerjarig perspectief maar moet periodiek op actualiteit en toepasbaarheid beoordeeld te worden en vergt derhalve actief onderhoud.
Het beleidskader wordt gevormd door een visie op samenwerking, een wegingskader om te komen tot keuzes rondom aangaan van een samenwerking, een toezichtarrangement en een periodieke evaluatie. Dat betekent dat het beleidskader antwoord geeft op onderstaande vragen:

Bij welke taken/beleidsgebieden wil de gemeente samenwerken?
Welke taken blijven bij de gemeente?
Op basis van welke criteria (afwegingskader)?* Hoe houden we regie op de taken waarop we samenwerken?
Met wie wil de gemeente samenwerken om de doelen te bereiken? Welke zijn de prioritaire samenwerkingspartners en welke partijen spelen nog meer een rol?
Wat is de toegevoegde waarde van samenwerking? Worden gemeentelijke doelen zo beter gerealiseerd?
De samenwerkingsstrategie? Welke rol speelt de gemeente in de samenwerking respectievelijk welke positie neemt de gemeente in? Dit kan per samenwerkingsverband verschillen.
Is er bij het aangaan/aanpassen van een samenwerkingsverband aandacht voor kaderstelling door dr gemeenteraad?
Hoe wordt de informatievoorziening aan de raad geregeld?
Hoe wordt invulling gegeven aan de democratische legitimatie?
Afspraken over periodieke evaluatie van de samenwerkingsverbanden?
Welke werkafspraken worden er gemaakt voor het college en de raad?

Stel een afwegingskader vast voor samenwerkingsverbanden voor het aangaan van samenwerkingsverbanden. Het afwegingskader kan vorm krijgen aan de hand van twee vragenlijsten (zie bijlage 4). Aan de hand van vragenlijst a in de bijlage kan beoordeeld worden of een publieke taak in eigen beheer moet worden uitgevoerd of dat samenwerking met anderen wenselijk is. In dat geval kan aan de hand van vragenlijst b bekeken worden of een nieuw samenwerkingsverband nodig is of dat de uit te voeren taak in een bestaande samenwerking kan worden ondergebracht.
Stel voorafgaand aan het aangaan van samenwerkingsverbanden doelen (materieel en immaterieel). Regionale samenwerking is een gegeven voor gemeenten. Niet langer is er sprake van een keuze voor enkel één samenwerkingspartij. Verschillende vormen van samenwerking kunnen worden aangegaan voor verschillende beleidsterreinen. Dat vraagt wel om een goede sturing en voor een goede sturing is het van belang om doelen te stellen op basis waarvan het rendement bepaald kan worden.
De rekenkamercommissie beveelt aan een toezichtsarrangement voor verbonden partijen op te stellen. Verbonden partijen lopen sterk uiteen in (financiële) omvang en vorm. Hierdoor variëren ook de gemeentelijke belangen en risico’s sterk. Het toezichtsarrangement is gebaseerd op een financiële en bestuurlijke analyse hiervan.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Een breed gedragen visie is essentieel. De rekenkamercommissie adviseert daarom de visie in een interactief proces tussen raad, college en ambtelijke organisatie tot stand te laten komen. Betrek bij dit proces ook inwoners, ondernemers en organisaties uit het maatschappelijk middenveld.
Voer daarnaast met de samenwerkende raden en colleges het gesprek over de gewenste aard en vorm van samenwerking in de regio. Een visie op samenwerking heeft een meerjarig perspectief maar moet periodiek op actualiteit en toepasbaarheid beoordeeld te worden en vergt derhalve actief onderhoud.
De rekenkamercommissie beveelt aan een toezichtsarrangement voor verbonden partijen op te stellen. Verbonden partijen lopen sterk uiteen in (financiële) omvang en vorm. Hierdoor variëren ook de gemeentelijke belangen en risico’s sterk. Het toezichtsarrangement is gebaseerd op een financiële en bestuurlijke analyse hiervan.

Kaderstellende rol

Een breed gedragen visie is essentieel. De rekenkamercommissie adviseert daarom de visie in een interactief proces tussen raad, college en ambtelijke organisatie tot stand te laten komen. Betrek bij dit proces ook inwoners, ondernemers en organisaties uit het maatschappelijk middenveld.
Voer daarnaast met de samenwerkende raden en colleges het gesprek over de gewenste aard en vorm van samenwerking in de regio. Een visie op samenwerking heeft een meerjarig perspectief maar moet periodiek op actualiteit en toepasbaarheid beoordeeld te worden en vergt derhalve actief onderhoud.
De rekenkamercommissie beveelt aan een toezichtsarrangement voor verbonden partijen op te stellen. Verbonden partijen lopen sterk uiteen in (financiële) omvang en vorm. Hierdoor variëren ook de gemeentelijke belangen en risico’s sterk. Het toezichtsarrangement is gebaseerd op een financiële en bestuurlijke analyse hiervan.

Controlerende rol

De rekenkamercommissie beveelt aan een toezichtsarrangement voor verbonden partijen op te stellen. Verbonden partijen lopen sterk uiteen in (financiële) omvang en vorm. Hierdoor variëren ook de gemeentelijke belangen en risico’s sterk. Het toezichtsarrangement is gebaseerd op een financiële en bestuurlijke analyse hiervan.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Evalueer periodiek samenwerkingsverbanden aan de hand van een evaluatieprogramma. Zowel vanuit de eigenaarsrol van een samenwerkingsverband als de afnemersrelatie is het nodig om periodiek, bijvoorbeeld één keer per vier jaar, een samenwerking te evalueren. Draag daarom het college op om periodiek een evaluatieprogramma voor te leggen aan de raad. Op basis daarvan kan bepaald worden
welke samenwerkingsverbanden geëvalueerd gaan worden. Doorslaggevend hierbij is de mate van invloed die op het samenwerkingsverband kan worden uitgeoefend, het belang van het samenwerkingsverband en de capaciteit van het ambtelijk apparaat. Voor de eigenaarsrol is het doel van evalueren om gezamenlijk met de andere deelnemende partijen verder te komen. Vanuit de afnemersrelatie vindt de evaluatie plaats om de samenwerking te heroverwegen en eventueel bij te stellen. In dat geval wordt nagedacht over antwoorden op vragen als: Hoe waarderen we de resultaten van de samenwerking? Hoe waarderen we het verloop van de samenwerking? Sluit de samenwerking nog aan bij de prioriteiten en ontwikkelingen en zijn er nog ontwikkelingen die bepalend zijn voor het vervolg?

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

Verleg de focus van informatievoorziening van financieel naar maatschappelijk én financieel. Maak afspraken met de raad over de aard en frequentie van de informatievoorziening over samenwerken. We bevelen aan in de informatievoorziening de focus van financieel rendement naar maatschappelijk rendement te verleggen en in goed overleg met de raad een “verbonden partijen dasboard” vast te stellen en deze jaarlijks te herijken. Door het verleggen van de focus wordt het gesprek over regionale samenwerkingen meer op inhoud gevoerd en de discussie gestructureerder en integraler van karakter. Informatiedeling vraagt een (pro-)actieve opstelling van de raad én het college.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Gebruik bij de keuzes rond samenwerking met Regio Arnhem-Nijmegen en Regio Achterhoek afwegingkaders. De Regio Arnhem-Nijmegen en de Regio Achterhoek zijn twee verschillende samenwerkingen. Toch is het mogelijk om de twee samenwerkingen op een aantal aspecten naast elkaar te zetten en het potentieel rendement, afgezet tegen het coalitieakkoord, 2014-2018 te bepalen. Gebruik als raad deze twee afwegingskaders bij het maken van keuzes rondom samenwerking met de twee regio’s.
Zet in op het verbeteren van relaties met (potentiële) samenwerkingspartners in de regio. De negatieve beeldvorming over Montferland is zorgelijk en kan nadelig werken voor de gemeente. Om impact en invloed te hebben in de regio zijn goede relaties met (potentiële) samenwerkingspartners essentieel. Samenwerken is een gegeven in het hedendaagse bestuur. Samenwerking is geen keuze, maar dagelijkse werkelijkheid. Succesvolle samenwerking heeft niet alleen een structuurcomponent, maar wordt in belangrijke mate bepaald door personen en ‘het weefsel’. Het weefsel is het geheel van vertrouwen, solidariteit, onderlinge relaties, elkaar iets gunnen, oprechte intenties of wederzijdse afhankelijkheid. Individuen maken vaak het verschil door hun vaardigheden en kwaliteiten, zoals het bouwen van bruggen. Zet daarom als college in op het managen van de relaties van de regio.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Voer daarnaast met de samenwerkende raden en colleges het gesprek over de gewenste aard en vorm van samenwerking in de regio. Een visie op samenwerking heeft een meerjarig perspectief maar moet periodiek op actualiteit en toepasbaarheid beoordeeld te worden en vergt derhalve actief onderhoud.
Gebruik bij de keuzes rond samenwerking met Regio Arnhem-Nijmegen en Regio Achterhoek afwegingkaders. De Regio Arnhem-Nijmegen en de Regio Achterhoek zijn twee verschillende samenwerkingen. Toch is het mogelijk om de twee samenwerkingen op een aantal aspecten naast elkaar te zetten en het potentieel rendement, afgezet tegen het coalitieakkoord, 2014-2018 te bepalen. Gebruik als raad deze twee afwegingskaders bij het maken van keuzes rondom samenwerking met de twee regio’s.
Zet in op het verbeteren van relaties met (potentiële) samenwerkingspartners in de regio. De negatieve beeldvorming over Montferland is zorgelijk en kan nadelig werken voor de gemeente. Om impact en invloed te hebben in de regio zijn goede relaties met (potentiële) samenwerkingspartners essentieel. Samenwerken is een gegeven in het hedendaagse bestuur. Samenwerking is geen keuze, maar dagelijkse werkelijkheid. Succesvolle samenwerking heeft niet alleen een structuurcomponent, maar wordt in belangrijke mate bepaald door personen en ‘het weefsel’. Het weefsel is het geheel van vertrouwen, solidariteit, onderlinge relaties, elkaar iets gunnen, oprechte intenties of wederzijdse afhankelijkheid. Individuen maken vaak het verschil door hun vaardigheden en kwaliteiten, zoals het bouwen van bruggen. Zet daarom als college in op het managen van de relaties van de regio.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

Gebruik bij de keuzes rond samenwerking met Regio Arnhem-Nijmegen en Regio Achterhoek afwegingkaders. De Regio Arnhem-Nijmegen en de Regio Achterhoek zijn twee verschillende samenwerkingen. Toch is het mogelijk om de twee samenwerkingen op een aantal aspecten naast elkaar te zetten en het potentieel rendement, afgezet tegen het coalitieakkoord, 2014-2018 te bepalen. Gebruik als raad deze twee afwegingskaders bij het maken van keuzes rondom samenwerking met de twee regio’s.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Actualiseer en versterk het beleidskader voor verbonden partijen:

Werk de Nota verbonden partijen uit 2015 bij en breng deze in lijn met de gewijzigde Wgr (2022) en de huidige bestuurlijke realiteit.
Besteed in de nieuwe nota nadrukkelijk aandacht aan strategische doelen, risicobeheersing, evaluatieafspraken en exitstrategieën.
Maak per regeling concreet wat het bestuurlijk, financieel en beleidsmatig belang is voor de gemeente Nieuwegein en wat dit vraagt van de raad.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Stimuleer tussentijdse reflecties over de effectiviteit van samenwerking, zowel bestuurlijk als ambtelijk, ook los van de formele evaluatiemomenten.

Kaderstellende rol

Raad: Versterk de positionering en rolopvatting van de gemeenteraad:

Introduceer (opnieuw) het raadsrapporteursmodel, mits de raad dit voldoende breed ondersteunt en dit gefaciliteerd kan worden door griffie en accounthouders.
Bied gerichte scholing aan raadsleden over hun rol bij gemeenschappelijke regelingen, inclusief de werking van het instrumentarium en de grenzen aan de sturingsmogelijkheden.

Organiseer laagdrempelige, niet-besluitvormende bijeenkomsten over complexe dossiers, zodat raadsleden inhoudelijk kunnen verdiepen zonder politiek-bestuurlijke druk.

Controlerende rol

Raad: Versterk de positionering en rolopvatting van de gemeenteraad:

Introduceer (opnieuw) het raadsrapporteursmodel, mits de raad dit voldoende breed ondersteunt en dit gefaciliteerd kan worden door griffie en accounthouders.
Bied gerichte scholing aan raadsleden over hun rol bij gemeenschappelijke regelingen, inclusief de werking van het instrumentarium en de grenzen aan de sturingsmogelijkheden.

Organiseer laagdrempelige, niet-besluitvormende bijeenkomsten over complexe dossiers, zodat raadsleden inhoudelijk kunnen verdiepen zonder politiek-bestuurlijke druk.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Veranker structurele evaluaties en leerprocessen:
Zorg dat evaluaties van gemeenschappelijke regelingen tijdig plaatsvinden, conform de afspraken uit de gewijzigde Wgr.
Koppel evaluaties nadrukkelijk aan leerdoelen, en niet uitsluitend aan de mogelijkheid van een ‘exit’.
Onderzoek of en bij welke regelingen een regionale raadsadviescommissie van meerwaarde kan zijn, zeker bij regelingen met veel deelnemers zoals GGDrU of VRU.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

College: Investeer in een toegankelijke en sturingsgerichte informatievoorziening:

Stel per regeling formats op voor raadsinformatie, met beknopte samenvattingen, duiding van ontwikkelingen, en expliciete koppeling aan gemeentelijk beleid.
Zorg voor tijdige afstemming van de P&C-cyclus van de gemeente en de regelingen, zodat de raad invloed kan uitoefenen op kaderstellende momenten.
Gebruik raadsinformatiebrieven en presentaties strategisch en structureel, met een duidelijke afzender, doel en kernboodschap.

Organiseer laagdrempelige, niet-besluitvormende bijeenkomsten over complexe dossiers, zodat raadsleden inhoudelijk kunnen verdiepen zonder politiek-bestuurlijke dru

Informatievoorziening controle

College: Investeer in een toegankelijke en sturingsgerichte informatievoorziening:

Stel per regeling formats op voor raadsinformatie, met beknopte samenvattingen, duiding van ontwikkelingen, en expliciete koppeling aan gemeentelijk beleid.
Zorg voor tijdige afstemming van de P&C-cyclus van de gemeente en de regelingen, zodat de raad invloed kan uitoefenen op kaderstellende momenten.
Gebruik raadsinformatiebrieven en presentaties strategisch en structureel, met een duidelijke afzender, doel en kernboodschap.

Organiseer laagdrempelige, niet-besluitvormende bijeenkomsten over complexe dossiers, zodat raadsleden inhoudelijk kunnen verdiepen zonder politiek-bestuurlijke dru

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Stimuleer tussentijdse reflecties over de effectiviteit van samenwerking, zowel bestuurlijk als ambtelijk, ook los van de formele evaluatiemomenten.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Stimuleer en structureer regionale samenwerking tussen gemeenteraden:

Gebruik de raadsadviseur regionale samenwerking als spilfiguur om kennisdeling, gezamenlijke zienswijzen en agendering te stimuleren.
Ondersteun actief het functioneren van de raadsplatforms, onder andere door contactpersonen te benoemen en terugkoppeling te borgen richting de raad.
Onderzoek of en bij welke regelingen een regionale raadsadviescommissie van meerwaarde kan zijn, zeker bij regelingen met veel deelnemers zoals GGDrU of VRU.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Vraag het college om in MGR-verband een meerjarenbeleidsplan voor de ICT-module op te stellen met daarin duidelijke doelstellingen. Vraag het college dit beleidsplan op hoofdlijnen uit te werken in een (meerjaren)uitvoeringsprogramma, waarin wordt ingegaan op de benodigde inspanningen door zowel iRvN als de gemeenten. Bijzondere aandacht verdient daarbij het opstellen van de tot nu toe ontbrekende (beleids)kaders voor informatiebeveiliging. Overweeg als raad de zienswijzen op dit meerjarenbeleidsplan gezamenlijk met de andere raden voor te bereiden.
Overweeg om het pad in te slaan van gezamenlijk informatiebeveiligingsbeleid in de regio. Vraag het college om bestuurlijk de discussie aan te gaan om toch tot een gezamenlijk informatiebeveiligingsbeleid in de regio te komen. Voor de hand ligt om iRvN daarvoor te gebruiken: de organisatie staat al, en is bestuurlijk ingebed in de MGR. Een gezamenlijk beleid, waarin onder meer is vastgelegd welk gedeeld volwassenheidsniveau de gemeenten nastreven, is de beste manier om de informatiebeveiliging in onze gemeenten te vergroten en de risico’s te verminderen. Laat je als raad informeren over de mogelijke keuzes en implicaties daarvan. Bij het bepalen van je standpunt hierover kun je je als gemeenteraad extern laten adviseren. Overweeg dat in regionaal verband te doen.
Verhelder het beleid voor informatiebeveiliging en privacybescherming.

Vraag het college om het strategisch beleid voor informatiebeveiliging en privacybescherming te versterken door het in ieder geval aan te vullen met een visie, ambitie en speerpunten. Dit vormt ook de basis voor de bewustwording in de organisatie. Vraag het college het beleidsplan ter besluitvorming aan de raad voor te leggen.
Vraag het college om het strategisch beleid uit te werken in een meerjaren-uitvoeringsprogramma en in jaarplannen, waarin concrete doelstellingen en bijbehorende middelen jaarlijks worden vast- of bijgesteld.

Werk zo snel mogelijk de belangrijkste ontbrekende onderdelen van het beleid uit. Vraag het college om zo snel mogelijk de belangrijkste onderdelen van zowel het informatiebeveiligingsbeleid als het privacybeleid uit te werken in concrete maatregelen, richtlijnen, protocollen, procedures, standaarden etc. Belangrijk is in elk geval risicomanagement, omdat het de basis van informatiebeveiliging betreft. Hierbij hoort ook dat voor elk van die maatregelen wordt bepaald wie de verantwoordelijken zijn voor de naleving.
Leg vast hoe je gaat toetsen en rapporteren. Vraag het college om in het beleid op te nemen hoe je als gemeente wilt gaan toetsen en rapporteren. Neem de PDCA-cyclus als uitgangspunt en expliciteer de momenten waarop getoetst en gerapporteerd wordt. Belangrijk bij het toetsen is dat periodiek pentesten worden uitgevoerd en periodiek extern getoetst wordt.
Ga KPI’s gebruiken. Vraag aan het college om in het beleid KPI’s op te nemen, zowel voor informatiebeveiliging als privacybescherming. Dit moet ook in de Basisafspraken met iRvN worden gedaan. Gebruik bijvoorbeeld de aandachtsvelden uit het NOREA-volwassenheidsmodel en de thema’s uit de privacy-baseline om KPI’s uit af te leiden.
Stel als raad het beleid voor informatiebeveiliging en privacybescherming vast. Vraag het college om het strategisch beleid voor informatiebeveiliging en privacybescherming ter besluitvorming aan de raad voor te leggen. De raad moet die documenten dan ook agenderen, en de gelegenheid aangrijpen om zich te laten informeren.

Budget

Stel voldoende middelen beschikbaar. Vraag het college om de raad voor te leggen wat er nodig is qua financiële en personele middelen, op basis van het op te stellen meerjarenuitvoeringsprogramma en de jaarplannen. Die belangrijke documenten vragen om bespreking en besluitvorming in het college.
Geef de CISO en FG de beschikking over een eigen budget. Vraag het college om in lijn met het advies van de IBD het budget waarover de CISO kan beschikken te specificeren in het jaarplan en de begroting. Doe dat ook voor de FG. Op deze manier kunnen CISO en FG hun rol vanuit de 3e lijn beter waarmaken.

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

Stel voldoende middelen beschikbaar. Vraag het college om de raad voor te leggen wat er nodig is qua financiële en personele middelen, op basis van het op te stellen meerjarenuitvoeringsprogramma en de jaarplannen. Die belangrijke documenten vragen om bespreking en besluitvorming in het college.
Geef de CISO en FG de beschikking over een eigen budget. Vraag het college om in lijn met het advies van de IBD het budget waarover de CISO kan beschikken te specificeren in het jaarplan en de begroting. Doe dat ook voor de FG. Op deze manier kunnen CISO en FG hun rol vanuit de 3e lijn beter waarmaken.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Vraag het college om zo snel mogelijk te zorgen voor een heldere taakafbakening tussen gemeenten en iRvN inzake informatiebeveiliging. Dit voorkomt risico’s als gevolg van onduidelijkheid hierover, en stelt iRvN in staat de gemeenten beter en efficiënter te ondersteunen. Vraag het college over een jaar te rapporteren, liefst op basis van een extern onderzoek.
Vraag het college om het DB van de MGR voortaan, op basis van het meerjarenbeleidsplan en –uitvoeringsprogramma, een jaarlijks uitvoeringsprogramma (collectieve DVO) vast te laten stellen. Vraag het college om het DB in de jaarstukken verantwoording af te laten leggen over de doelstellingen.
Maak risicomanagement tot een continu proces. Vraag het college om op korte termijn een methodiek uit te werken voor invulling van risicomanagement. Uitgangspunt voor die methodiek moet zijn dat risicomanagement als continu proces worden ingebed in de PDCA-cyclus. Blijf in het kader van risicomanagement regionale crisisoefeningen uitvoeren en gebruik de ervaringen voor de jaarplannen (regionaal én lokaal).
Zet volop en systematisch in op bewustwording. Vraag het college om door te gaan op de weg van het vergroten van de bewustwording van medewerkers en dit meer systematisch aan te pakken, door ook hierbij te werken op basis van een risicoanalyse en volgens de PDCA-cyclus. Vraag het college bewustwording vanaf 2023 op te nemen als onderdeel van de jaarplannen voor informatiebeveiliging en privacybescherming, en daarbij ook aandacht te hebben voor bewustwordingsmaatregelen voor specifieke groepen medewerkers.
Besteed meer bestuurlijke aandacht aan informatiebeveiliging en privacybescherming in de gemeente. Vraag het college – in lijn met VNG-resolutie 2021 en de 10 bestuurlijke principes voor informatiebeveiliging – om de portefeuilles informatiebeveiliging en privacybescherming voldoende gewicht te geven en systematisch aandacht te besteden in de collegevergaderingen aan zaken zoals risico’s, beleid, prioritering, benodigde middelen, jaarplannen, monitoring, voortgangs- en verantwoordingsrapportages en de eigen bewustwording. Het is verstandig regelmatig de CISO en FG uit te nodigen voor een toelichting.

Kaderstellende rol

Stel als raad het beleid voor informatiebeveiliging en privacybescherming vast. Vraag het college om het strategisch beleid voor informatiebeveiliging en privacybescherming ter besluitvorming aan de raad voor te leggen. De raad moet die documenten dan ook agenderen, en de gelegenheid aangrijpen om zich te laten informeren.

Controlerende rol

Voer zo snel mogelijk een organisatiebrede risicoanalyse uit. Vraag het college om zo snel mogelijk een organisatiebrede risicoanalyse te (laten) uitvoeren voor zowel informatiebeveiliging als privacybescherming. Kom op basis hiervan tot bestuurlijke besluitvorming over risico’s die (niet) acceptabel worden gevonden en vraag het college deze te gebruiken voor het op te stellen meerjaren-uitvoeringsprogramma.
Richt als raad je controlerende rol beter in. Vraag de griffie om in een beknopte nota vast te leggen:

waarover je als raad wilt worden geïnformeerd: de stand van zaken rond doelen, risico’s en maatregelen, de resultaten van testen en toetsen, de toereikendheid van middelen, etc.
op welke manier je als raad wilt worden geïnformeerd: enkel via de P&C-cyclus, of ook via periodieke informatiebrieven of voortgangsrapportages, via de auditcommissie (desnoods in beslotenheid), etc.
dat je in ieder geval de jaarlijkse rapportages (ENSIA, privacyjaarverslag) wilt ontvangen en dat die moeten worden voorzien van een begeleidende toelichting. Voor beide rapportages geldt dat daarin inhoudelijk moet worden gerapporteerd op het voldoen aan de vereisten: voor informatiebeveiliging ENSIA) zijn dat de BIO-normen en voor privacybescherming de AVG. Verwijs in de nota bijvoorbeeld naar het goede voorbeeld in Hilversum.
hoe je als raad die informatie agendeert en behandelt, en hoe je de vinger aan de pols houdt. Overweeg om een externe toets of second opinion te vragen, of een adviseur in te schakelen.

Overweeg de opdracht aan de accountant voor een IT-audit te continueren De gemeenteraad is opdrachtgever van de accountant. In de afgelopen raadsperiode was het uitvoeren van een IT-audit onderdeel van die opdracht. Overweeg die opdracht te continueren bij de aanbesteding die in najaar van 2022 aan de orde is voor de jaarrekeningcontrole door de accountant.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Vraag het college om zo snel mogelijk te zorgen voor een heldere taakafbakening tussen gemeenten en iRvN inzake informatiebeveiliging. Dit voorkomt risico’s als gevolg van onduidelijkheid hierover, en stelt iRvN in staat de gemeenten beter en efficiënter te ondersteunen. Vraag het college over een jaar te rapporteren, liefst op basis van een extern onderzoek.
Voer zo snel mogelijk een organisatiebrede risicoanalyse uit. Vraag het college om zo snel mogelijk een organisatiebrede risicoanalyse te (laten) uitvoeren voor zowel informatiebeveiliging als privacybescherming. Kom op basis hiervan tot bestuurlijke besluitvorming over risico’s die (niet) acceptabel worden gevonden en vraag het college deze te gebruiken voor het op te stellen meerjaren-uitvoeringsprogramma.
Leg vast hoe je gaat toetsen en rapporteren. Vraag het college om in het beleid op te nemen hoe je als gemeente wilt gaan toetsen en rapporteren. Neem de PDCA-cyclus als uitgangspunt en expliciteer de momenten waarop getoetst en gerapporteerd wordt. Belangrijk bij het toetsen is dat periodiek pentesten worden uitgevoerd en periodiek extern getoetst wordt.
1. Ga systematisch Data Protection Impact Assessments (DPIA’s) uitvoeren. Vraag het college om systematisch invulling te gaan geven aan DPIA’s. Pak het planmatig aan: bepaal wat de meest noodzakelijke DPIA’s zijn en neem deze op in het jaarplan.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

Vraag het college om zo snel mogelijk te zorgen voor een heldere taakafbakening tussen gemeenten en iRvN inzake informatiebeveiliging. Dit voorkomt risico’s als gevolg van onduidelijkheid hierover, en stelt iRvN in staat de gemeenten beter en efficiënter te ondersteunen. Vraag het college over een jaar te rapporteren, liefst op basis van een extern onderzoek.
Voer zo snel mogelijk een organisatiebrede risicoanalyse uit. Vraag het college om zo snel mogelijk een organisatiebrede risicoanalyse te (laten) uitvoeren voor zowel informatiebeveiliging als privacybescherming. Kom op basis hiervan tot bestuurlijke besluitvorming over risico’s die (niet) acceptabel worden gevonden en vraag het college deze te gebruiken voor het op te stellen meerjaren-uitvoeringsprogramma.
Belangrijk bij het rapporteren is dat – na overleg met de raad - ook wordt aangegeven hoe en wanneer aan de raad gerapporteerd wordt. Maak in het college (en ook in de raad) in elk geval meer werk van de jaarlijkse verantwoordingsrapportage over informatieveiligheid en privacybescherming; leg daarbij ook een relatie met de bevindingen van de accountant. Nodig de CISO en FG uit voor een toelichting en bespreking.
Laat je als raad informeren en ondersteunen. Neem als raad zelf het initiatief om je te laten informeren over het belang en de ‘basics’ van goede informatiebeveiliging en privacybescherming. Doel is om in de daaropvolgende jaren beter te weten waar je op moet letten en naar moet vragen. Nodig het college en ook de CISO en FG voor zo’n sessie uit. Ook een externe deskundige die meedenkt over het soort vragen dat je moet stellen, kan nuttig zijn. Gezien de snelle ontwikkelingen in risico’s, dreigingen en techniek, is het verstandig dergelijke sessies met enige regelmaat te organiseren, al dan niet ter voorbereiding op de behandeling van voorstellen of verantwoordingsrapportages die door het college worden voorgelegd. Waarom hier niet een regionaal initiatief van maken?
Richt als raad je controlerende rol beter in. Vraag de griffie om in een beknopte nota vast te leggen:

waarover je als raad wilt worden geïnformeerd: de stand van zaken rond doelen, risico’s en maatregelen, de resultaten van testen en toetsen, de toereikendheid van middelen, etc.
op welke manier je als raad wilt worden geïnformeerd: enkel via de P&C-cyclus, of ook via periodieke informatiebrieven of voortgangsrapportages, via de auditcommissie (desnoods in beslotenheid), etc.
dat je in ieder geval de jaarlijkse rapportages (ENSIA, privacyjaarverslag) wilt ontvangen en dat die moeten worden voorzien van een begeleidende toelichting. Voor beide rapportages geldt dat daarin inhoudelijk moet worden gerapporteerd op het voldoen aan de vereisten: voor informatiebeveiliging ENSIA) zijn dat de BIO-normen en voor privacybescherming de AVG. Verwijs in de nota bijvoorbeeld naar het goede voorbeeld in Hilversum.
hoe je als raad die informatie agendeert en behandelt, en hoe je de vinger aan de pols houdt. Overweeg om een externe toets of second opinion te vragen, of een adviseur in te schakelen.

Overweeg de opdracht aan de accountant voor een IT-audit te continueren De gemeenteraad is opdrachtgever van de accountant. In de afgelopen raadsperiode was het uitvoeren van een IT-audit onderdeel van die opdracht. Overweeg die opdracht te continueren bij de aanbesteding die in najaar van 2022 aan de orde is voor de jaarrekeningcontrole door de accountant.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Vraag het college om het DB van de MGR voortaan, op basis van het meerjarenbeleidsplan en –uitvoeringsprogramma, een jaarlijks uitvoeringsprogramma (collectieve DVO) vast te laten stellen. Vraag het college om het DB in de jaarstukken verantwoording af te laten leggen over de doelstellingen.

Organisatie overheidsorgaan

Werk zo snel mogelijk de belangrijkste ontbrekende onderdelen van het beleid uit. Vraag het college om zo snel mogelijk de belangrijkste onderdelen van zowel het informatiebeveiligingsbeleid als het privacybeleid uit te werken in concrete maatregelen, richtlijnen, protocollen, procedures, standaarden etc. Belangrijk is in elk geval risicomanagement, omdat het de basis van informatiebeveiliging betreft. Hierbij hoort ook dat voor elk van die maatregelen wordt bepaald wie de verantwoordelijken zijn voor de naleving.
Zorg intern voor onafhankelijk ondersteuning en toezicht. Vraag het college om de FG als interne toezichthouder duidelijk in de 3e lijn te positioneren en indien nodig capaciteit toe te voegen aan de 2e lijn (in de vorm van een Privacy Officer). Vraag het college om ook de CISO bij voorkeur in de 3e lijn te positioneren en indien nodig capaciteit (in de vorm van een Security Officer) toe te voegen aan de 2e lijn.

Organisatie verbonden partij

Vraag het college om zo snel mogelijk te zorgen voor een heldere taakafbakening tussen gemeenten en iRvN inzake informatiebeveiliging. Dit voorkomt risico’s als gevolg van onduidelijkheid hierover, en stelt iRvN in staat de gemeenten beter en efficiënter te ondersteunen. Vraag het college over een jaar te rapporteren, liefst op basis van een extern onderzoek.
Werk zo snel mogelijk de belangrijkste ontbrekende onderdelen van het beleid uit. Vraag het college om zo snel mogelijk de belangrijkste onderdelen van zowel het informatiebeveiligingsbeleid als het privacybeleid uit te werken in concrete maatregelen, richtlijnen, protocollen, procedures, standaarden etc. Belangrijk is in elk geval risicomanagement, omdat het de basis van informatiebeveiliging betreft. Hierbij hoort ook dat voor elk van die maatregelen wordt bepaald wie de verantwoordelijken zijn voor de naleving.
Besteed meer bestuurlijke aandacht aan informatiebeveiliging en privacybescherming in de regio. Versterk en verduidelijk de governance op regionaal niveau. Vraag het college om in MGR-verband voldoende gewicht te geven aan de rol van IRvN bij de informatiebeveiliging in de gemeenten (en bij iRvN zelf). Dat betekent periodieke aandacht in het AB en in de Agendacommissie van de MGR voor informatiebeveiliging, zowel als het gaat om beleidsplan en jaarplannen (Plan) en rapportages (Check). Ook (of: juist) als de aansturing van iRvN bij de gemeentesecretarissen en/of hoofden bedrijfsvoering ligt, zorg dan voor noodzakelijke bestuurlijke besluitvorming in het AB. Vraag aan het college om de instelling van een aparte bestuurscommissie voor iRvN in het AB van de MGR te overwegen. Het voordeel van een bestuurscommissie ten opzichte van het werken in het portefeuillehoudersoverleg ICT is immers dat op deze manier de besluitvorming bestuurlijk is ingebed in de MGR, transparanter is en meer garanties geeft voor betrokkenheid van de gemeenteraden. Vraag het college de raad te informeren over de gehanteerde afwegingen en besluitvorming.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Zorg voor heldere afspraken tussen de gemeenten en iRvN over informatiebeveiliging.
Vraag het college om zo snel mogelijk te zorgen voor een heldere taakafbakening tussen gemeenten en iRvN inzake informatiebeveiliging. Dit voorkomt risico’s als gevolg van onduidelijkheid hierover, en stelt iRvN in staat de gemeenten beter en efficiënter te ondersteunen. Vraag het college over een jaar te rapporteren, liefst op basis van een extern onderzoek.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Zorg voor heldere afspraken tussen de gemeenten en iRvN over informatiebeveiliging.
Vraag het college om zo snel mogelijk te zorgen voor een heldere taakafbakening tussen gemeenten en iRvN inzake informatiebeveiliging. Dit voorkomt risico’s als gevolg van onduidelijkheid hierover, en stelt iRvN in staat de gemeenten beter en efficiënter te ondersteunen. Vraag het college over een jaar te rapporteren, liefst op basis van een extern onderzoek.
Vraag het college om in MGR-verband een meerjarenbeleidsplan voor de ICT-module op te stellen met daarin duidelijke doelstellingen. Vraag het college dit beleidsplan op hoofdlijnen uit te werken in een (meerjaren)uitvoeringsprogramma, waarin wordt ingegaan op de benodigde inspanningen door zowel iRvN als de gemeenten. Bijzondere aandacht verdient daarbij het opstellen van de tot nu toe ontbrekende (beleids)kaders voor informatiebeveiliging. Overweeg als raad de zienswijzen op dit meerjarenbeleidsplan gezamenlijk met de andere raden voor te bereiden.
Overweeg om het pad in te slaan van gezamenlijk informatiebeveiligingsbeleid in de regio. Vraag het college om bestuurlijk de discussie aan te gaan om toch tot een gezamenlijk informatiebeveiligingsbeleid in de regio te komen. Voor de hand ligt om iRvN daarvoor te gebruiken: de organisatie staat al, en is bestuurlijk ingebed in de MGR. Een gezamenlijk beleid, waarin onder meer is vastgelegd welk gedeeld volwassenheidsniveau de gemeenten nastreven, is de beste manier om de informatiebeveiliging in onze gemeenten te vergroten en de risico’s te verminderen. Laat je als raad informeren over de mogelijke keuzes en implicaties daarvan. Bij het bepalen van je standpunt hierover kun je je als gemeenteraad extern laten adviseren. Overweeg dat in regionaal verband te doen.
Overweeg als raden een regionale aanpak. Versterk elkaar als raden en stel bijvoorbeeld een regionale raadswerkgroep in, of gebruik de agendacommissie van de MGR daarvoor. Zo’n gezelschap wordt dan de voorhoede van de gemeenteraden, en de leden ervan houden hun eigen raad goed op de hoogte. Organiseer in die werkgroep de onderlinge uitwisseling en kennisvermeerdering, en stem bijvoorbeeld de controle-activiteiten richting de colleges met elkaar af.

Praktijk uitvoering

Maak risicomanagement tot een continu proces. Vraag het college om op korte termijn een methodiek uit te werken voor invulling van risicomanagement. Uitgangspunt voor die methodiek moet zijn dat risicomanagement als continu proces worden ingebed in de PDCA-cyclus. Blijf in het kader van risicomanagement regionale crisisoefeningen uitvoeren en gebruik de ervaringen voor de jaarplannen (regionaal én lokaal).
Zet volop en systematisch in op bewustwording. Vraag het college om door te gaan op de weg van het vergroten van de bewustwording van medewerkers en dit meer systematisch aan te pakken, door ook hierbij te werken op basis van een risicoanalyse en volgens de PDCA-cyclus. Vraag het college bewustwording vanaf 2023 op te nemen als onderdeel van de jaarplannen voor informatiebeveiliging en privacybescherming, en daarbij ook aandacht te hebben voor bewustwordingsmaatregelen voor specifieke groepen medewerkers.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

Heroverweeg het belang van de mogelijkheden die de wet GR biedt aan de gemeenteraad om nadrukkelijker te participeren in het te voeren beleid en de controle op de uitvoering daarvan.
Nodig een deskundige uit om de raad meer gedetailleerd te laten zien waaruit die invloed kan bestaan en onder welke omstandigheden die kan worden uitgeoefend.
uitgeoefend.
Kies om te beginnen 1 of 2 regelingen die de meeste beleidsvrijheid hebben. Onderzoek welke gemeenten bereid en geschikt zijn om een gezamenlijke raadscommissie te vormen.
Zorg dat je bij alle daarvoor in aanmerking komende regelingen als raad vooraf positie kiest bij beleidswijzigingen.

Controlerende rol

Heroverweeg het belang van de mogelijkheden die de wet GR biedt aan de gemeenteraad om nadrukkelijker te participeren in het te voeren beleid en de controle op de uitvoering daarvan.
Nodig een deskundige uit om de raad meer gedetailleerd te laten zien waaruit die invloed kan bestaan en onder welke omstandigheden die kan worden uitgeoefend.
Kies om te beginnen 1 of 2 regelingen die de meeste beleidsvrijheid hebben. Onderzoek welke gemeenten bereid en geschikt zijn om een gezamenlijke raadscommissie te vormen.
Overweeg bij twijfel over het gevoerd beleid in gezamenlijkheid een onderzoekscommissie in te stellen.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Overweeg bij twijfel over het gevoerd beleid in gezamenlijkheid een onderzoekscommissie in te stellen.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Kies om te beginnen 1 of 2 regelingen die de meeste beleidsvrijheid hebben. Onderzoek welke gemeenten bereid en geschikt zijn om een gezamenlijke raadscommissie te vormen.
Overweeg bij twijfel over het gevoerd beleid in gezamenlijkheid een onderzoekscommissie in te stellen.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

Eenmaal per Statenperiode tegen het licht houden. Onderdeel van de informatievoorziening over de daadwerkelijk opgetreden effecten is ook dat Provinciale Staten periodiek in staat worden gesteld om de gehanteerde indicatoren tegen het licht te houden. Dat past bij een adequate invulling van de kaderstellende en controlerende rol en versterkt de betrokkenheid en kennis van Statenleden over de NOM. In een periode van vier jaar kunnen er allerlei ontwikkelingen zijn die rechtvaardigen om het lijstje met indicatoren te herzien. Daarbij is wel belangrijk dat Statenleden besluiten over de keuze voor het vigerende lijstje met indicatoren (beweegredenen, achtergrond en context).

Controlerende rol

Eenmaal per Statenperiode tegen het licht houden. Onderdeel van de informatievoorziening over de daadwerkelijk opgetreden effecten is ook dat Provinciale Staten periodiek in staat worden gesteld om de gehanteerde indicatoren tegen het licht te houden. Dat past bij een adequate invulling van de kaderstellende en controlerende rol en versterkt de betrokkenheid en kennis van Statenleden over de NOM. In een periode van vier jaar kunnen er allerlei ontwikkelingen zijn die rechtvaardigen om het lijstje met indicatoren te herzien. Daarbij is wel belangrijk dat Statenleden besluiten over de keuze voor het vigerende lijstje met indicatoren (beweegredenen, achtergrond en context).

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Informatie uit verschillende, waaronder externe, bronnen. Naast informatie van Gedeputeerde Staten en de NOM, dienen Provinciale Staten ook informatie over de NOM uit externe, objectieve bronnen te ontvangen. Zo raadt de rekenkamer aan om periodiek een externe evaluatie uit te laten voeren met aandacht voor de daadwerkelijk opgetreden maatschappelijke effecten. Andere opties voor informatie uit externe bronnen zijn een hoorzitting met experts, werkbezoeken aan door de NOM geholpen ondernemingen, extern steekproefonderzoek onder geholpen ondernemingen (bijvoorbeeld stage- en/of afstudeeropdracht), de Noordelijke Rekenkamer verzoeken om dergelijk onderzoek te verrichten. De provincies kunnen deze opties gezamenlijk oppakken.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Eenmaal per Statenperiode tegen het licht houden. Onderdeel van de informatievoorziening over de daadwerkelijk opgetreden effecten is ook dat Provinciale Staten periodiek in staat worden gesteld om de gehanteerde indicatoren tegen het licht te houden. Dat past bij een adequate invulling van de kaderstellende en controlerende rol en versterkt de betrokkenheid en kennis van Statenleden over de NOM. In een periode van vier jaar kunnen er allerlei ontwikkelingen zijn die rechtvaardigen om het lijstje met indicatoren te herzien. Daarbij is wel belangrijk dat Statenleden besluiten over de keuze voor het vigerende lijstje met indicatoren (beweegredenen, achtergrond en context).
Informatie uit verschillende, waaronder externe, bronnen. Naast informatie van Gedeputeerde Staten en de NOM, dienen Provinciale Staten ook informatie over de NOM uit externe, objectieve bronnen te ontvangen. Zo raadt de rekenkamer aan om periodiek een externe evaluatie uit te laten voeren met aandacht voor de daadwerkelijk opgetreden maatschappelijke effecten. Andere opties voor informatie uit externe bronnen zijn een hoorzitting met experts, werkbezoeken aan door de NOM geholpen ondernemingen, extern steekproefonderzoek onder geholpen ondernemingen (bijvoorbeeld stage- en/of afstudeeropdracht), de Noordelijke Rekenkamer verzoeken om dergelijk onderzoek te verrichten. De provincies kunnen deze opties gezamenlijk oppakken.

Informatievoorziening controle

Zorg voor zicht op maatschappelijke effect NOM. Provinciale Staten, creëer betrouwbaar zicht op de daadwerkelijk opgetreden maatschappelijke effecten van de NOM.
Gedeputeerde Staten, faciliteer Provinciale Staten daarin en bespreek vervolgens aan de hand van de wensen van Provinciale Staten met de NOM hoe het zicht op het maatschappelijk effect kan worden vormgegeven. Koppel dit daarna terug aan Provinciale Staten.
Voor dit betrouwbare zicht zijn volgens de rekenkamer in ieder geval noodzakelijk:

Goede (effect)indicatoren, die in ieder geval betrekking hebben op daadwerkelijk opgetreden effecten (en niet op verwachtingen). Kunnen differentiëren tussen effecten op Noordelijk en provinciaal niveau. Minimaal éénmaal per Statenperiode tegen het licht gehouden worden door Provinciale Staten.
Informatie uit verschillende, waaronder externe, bronnen.

We beseffen dat het opstellen van goede indicatoren waarmee zicht op het maatschappelijk effect ontstaat complex is, alleen al door de invloed van andere factoren, zoals algemene economische ontwikkelingen. Wij geven enkele concrete suggesties (vanuit de huidige maatschappelijke doelstellingen, visie en missie van de NOM) voor dergelijke indicatoren. Bij voorkeur zijn dit consistente (niet over de tijd veranderende) indicatoren, zodat op termijn een langjarig beeld ontstaat op het maatschappelijk effect van de NOM. De rekenkamer is graag bereid mee te denken over adequate indicatoren.
Eenmaal per Statenperiode tegen het licht houden. Onderdeel van de informatievoorziening over de daadwerkelijk opgetreden effecten is ook dat Provinciale Staten periodiek in staat worden gesteld om de gehanteerde indicatoren tegen het licht te houden. Dat past bij een adequate invulling van de kaderstellende en controlerende rol en versterkt de betrokkenheid en kennis van Statenleden over de NOM. In een periode van vier jaar kunnen er allerlei ontwikkelingen zijn die rechtvaardigen om het lijstje met indicatoren te herzien. Daarbij is wel belangrijk dat Statenleden besluiten over de keuze voor het vigerende lijstje met indicatoren (beweegredenen, achtergrond en context).
Informatie uit verschillende, waaronder externe, bronnen. Naast informatie van Gedeputeerde Staten en de NOM, dienen Provinciale Staten ook informatie over de NOM uit externe, objectieve bronnen te ontvangen. Zo raadt de rekenkamer aan om periodiek een externe evaluatie uit te laten voeren met aandacht voor de daadwerkelijk opgetreden maatschappelijke effecten. Andere opties voor informatie uit externe bronnen zijn een hoorzitting met experts, werkbezoeken aan door de NOM geholpen ondernemingen, extern steekproefonderzoek onder geholpen ondernemingen (bijvoorbeeld stage- en/of afstudeeropdracht), de Noordelijke Rekenkamer verzoeken om dergelijk onderzoek te verrichten. De provincies kunnen deze opties gezamenlijk oppakken.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Daadwerkelijk opgetreden effecten. Zoals uit het onderzoek blijkt rapporteert de NOM op basis van verwachtingen, omdat haar opdracht niet verder reikt. De rekenkamer raadt aan die opdracht uit te breiden en de NOM verantwoordelijk te maken voor het inzichtelijk maken van de daadwerkelijk opgetreden effecten.
Dat zou de NOM kunnen doen door een verplichting op te nemen in overeenkomsten met ondernemingen met de strekking dat die ondernemingen tot een bepaald aantal jaar na afloop van de overeenkomst (bijvoorbeeld als een lening is terugbetaald) doorgeeft hoeveel personen (in fte’s) er werkzaam zijn binnen de onderneming (en eventuele andere relevante gegevens, afhankelijk van andere overeengekomen indicatoren).
Differentiëren tussen Noordelijk en provinciaal niveau. Daar waar mogelijk dient er gerapporteerd te worden op het niveau van individuele provincies en deze informatie moet beschikbaar zijn voor Provinciale Staten van de betreffende provincie. Daarmee krijgen Statenleden beter zicht op de effecten van de NOM voor de eigen provincie en hoe investeringen in de ene provincie ten goede komen aan de economische structuur van de andere provincie(s). Dit komt ook het publieke debat in de Staten over de NOM ten goede. Tevens kan dit leiden tot meer interesse van Statenleden in de activiteiten van de NOM.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Daadwerkelijk opgetreden effecten. Zoals uit het onderzoek blijkt rapporteert de NOM op basis van verwachtingen, omdat haar opdracht niet verder reikt. De rekenkamer raadt aan die opdracht uit te breiden en de NOM verantwoordelijk te maken voor het inzichtelijk maken van de daadwerkelijk opgetreden effecten.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

Zorg voor zicht op maatschappelijke effect NOM. Provinciale Staten, creëer betrouwbaar zicht op de daadwerkelijk opgetreden maatschappelijke effecten van de NOM.
Gedeputeerde Staten, faciliteer Provinciale Staten daarin en bespreek vervolgens aan de hand van de wensen van Provinciale Staten met de NOM hoe het zicht op het maatschappelijk effect kan worden vormgegeven. Koppel dit daarna terug aan Provinciale Staten.
Voor dit betrouwbare zicht zijn volgens de rekenkamer in ieder geval noodzakelijk:

Goede (effect)indicatoren, die in ieder geval betrekking hebben op daadwerkelijk opgetreden effecten (en niet op verwachtingen). Kunnen differentiëren tussen effecten op Noordelijk en provinciaal niveau. Minimaal éénmaal per Statenperiode tegen het licht gehouden worden door Provinciale Staten.
Informatie uit verschillende, waaronder externe, bronnen.

Eenmaal per Statenperiode tegen het licht houden. Onderdeel van de informatievoorziening over de daadwerkelijk opgetreden effecten is ook dat Provinciale Staten periodiek in staat worden gesteld om de gehanteerde indicatoren tegen het licht te houden. Dat past bij een adequate invulling van de kaderstellende en controlerende rol en versterkt de betrokkenheid en kennis van Statenleden over de NOM. In een periode van vier jaar kunnen er allerlei ontwikkelingen zijn die rechtvaardigen om het lijstje met indicatoren te herzien. Daarbij is wel belangrijk dat Statenleden besluiten over de keuze voor het vigerende lijstje met indicatoren (beweegredenen, achtergrond en context).
Eenmaal per Statenperiode tegen het licht houden. Onderdeel van de informatievoorziening over de daadwerkelijk opgetreden effecten is ook dat Provinciale Staten periodiek in staat worden gesteld om de gehanteerde indicatoren tegen het licht te houden. Dat past bij een adequate invulling van de kaderstellende en controlerende rol en versterkt de betrokkenheid en kennis van Statenleden over de NOM. In een periode van vier jaar kunnen er allerlei ontwikkelingen zijn die rechtvaardigen om het lijstje met indicatoren te herzien. Daarbij is wel belangrijk dat Statenleden besluiten over de keuze voor het vigerende lijstje met indicatoren (beweegredenen, achtergrond en context).

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Stel een concerncontroller aan en een controlstatuut op. De concerncontroller is o.m. verantwoordelijk om deze procedures te toetsen en heeft een vaste plek in de auditcommissie.
Laat het college afstand houden tot de projectorganisatie bij grote projecten. Geef het college opdracht bij grote projecten niet zelf het project te leiden maar dat aan een ambtenaar of externe inhuurkracht over te laten. Vanzelfsprekend blijft het college bestuurlijk betrokken en verantwoordelijk. Laat ruim voor beslissingen van grote projecten door het college drie alternatieve scenario’s doorrekenen, waaronder een ‘worst-case’ scenario met alle financiële risico’s voor de gemeente. Ook een risico-paragraaf mag in het projectplan niet ontbreken.

Kaderstellende rol

Laat de raad goed geïnformeerd de kaders stellen en controleren. Geef het college opdracht de onafhankelijke controller een kritische beoordeling over alle risico’s van het plan naar de raad te sturen wanneer de raad beslissingen moet nemen. Budgetteer jaarlijks voor de raad een apart bedrag voor het inhuren van een extern bureau voor een eventuele ‘second opinion’ als onzekerheid blijft bestaan over risico’s. Hiermee heeft de raad extra mogelijkheden de kaderstellende en controlerende taak uit te voeren. Laat voor grote projecten die over verkiezingsgrenzen heen gaan een overzichtelijk dossier opstellen voor nieuwe raadsleden en actualiseer dit regelmatig.

Controlerende rol

Stel een concerncontroller aan en een controlstatuut op. De concerncontroller is o.m. verantwoordelijk om deze procedures te toetsen en heeft een vaste plek in de auditcommissie.
Laat de raad goed geïnformeerd de kaders stellen en controleren. Geef het college opdracht de onafhankelijke controller een kritische beoordeling over alle risico’s van het plan naar de raad te sturen wanneer de raad beslissingen moet nemen. Budgetteer jaarlijks voor de raad een apart bedrag voor het inhuren van een extern bureau voor een eventuele ‘second opinion’ als onzekerheid blijft bestaan over risico’s. Hiermee heeft de raad extra mogelijkheden de kaderstellende en controlerende taak uit te voeren. Laat voor grote projecten die over verkiezingsgrenzen heen gaan een overzichtelijk dossier opstellen voor nieuwe raadsleden en actualiseer dit regelmatig.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Laat de raad goed geïnformeerd de kaders stellen en controleren. Geef het college opdracht de onafhankelijke controller een kritische beoordeling over alle risico’s van het plan naar de raad te sturen wanneer de raad beslissingen moet nemen. Budgetteer jaarlijks voor de raad een apart bedrag voor het inhuren van een extern bureau voor een eventuele ‘second opinion’ als onzekerheid blijft bestaan over risico’s. Hiermee heeft de raad extra mogelijkheden de kaderstellende en controlerende taak uit te voeren. Laat voor grote projecten die over verkiezingsgrenzen heen gaan een overzichtelijk dossier opstellen voor nieuwe raadsleden en actualiseer dit regelmatig.

Informatievoorziening controle

Laat de raad goed geïnformeerd de kaders stellen en controleren. Geef het college opdracht de onafhankelijke controller een kritische beoordeling over alle risico’s van het plan naar de raad te sturen wanneer de raad beslissingen moet nemen. Budgetteer jaarlijks voor de raad een apart bedrag voor het inhuren van een extern bureau voor een eventuele ‘second opinion’ als onzekerheid blijft bestaan over risico’s. Hiermee heeft de raad extra mogelijkheden de kaderstellende en controlerende taak uit te voeren. Laat voor grote projecten die over verkiezingsgrenzen heen gaan een overzichtelijk dossier opstellen voor nieuwe raadsleden en actualiseer dit regelmatig.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

Maak gebruik van de gemeentelijke organisatie en neem een controller aan. Geef het college opdracht om bij grote projecten volgens een vast stramien een projectorganisatie in te richten. Maak gebruik van de kennis en ervaring van de mensen in de organisatie. Vraag altijd een externe partij een markttoets (zoals een oordeel van een bank ), handhaaf de gewone hiërarchie en maak formele notulen met vastlegging van beslissingen, richt een projectadministratie in en leg een projectarchief aan.
Stel een concerncontroller aan en een controlstatuut op. De concerncontroller is o.m. verantwoordelijk om deze procedures te toetsen en heeft een vaste plek in de auditcommissie.
Laat het college afstand houden tot de projectorganisatie bij grote projecten. Geef het college opdracht bij grote projecten niet zelf het project te leiden maar dat aan een ambtenaar of externe inhuurkracht over te laten. Vanzelfsprekend blijft het college bestuurlijk betrokken en verantwoordelijk. Laat ruim voor beslissingen van grote projecten door het college drie alternatieve scenario’s doorrekenen, waaronder een ‘worst-case’ scenario met alle financiële risico’s voor de gemeente. Ook een risico-paragraaf mag in het projectplan niet ontbreken.

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

Maak gebruik van de gemeentelijke organisatie en neem een controller aan. Geef het college opdracht om bij grote projecten volgens een vast stramien een projectorganisatie in te richten. Maak gebruik van de kennis en ervaring van de mensen in de organisatie. Vraag altijd een externe partij een markttoets (zoals een oordeel van een bank ), handhaaf de gewone hiërarchie en maak formele notulen met vastlegging van beslissingen, richt een projectadministratie in en leg een projectarchief aan.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Stel als raad en college een beknopt kader ‘strategisch samenwerken’ vast. Door zowel de gemeenteraad, het college als de ambtelijke organisatie is de behoefte uitgesproken om geen uitgebreide nota verbonden partijen op te stellen. Wel denken we dat, om samenwerking minder casusafhankelijk te maken, Oude IJsselstreek er baat bij heeft om een beknopt kader ‘strategisch samenwerken’ vast te stellen waarbij wordt ingegaan op de vraag welke gemeente je wilt zijn en wat je wilt bereiken (doelen van de samenwerking).
In een dergelijk kader moeten de volgende onderwerpen worden vastgelegd of worden geborgd dat ze expliciet worden uitgewerkt en afgewogen bij het aangaan of herijken van een samenwerking:

Bij welke taken/beleidsgebieden wil de gemeente samenwerken?
Welke taken blijven bij de gemeente?
Op basis van welke criteria (afwegingskader)?
Hoe houden we regie op de taken waarop we samenwerken?
Met wie wil de gemeente samenwerken om de doelen te bereiken? Welke zijn de prioritaire samenwerkingspartners en welke partijen spelen nog meer een rol?
Wat is de toegevoegde waarde van samenwerking? Worden gemeentelijke doelen zo beter gerealiseerd?
De samenwerkingsstrategie? Welke rol speelt de gemeente in de samenwerking respectievelijk welke positie neemt de gemeente in? Dit kan per samenwerkingsverband verschillen.
Is er bij het aangaan/aanpassen van een samenwerkingsverband aandacht voor kaderstelling door de gemeenteraad?
Hoe wordt de informatievoorziening aan de raad geregeld?
Hoe wordt invulling gegeven aan de democratische legitimatie?
Afspraken over periodieke evaluatie van de samenwerkingsverbanden?
Welke werkafspraken worden er gemaakt voor het college en de raad?

De kern wordt gevormd door een visie op samenwerking, een wegingskader om te komen tot keuzes, een set afspraken over de informatievoorziening en een periodieke evaluatie.
Stel als raad en college een afwegingskader vast voor samenwerkingsverbanden. Een belangrijk uitgangspunt bij de keuze voor samenwerken of uitbesteden van een activiteit, is dat de gemeente wel kan blijven sturen op die activiteiten en de regie houdt terwijl er tegelijkertijd gestreefd wordt naar winst in kosten en/of kwaliteit.
De rekenkamer beveelt een afwegingskader aan, aan de hand waarvan bekeken kan worden of een publieke taak in eigen beheer moet worden uitgevoerd of dat samenwerking met anderen wenselijk is (a). In dat geval kan bekeken worden of er een nieuw samenwerkingsverband nodig is of dat de uit te voeren taak in een bestaande samenwerking kan worden ondergebracht (b).
Stel als raad en college voorafgaand aan het aangaan van samenwerkingsverbanden doelen (financieel, niet-financieel). (Regionale) samenwerking is een gegeven voor gemeenten. Niet langer is er sprake van een keuze voor enkel één samenwerkingspartij. Verschillende vormen van samenwerking kunnen worden aangegaan voor verschillende beleidsterreinen. Dat vraagt wel om een goede sturing en voor een goede sturing is het van belang om doelen te stellen op basis waarvan het rendement bepaald kan worden. Voor zowel materieel als immaterieel (financieel en niet-financieel) rendement is het nodig dat vooraf wordt bepaald wat de beoogde inhoudelijke resultaten van samenwerking moeten zijn. Bijvoorbeeld meer arbeidsparticipatie, meer woningen, minder krimp, meer economische groei etc. Indien deze inhoudelijke doelen achterwege blijven, resteert eigenlijk niets anders dan kostenbesparing en efficiencyvoordelen.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Onderhoud als college het opgeleverde overzicht van samenwerkingsvormen periodiek; in elk geval
voorafgaand aan een nieuwe raadsperiode. De tijdens dit onderzoek, met veel inspanningen van de ambtelijke organisatie, samengestelde lijst van samenwerking in en met de gemeente Oude IJsselstreek biedt overzicht en inzicht voor de raad, het college en de ambtelijke organisatie. Een dergelijk overzicht behoudt enkel waarde als het actueel gehouden wordt. Het is belangrijk dat het overzicht in elk geval wordt geactualiseerd voorafgaand aan de start van een nieuwe raadsperiode. Aan de hand van dit overzicht kunnen de raad en het college de betrokkenheid van de raad bij de verschillende samenwerkingsvormen bepalen.

Kaderstellende rol

Zowel de financiële als bestuurlijke (inhoudelijke) belangen en risico’s kunnen afzonderlijk bepaald worden op laag, gemiddeld of hoog. Het financieel risico is als hoog te kwalificeren als de financiële bijdrage aan de samenwerking bijvoorbeeld meer dan €200.00,- bedraagt, als de gemeente volledig financieel aansprakelijk is, de gemeente niet in staat is financieel bij te sturen of de bedrijfsvoering van de samenwerkende partij niet op orde is. Het bestuurlijk risico is hoog als er geen invloed is op de samenstelling van het bestuur of sturing van de samenwerking, er geen duidelijk afspraken zijn over het doel of de te leveren prestaties of de te leveren prestaties van grote invloed zijn op de realisatie van gemeentelijke beleidsdoelstellingen.
Onderhoud als college het opgeleverde overzicht van samenwerkingsvormen periodiek; in elk geval voorafgaand aan een nieuwe raadsperiode. De tijdens dit onderzoek, met veel inspanningen van de ambtelijke organisatie, samengestelde lijst van samenwerking in en met de gemeente Oude IJsselstreek biedt overzicht en inzicht voor de raad, het college en de ambtelijke organisatie. Een dergelijk overzicht behoudt enkel waarde als het actueel gehouden wordt. Het is belangrijk dat het overzicht in elk geval wordt geactualiseerd voorafgaand aan de start van een nieuwe raadsperiode. Aan de hand van dit overzicht kunnen de raad en het college de betrokkenheid van de raad bij de verschillende samenwerkingsvormen bepalen.

Controlerende rol

Zowel de financiële als bestuurlijke (inhoudelijke) belangen en risico’s kunnen afzonderlijk bepaald worden op laag, gemiddeld of hoog. Het financieel risico is als hoog te kwalificeren als de financiële bijdrage aan de samenwerking bijvoorbeeld meer dan €200.00,- bedraagt, als de gemeente volledig financieel aansprakelijk is, de gemeente niet in staat is financieel bij te sturen of de bedrijfsvoering van de samenwerkende partij niet op orde is. Het bestuurlijk risico is hoog als er geen invloed is op de samenstelling van het bestuur of sturing van de samenwerking, er geen duidelijk afspraken zijn over het doel of de te leveren prestaties of de te leveren prestaties van grote invloed zijn op de realisatie van gemeentelijke beleidsdoelstellingen.
Het college legt periodiek een evaluatieprogramma voor aan de raad om te kiezen welke samenwerkingsverbanden geëvalueerd gaan worden. Bepalend hierbij is de mate van invloed die op het samenwerkingsverband kan worden uitgeoefend, het belang van het samenwerkingsverband en de capaciteit van het ambtelijk apparaat.
Onderhoud als college het opgeleverde overzicht van samenwerkingsvormen periodiek; in elk geval voorafgaand aan een nieuwe raadsperiode. De tijdens dit onderzoek, met veel inspanningen van de ambtelijke organisatie, samengestelde lijst van samenwerking in en met de gemeente Oude IJsselstreek biedt overzicht en inzicht voor de raad, het college en de ambtelijke organisatie. Een dergelijk overzicht behoudt enkel waarde als het actueel gehouden wordt. Het is belangrijk dat het overzicht in elk geval wordt geactualiseerd voorafgaand aan de start van een nieuwe raadsperiode. Aan de hand van dit overzicht kunnen de raad en het college de betrokkenheid van de raad bij de verschillende samenwerkingsvormen bepalen.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Het toezicht dient binnen de organisatie op basis van een risicoanalyse vorm en inhoud te krijgen voor de aansturing, het beheer en de control van de specifieke, financiële en bestuurlijke relatie. Deze analyse is gebaseerd op de financiële en bestuurlijke componenten. De analyse vormt de basis voor de informatievoorziening aan de raad en is daarmee een instrument voor de toezichthoudende rol van de raad. Raadsleden voelen zich vaak ongemakkelijk omdat zij inzicht missen en losgekoppeld zijn van de uitvoeringspraktijk.
Zowel de financiële als bestuurlijke (inhoudelijke) belangen en risico’s kunnen afzonderlijk bepaald worden op laag, gemiddeld of hoog. Het financieel risico is als hoog te kwalificeren als de financiële bijdrage aan de samenwerking bijvoorbeeld meer dan €200.00,- bedraagt, als de gemeente volledig financieel aansprakelijk is, de gemeente niet in staat is financieel bij te sturen of de bedrijfsvoering van de samenwerkende partij niet op orde is. Het bestuurlijk risico is hoog als er geen invloed is op de samenstelling van het bestuur of sturing van de samenwerking, er geen duidelijk afspraken zijn over het doel of de te leveren prestaties of de te leveren prestaties van grote invloed zijn op de realisatie van gemeentelijke beleidsdoelstellingen.
Stel als college een evaluatieprogramma op. Zowel vanuit de eigenaarsrol van een samenwerkingsverband als de opdrachtgever is het nodig periodiek, bijvoorbeeld vierjaarlijks, de samenwerking te evalueren. Voor de eigenaarsrol is het doel om gezamenlijk met de andere deelnemende partijen verder te komen in de samenwerking. Vanuit de afnemersrelatie vindt de evaluatie plaats om de samenwerking te beoordelen en eventueel bij te stellen. Gekeken wordt naar een antwoord op de vragen als: hoe waarderen we de resultaten van de samenwerking, hoe waarderen we het verloop van de samenwerking, sluit de samenwerking nog aan bij de prioriteiten en ontwikkelingen en zijn er nog ontwikkelingen die bepalend zijn voor het vervolg.

Informatievoorziening sturing

Onderhoud als college het opgeleverde overzicht van samenwerkingsvormen periodiek; in elk geval voorafgaand aan een nieuwe raadsperiode. De tijdens dit onderzoek, met veel inspanningen van de ambtelijke organisatie, samengestelde lijst van samenwerking in en met de gemeente Oude IJsselstreek biedt overzicht en inzicht voor de raad, het college en de ambtelijke organisatie. Een dergelijk overzicht behoudt enkel waarde als het actueel gehouden wordt. Het is belangrijk dat het overzicht in elk geval wordt geactualiseerd voorafgaand aan de start van een nieuwe raadsperiode. Aan de hand van dit overzicht kunnen de raad en het college de betrokkenheid van de raad bij de verschillende samenwerkingsvormen bepalen.

Informatievoorziening kaderstelling

Weeg als raad de gewenste betrokkenheid van de raad bij de verschillende samenwerkingsvormen bewust af en maak afspraken met het college over de informatievoorziening aan de raad. De verbonden partijen en andere strategische samenwerkingsvormen lopen sterk uiteen in (financiële) omvang en vorm. Hierdoor variëren ook de gemeentelijke belangen en risico’s sterk.
Het toezicht dient binnen de organisatie op basis van een risicoanalyse vorm en inhoud te krijgen voor de aansturing, het beheer en de control van de specifieke, financiële en bestuurlijke relatie. Deze analyse is gebaseerd op de financiële en bestuurlijke componenten. De analyse vormt de basis voor de informatievoorziening aan de raad en is daarmee een instrument voor de toezichthoudende rol van de raad. Raadsleden voelen zich vaak ongemakkelijk omdat zij inzicht missen en losgekoppeld zijn van de uitvoeringspraktijk.
Onderhoud als college het opgeleverde overzicht van samenwerkingsvormen periodiek; in elk geval voorafgaand aan een nieuwe raadsperiode. De tijdens dit onderzoek, met veel inspanningen van de ambtelijke organisatie, samengestelde lijst van samenwerking in en met de gemeente Oude IJsselstreek biedt overzicht en inzicht voor de raad, het college en de ambtelijke organisatie. Een dergelijk overzicht behoudt enkel waarde als het actueel gehouden wordt. Het is belangrijk dat het overzicht in elk geval wordt geactualiseerd voorafgaand aan de start van een nieuwe raadsperiode. Aan de hand van dit overzicht kunnen de raad en het college de betrokkenheid van de raad bij de verschillende samenwerkingsvormen bepalen.

Informatievoorziening controle

Weeg als raad de gewenste betrokkenheid van de raad bij de verschillende samenwerkingsvormen bewust af en maak afspraken met het college over de informatievoorziening aan de raad. De verbonden partijen en andere strategische samenwerkingsvormen lopen sterk uiteen in (financiële) omvang en vorm. Hierdoor variëren ook de gemeentelijke belangen en risico’s sterk.
Het toezicht dient binnen de organisatie op basis van een risicoanalyse vorm en inhoud te krijgen voor de aansturing, het beheer en de control van de specifieke, financiële en bestuurlijke relatie. Deze analyse is gebaseerd op de financiële en bestuurlijke componenten. De analyse vormt de basis voor de informatievoorziening aan de raad en is daarmee een instrument voor de toezichthoudende rol van de raad. Raadsleden voelen zich vaak ongemakkelijk omdat zij inzicht missen en losgekoppeld zijn van de uitvoeringspraktijk.
Het college legt periodiek een evaluatieprogramma voor aan de raad om te kiezen welke samenwerkingsverbanden geëvalueerd gaan worden. Bepalend hierbij is de mate van invloed die op het samenwerkingsverband kan worden uitgeoefend, het belang van het samenwerkingsverband en de capaciteit van het ambtelijk apparaat.
Onderhoud als college het opgeleverde overzicht van samenwerkingsvormen periodiek; in elk geval voorafgaand aan een nieuwe raadsperiode. De tijdens dit onderzoek, met veel inspanningen van de ambtelijke organisatie, samengestelde lijst van samenwerking in en met de gemeente Oude IJsselstreek biedt overzicht en inzicht voor de raad, het college en de ambtelijke organisatie. Een dergelijk overzicht behoudt enkel waarde als het actueel gehouden wordt. Het is belangrijk dat het overzicht in elk geval wordt geactualiseerd voorafgaand aan de start van een nieuwe raadsperiode. Aan de hand van dit overzicht kunnen de raad en het college de betrokkenheid van de raad bij de verschillende samenwerkingsvormen bepalen.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Onderhoud als college het opgeleverde overzicht van samenwerkingsvormen periodiek; in elk geval voorafgaand aan een nieuwe raadsperiode. De tijdens dit onderzoek, met veel inspanningen van de ambtelijke organisatie, samengestelde lijst van samenwerking in en met de gemeente Oude IJsselstreek biedt overzicht en inzicht voor de raad, het college en de ambtelijke organisatie. Een dergelijk overzicht behoudt enkel waarde als het actueel gehouden wordt. Het is belangrijk dat het overzicht in elk geval wordt geactualiseerd voorafgaand aan de start van een nieuwe raadsperiode. Aan de hand van dit overzicht kunnen de raad en het college de betrokkenheid van de raad bij de verschillende samenwerkingsvormen bepalen.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

Zorg voor regie op de regionale werkafspraken over toetsing van vergunningaanvragen. De bestaande werkafspraken tussen de Flevolandse overheden voor de beoordeling van complexe vergunningaanvragen behelzen op dit moment voornamelijk het toetsen van de haalbaarheid van een initiatief. Onder de Omgevingswet zal echter veeleer de wenselijkheid van een initiatief – ook regionaal – het startpunt moeten zijn.

Beleid(sdoelen)

Ontwikkel een gedeelde sturingsfilosofie voor de overheden in Flevoland, aan de hand van de opgaven waar de regio voor staat. De verschillende overheden in Flevoland hebben een uitgesproken positieve houding ten aanzien van samenwerken. De feitelijke samenwerking tussen de overheden beperkt zich echter vooralsnog tot het inrichten van processen en systemen, het delen van kennis en het oefenen met omgevingstafels, activiteiten die op zichzelf nuttig en nodig zijn, maar die nog geen waarborg vormen dat er ook gezamenlijk inhoudelijke beleidskeuzes worden gemaakt. De Flevolandse overheden zullen onder de Omgevingswet bij onderwerpen die de fysieke leefomgeving raken, hun belangen meer in gezamenlijkheid moeten gaan afwegen. Een gedeelde sturingsfilosofie kan daarbij als kompas dienen.
Een gezamenlijk vastgestelde sturingsfilosofie kan vervolgens bijdragen aan het tot stand brengen van congruentie in de werkwijze rond vergunningverlening waar dat gewenst is. Daarbij zullen ook afspraken moeten worden gemaakt over hoe de (volks)vertegenwoordigingen worden geïnformeerd en hoe zij bij de besluitvorming over vergunningaanvragen worden betrokken.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Een gezamenlijk vastgestelde sturingsfilosofie kan vervolgens bijdragen aan het tot stand brengen van congruentie in de werkwijze rond vergunningverlening waar dat gewenst is. Daarbij zullen ook afspraken moeten worden gemaakt over hoe de (volks)vertegenwoordigingen worden geïnformeerd en hoe zij bij de besluitvorming over vergunningaanvragen worden betrokken.
Zorg voor regie op de regionale werkafspraken over toetsing van vergunningaanvragen. De bestaande werkafspraken tussen de Flevolandse overheden voor de beoordeling van complexe vergunningaanvragen behelzen op dit moment voornamelijk het toetsen van de haalbaarheid van een initiatief. Onder de Omgevingswet zal echter veeleer de wenselijkheid van een initiatief – ook regionaal – het startpunt moeten zijn.
Situaties waarin standpunten ‘schuren’ worden doorgaans het gemakkelijkst opgelost wanneer de betrokken partijen niet onverbiddelijk vasthouden aan de eigen uitgangspunten. Speciale aandacht verdienen in dit verband de risico’s die vastzitten aan de inzet van de instrumenten ‘advies’ en ‘advies met instemming’. Wij voorzien dat, als de Flevolandse overheden hun bindend adviesrecht c.q. advies- en instemmingsrecht gaan inzetten bij grote aantallen interbestuurlijke kwesties, het besluitvormingstraject meer tijd in beslag zal nemen, waardoor uiteindelijk de beslistermijnen uit de Omgevingswet in het gedrang kunnen komen. Wij bevelen daarom aan dat de betrokken overheden de impact van deze lokale instrumenten samen bekijken en waar mogelijk het gebruik ervan herzien in het licht van de hier geschetste risico’s.

Kaderstellende rol

Een gezamenlijk vastgestelde sturingsfilosofie kan vervolgens bijdragen aan het tot stand brengen van congruentie in de werkwijze rond vergunningverlening waar dat gewenst is. Daarbij zullen ook afspraken moeten worden gemaakt over hoe de (volks)vertegenwoordigingen worden geïnformeerd en hoe zij bij de besluitvorming over vergunningaanvragen worden betrokken.
Faciliteer structurele afstemming tussen de Flevolandse (volks)vertegenwoordigers. Een randvoorwaarde voor het realiseren van gecoördineerde besluitvorming over complexe interbestuurlijke vraagstukken is dat de (volks)vertegenwoordigers van de Flevolandse bestuursorganen op regelmatige basis met elkaar in contact staan. Ze kunnen dan beter bepalen welke thema’s om lokale sturing, kaderstelling en controle vragen, en bij welke interbestuurlijke vraagstukken loslaten gewenst is.
Structurele afstemming tussen (volks)vertegenwoordigers is te faciliteren door bijvoorbeeld het instellen van een regionaal platform voor (volks)vertegenwoordigers. Via zo’n platform kunnen raadsleden, Statenleden en leden van de Algemene Vergadering informatie uitwisselen, zienswijzen, moties en amendementen met elkaar doornemen, technische vragen bij regionale vraagstukken voorbereiden en (fictieve of reële) casuïstiek bespreken.
Situaties waarin standpunten ‘schuren’ worden doorgaans het gemakkelijkst opgelost wanneer de betrokken partijen niet onverbiddelijk vasthouden aan de eigen uitgangspunten. Speciale aandacht verdienen in dit verband de risico’s die vastzitten aan de inzet van de instrumenten ‘advies’ en ‘advies met instemming’. Wij voorzien dat, als de Flevolandse overheden hun bindend adviesrecht c.q. advies- en instemmingsrecht gaan inzetten bij grote aantallen interbestuurlijke kwesties, het besluitvormingstraject meer tijd in beslag zal nemen, waardoor uiteindelijk de beslistermijnen uit de Omgevingswet in het gedrang kunnen komen. Wij bevelen daarom aan dat de betrokken overheden de impact van deze lokale instrumenten samen bekijken en waar mogelijk het gebruik ervan herzien in het licht van de hier geschetste risico’s.

Controlerende rol

Een gezamenlijk vastgestelde sturingsfilosofie kan vervolgens bijdragen aan het tot stand brengen van congruentie in de werkwijze rond vergunningverlening waar dat gewenst is. Daarbij zullen ook afspraken moeten worden gemaakt over hoe de (volks)vertegenwoordigingen worden geïnformeerd en hoe zij bij de besluitvorming over vergunningaanvragen worden betrokken.
Faciliteer structurele afstemming tussen de Flevolandse (volks)vertegenwoordigers. Een randvoorwaarde voor het realiseren van gecoördineerde besluitvorming over complexe interbestuurlijke vraagstukken is dat de (volks)vertegenwoordigers van de Flevolandse bestuursorganen op regelmatige basis met elkaar in contact staan. Ze kunnen dan beter bepalen welke thema’s om lokale sturing, kaderstelling en controle vragen, en bij welke interbestuurlijke vraagstukken loslaten gewenst is.
Structurele afstemming tussen (volks)vertegenwoordigers is te faciliteren door bijvoorbeeld het instellen van een regionaal platform voor (volks)vertegenwoordigers. Via zo’n platform kunnen raadsleden, Statenleden en leden van de Algemene Vergadering informatie uitwisselen, zienswijzen, moties en amendementen met elkaar doornemen, technische vragen bij regionale vraagstukken voorbereiden en (fictieve of reële) casuïstiek bespreken.
Situaties waarin standpunten ‘schuren’ worden doorgaans het gemakkelijkst opgelost wanneer de betrokken partijen niet onverbiddelijk vasthouden aan de eigen uitgangspunten. Speciale aandacht verdienen in dit verband de risico’s die vastzitten aan de inzet van de instrumenten ‘advies’ en ‘advies met instemming’. Wij voorzien dat, als de Flevolandse overheden hun bindend adviesrecht c.q. advies- en instemmingsrecht gaan inzetten bij grote aantallen interbestuurlijke kwesties, het besluitvormingstraject meer tijd in beslag zal nemen, waardoor uiteindelijk de beslistermijnen uit de Omgevingswet in het gedrang kunnen komen. Wij bevelen daarom aan dat de betrokken overheden de impact van deze lokale instrumenten samen bekijken en waar mogelijk het gebruik ervan herzien in het licht van de hier geschetste risico’s.

Monitoring

De overheden moeten de omslag maken van een toetsende rol naar een adviserende rol, gericht op het van de grond krijgen van de initiatieven waarvoor een vergunning is aangevraagd. Hier ligt een gezamenlijke opgave voor de deelnemende overheden om naast het toewerken naar een gedeelde sturingsfilosofie, ook de onderlinge samenwerking regelmatig te evalueren en te monitoren. Dit is te realiseren door een gezamenlijke regierol te creëren vanuit bijvoorbeeld het Platform Omgevingswet.

Evaluatie/onderzoek

Bij ‘schurende’ standpunten is crisisbeheersing van belang. Er moet daarom een gedeeld escalatiemodel zijn dat in zulke situaties kan worden gevolgd. De methodiek van de veiligheidsregio Flevoland zou hiervoor als voorbeeld kunnen dienen. Daarbij is het wel van belang om regelmatig te evalueren of de afspraken uit het escalatiemodel in de praktijk werken zoals bedoeld en ze zo nodig aan te passen.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Ontwikkel een gedeelde sturingsfilosofie voor de overheden in Flevoland, aan de hand van de opgaven waar de regio voor staat. De verschillende overheden in Flevoland hebben een uitgesproken positieve houding ten aanzien van samenwerken. De feitelijke samenwerking tussen de overheden beperkt zich echter vooralsnog tot het inrichten van processen en systemen, het delen van kennis en het oefenen met omgevingstafels, activiteiten die op zichzelf nuttig en nodig zijn, maar die nog geen waarborg vormen dat er ook gezamenlijk inhoudelijke beleidskeuzes worden gemaakt. De Flevolandse overheden zullen onder de Omgevingswet bij onderwerpen die de fysieke leefomgeving raken, hun belangen meer in gezamenlijkheid moeten gaan afwegen. Een gedeelde sturingsfilosofie kan daarbij als kompas dienen.
Het gesprek over zo’n gedeelde sturingsfilosofie kan worden gevoerd aan de hand van de huidige wijze van samenwerken bij regionale vraagstukken: welke positieve aspecten van de bestaande bestuurscultuur kunnen worden benut en wat moet anders of kan beter?
Een gezamenlijk vastgestelde sturingsfilosofie kan vervolgens bijdragen aan het tot stand brengen van congruentie in de werkwijze rond vergunningverlening waar dat gewenst is. Daarbij zullen ook afspraken moeten worden gemaakt over hoe de (volks)vertegenwoordigingen worden geïnformeerd en hoe zij bij de besluitvorming over vergunningaanvragen worden betrokken.
Faciliteer structurele afstemming tussen de Flevolandse (volks)vertegenwoordigers. Een randvoorwaarde voor het realiseren van gecoördineerde besluitvorming over complexe interbestuurlijke vraagstukken is dat de (volks)vertegenwoordigers van de Flevolandse bestuursorganen op regelmatige basis met elkaar in contact staan. Ze kunnen dan beter bepalen welke thema’s om lokale sturing, kaderstelling en controle vragen, en bij welke interbestuurlijke vraagstukken loslaten gewenst is.
Structurele afstemming tussen (volks)vertegenwoordigers is te faciliteren door bijvoorbeeld het instellen van een regionaal platform voor (volks)vertegenwoordigers. Via zo’n platform kunnen raadsleden, Statenleden en leden van de Algemene Vergadering informatie uitwisselen, zienswijzen, moties en amendementen met elkaar doornemen, technische vragen bij regionale vraagstukken voorbereiden en (fictieve of reële) casuïstiek bespreken.
Zorg voor regie op de regionale werkafspraken over toetsing van vergunningaanvragen. De bestaande werkafspraken tussen de Flevolandse overheden voor de beoordeling van complexe vergunningaanvragen behelzen op dit moment voornamelijk het toetsen van de haalbaarheid van een initiatief. Onder de Omgevingswet zal echter veeleer de wenselijkheid van een initiatief – ook regionaal – het startpunt moeten zijn.
De overheden moeten de omslag maken van een toetsende rol naar een adviserende rol, gericht op het van de grond krijgen van de initiatieven waarvoor een vergunning is aangevraagd. Hier ligt een gezamenlijke opgave voor de deelnemende overheden om naast het toewerken naar een gedeelde sturingsfilosofie, ook de onderlinge samenwerking regelmatig te evalueren en te monitoren. Dit is te realiseren door een gezamenlijke regierol te creëren vanuit bijvoorbeeld het Platform Omgevingswet.
Maak heldere afspraken over crisisbeheersing rond interbestuurlijke vraagstukken, met aandacht voor de risico’s die spelen bij de inzet van de instrumenten ‘advies’ en ‘advies met instemming’. Voor een goed verloop van interbestuurlijke samenwerking is het belangrijk dat duidelijk vastligt wat er bij de afhandeling van complexe vraagstukken wordt verwacht van bestuurders, ambtelijk apparaat en (volks)vertegenwoordigers.
Bij ‘schurende’ standpunten is crisisbeheersing van belang. Er moet daarom een gedeeld escalatiemodel zijn dat in zulke situaties kan worden gevolgd. De methodiek van de veiligheidsregio Flevoland zou hiervoor als voorbeeld kunnen dienen. Daarbij is het wel van belang om regelmatig te evalueren of de afspraken uit het escalatiemodel in de praktijk werken zoals bedoeld en ze zo nodig aan te passen.
Situaties waarin standpunten ‘schuren’ worden doorgaans het gemakkelijkst opgelost wanneer de betrokken partijen niet onverbiddelijk vasthouden aan de eigen uitgangspunten. Speciale aandacht verdienen in dit verband de risico’s die vastzitten aan de inzet van de instrumenten ‘advies’ en ‘advies met instemming’. Wij voorzien dat, als de Flevolandse overheden hun bindend adviesrecht c.q. advies- en instemmingsrecht gaan inzetten bij grote aantallen interbestuurlijke kwesties, het besluitvormingstraject meer tijd in beslag zal nemen, waardoor uiteindelijk de beslistermijnen uit de Omgevingswet in het gedrang kunnen komen. Wij bevelen daarom aan dat de betrokken overheden de impact van deze lokale instrumenten samen bekijken en waar mogelijk het gebruik ervan herzien in het licht van de hier geschetste risico’s.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Heroverweeg de huidige opzet van de uitvoerende functie waarmee projecten in de regio worden gefinancierd. Voor deze heroverweging ziet de rekenkamer twee scenario’s die in de afweging kunnen worden betrokken:

Het eerste scenario is het programma economisch vestigingsklimaat terugbrengen tot de strategische en facilitaire functie. Daarbij is nog steeds enige financiering nodig ter ondersteuning van deze functies (de huidige procesmiddelen). Ook kan worden overwogen de subsidiëring van InnovationQuarter en YES!Delft te handhaven. Deze subsidies worden gebruikt voor uitvoering van activiteiten op de schaal van de gehele Metropoolregio Rotterdam Den Haag.
Het tweede scenario is het herinrichten van de uitvoerende functie. In dit scenario blijft de Metropoolregio Rotterdam Den Haag activiteiten in de regio financieren, maar wordt de huidige bijdrageregeling stopgezet. In plaats daarvan moet een nieuwe vorm van financiering worden ontwikkeld met een duidelijke relatie met de strategische doelstellingen en een doelmatige wijze van verstrekking.

De keuze voor de twee geschetste scenario’s is een politieke keuze. In het eerste scenario beperkt de Metropoolregio Rotterdam Den Haag zich tot het organiseren van samenwerking tussen gemeenten. Hierbij zijn nog steeds middelen nodig om de daarbij behorende activiteiten te financieren. Dit kan gaan om onderzoek, advies, inhuur van externe expertise en het organiseren van bijeenkomsten. Ook past het financieren van activiteiten van InnovationQuarter bij deze functie. Dit maakt het immers mogelijk ook de gemeenten in de Metropoolregio Rotterdam Den Haag die geen aandeelhouder of financier zijn te betrekken bij de inzet van de regionale ontwikkelingsmaatschappij. Voor de tijdelijke financiering aan YES!Delft kan een vergelijkbare redenering worden gevolgd.
Het tweede scenario gaat uit van het behouden van de uitvoerende functie waarbij naast de samenwerking tussen gemeenten ook concrete projecten in de regio worden gestimuleerd. De bijdrageregeling voldoet in de huidige vorm niet voldoende. Daarom is een herontwerp nodig met aandacht voor de wijze waarop de koppeling met de doelen van de Strategische Agenda wordt gelegd en een doelmatig wijze van verstrekking.
Formuleer concrete en meetbare doelstellingen in de nieuwe Strategische Agenda. Maak duidelijk op welke doelstellingen de Metropoolregio Rotterdam Den Haag actief inzet, wat de rol van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag daarbij is en wat Metropoolregio Rotterdam Den Haag gaat bereiken op die doelstellingen. De huidige Strategische Agenda bevat doelstellingen van globale aard. Het blijft onduidelijk wat de gewenste resultaten van de inspanningen van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag zijn. Ook is niet bij iedere doelstelling duidelijk wat precies de rol en bijdrage van de MRDH aan de doelstelling is. Daarnaast bevat de huidige Strategische Agenda doelstellingen op thema’s waar de Metropoolregio Rotterdam Den Haag nauwelijks inspanning op kan leveren. Een duidelijk beeld van de inzet van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag en de gewenste opbrengsten kan zorgen voor een scherper profiel.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

Binnen de mogelijkheden van een gemeenschappelijke regeling is de raadsbetrokkenheid relatief goed geregeld in de Metropoolregio Rotterdam Den Haag. Belangrijk onderdeel van deze raadsbetrokkenheid is met name de adviescommissie economisch vestigingsklimaat. In de huidige opzet en uitvoering past deze adviescommissie onvoldoende bij de rol en positie van raadsleden. In de adviescommissie moet meer ruimte zijn om met elkaar van gedachten te wisselen, met meer focus op strategische zaken. Op dit moment zijn de adviezen teveel gericht op operationele en tactische onderwerpen die vanuit ambtelijk perspectief (van zowel de Metropoolregio Rotterdam Den Haag als gemeenten) relevant zijn. Door deze adviezen meer op strategisch niveau in te steken, zullen adviesaanvragen beter passen bij de rol van raadsleden. Een dergelijke insteek vraagt ook meer voorbereidingstijd voor raadsleden, zodat zij zowel binnen de gemeente als met raadsleden van andere gemeenten kunnen afstemmen. Dit betekent mogelijk dat het aantal adviesaanvragen en de jaarlijkse frequentie van overleggen moet worden teruggebracht.
Tevens is het belangrijk om stil te staan bij de ervaren spanning in de rolopvatting van de raadsleden in de adviescommissie. Betrokkenen vinden dat de raadsleden vooral het regionale belang dienen te behartigen. De bedoeling van de wetgever is echter dat raadsleden in een adviescommissie primair dienen te handelen vanuit de belangen van de eigen gemeente. Het is aan te raden als adviescommissie stil te staan bij de verschillende posities die de raadsleden hebben (als lid van de eigen partij, als raadslid namens de gemeente en als onderdeel van een regionaal gremium), zodat dit potentiële spanningsveld duidelijk wordt benoemd. Dit kan bijvoorbeeld na het toetreden van nieuwe leden na gemeenteraadsverkiezingen.
Benut als Rotterdamse raad actief en structureel de mogelijkheden om betrokken te blijven bij het regionaal economisch beleid in de regio. De Metropoolregio Rotterdam Den Haag probeert raadleden te betrekken en te informeren via de adviescommissie en formele rapportagemomenten. In aanvulling daarop heeft Rotterdam een eigen werkwijze ontwikkeld om raadsleden te ondersteunen. Met deze inspanningen worden de beperkte sturingsmogelijkheden van raadsleden niet opgelost, maar het kan wel zorgen wel voor de maximaal mogelijke betrokkenheid. Voor raadsleden is het van belang zich bewust te zijn van de mogelijkheden en deze actief te benutten. Met name de interne klankbordgroep kan hierbij behulpzaam zijn.
Een ander mogelijkheid die kansen biedt om invloed uit te oefenen is het samen optrekken met gemeenteraden van andere gemeenten. Door bijvoorbeeld afstemming van zienswijzen of moties is het minder eenvoudig voor het Metropoolregio Rotterdam Den Haag-bestuur er geen opvolging aan te geven.

Controlerende rol

Optimaliseer de betrokkenheid van de gemeenteraden. Zorg er als Metropoolregio Rotterdam Den Haag voor dat de inhoud en vorm van de adviescommissie economisch vestigingsklimaat beter aansluit bij de rol van raadsleden. Geef raadsleden meer ruimte om met elkaar van gedachten te wisselen over strategische vraagstukken.
Binnen de mogelijkheden van een gemeenschappelijke regeling is de raadsbetrokkenheid relatief goed geregeld in de Metropoolregio Rotterdam Den Haag. Belangrijk onderdeel van deze raadsbetrokkenheid is met name de adviescommissie economisch vestigingsklimaat. In de huidige opzet en uitvoering past deze adviescommissie onvoldoende bij de rol en positie van raadsleden. In de adviescommissie moet meer ruimte zijn om met elkaar van gedachten te wisselen, met meer focus op strategische zaken. Op dit moment zijn de adviezen teveel gericht op operationele en tactische onderwerpen die vanuit ambtelijk perspectief (van zowel de Metropoolregio Rotterdam Den Haag als gemeenten) relevant zijn. Door deze adviezen meer op strategisch niveau in te steken, zullen adviesaanvragen beter passen bij de rol van raadsleden. Een dergelijke insteek vraagt ook meer voorbereidingstijd voor raadsleden, zodat zij zowel binnen de gemeente als met raadsleden van andere gemeenten kunnen afstemmen. Dit betekent mogelijk dat het aantal adviesaanvragen en de jaarlijkse frequentie van overleggen moet worden teruggebracht.
Tevens is het belangrijk om stil te staan bij de ervaren spanning in de rolopvatting van de raadsleden in de adviescommissie. Betrokkenen vinden dat de raadsleden vooral het regionale belang dienen te behartigen. De bedoeling van de wetgever is echter dat raadsleden in een adviescommissie primair dienen te handelen vanuit de belangen van de eigen gemeente. Het is aan te raden als adviescommissie stil te staan bij de verschillende posities die de raadsleden hebben (als lid van de eigen partij, als raadslid namens de gemeente en als onderdeel van een regionaal gremium), zodat dit potentiële spanningsveld duidelijk wordt benoemd. Dit kan bijvoorbeeld na het toetreden van nieuwe leden na gemeenteraadsverkiezingen.
Benut als Rotterdamse raad actief en structureel de mogelijkheden om betrokken te blijven bij het regionaal economisch beleid in de regio. De Metropoolregio Rotterdam Den Haag probeert raadleden te betrekken en te informeren via de adviescommissie en formele rapportagemomenten. In aanvulling daarop heeft Rotterdam een eigen werkwijze ontwikkeld om raadsleden te ondersteunen. Met deze inspanningen worden de beperkte sturingsmogelijkheden van raadsleden niet opgelost, maar het kan wel zorgen wel voor de maximaal mogelijke betrokkenheid. Voor raadsleden is het van belang zich bewust te zijn van de mogelijkheden en deze actief te benutten. Met name de interne klankbordgroep kan hierbij behulpzaam zijn.
Een ander mogelijkheid die kansen biedt om invloed uit te oefenen is het samen optrekken met gemeenteraden van andere gemeenten. Door bijvoorbeeld afstemming van zienswijzen of moties is het minder eenvoudig voor het Metropoolregio Rotterdam Den Haag-bestuur er geen opvolging aan te geven.

Monitoring

Besteed als Metropoolregio Rotterdam Den Haag aandacht aan monitoring en evaluatie van resultaten. Gebruik deze informatie voor het tussentijds informeren van raadsleden over de voortgang van het bereiken van de doelen van de Strategische Agenda.
Gestructureerde monitoring en evaluatie van uitgevoerde activiteiten maakt het beter mogelijk inzicht te krijgen in de voortgang ten opzichte van de geformuleerde doelen. Deze informatie is van belang voor raadsleden om zo gedurende de periode van de Strategische Agenda zicht te houden op de voortgang.

Evaluatie/onderzoek

Besteed als Metropoolregio Rotterdam Den Haag aandacht aan monitoring en evaluatie van resultaten. Gebruik deze informatie voor het tussentijds informeren van raadsleden over de voortgang van het bereiken van de doelen van de Strategische Agenda.
Gestructureerde monitoring en evaluatie van uitgevoerde activiteiten maakt het beter mogelijk inzicht te krijgen in de voortgang ten opzichte van de geformuleerde doelen. Deze informatie is van belang voor raadsleden om zo gedurende de periode van de Strategische Agenda zicht te houden op de voortgang.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

Gestructureerde monitoring en evaluatie van uitgevoerde activiteiten maakt het beter mogelijk inzicht te krijgen in de voortgang ten opzichte van de geformuleerde doelen. Deze informatie is van belang voor raadsleden om zo gedurende de periode van de Strategische Agenda zicht te houden op de voortgang.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

De huidige wijze van verantwoording door de MRDH biedt vooral inzicht in uitgevoerde activiteiten. Het wordt daarmee echter niet duidelijk wat de opbrengsten van deze activiteiten zijn en of doelstellingen daarmee worden bereikt.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

Heroverweeg de huidige opzet van de uitvoerende functie waarmee projecten in de regio worden gefinancierd. Voor deze heroverweging ziet de rekenkamer twee scenario’s die in de afweging kunnen worden betrokken:

Het eerste scenario is het programma economisch vestigingsklimaat terugbrengen tot de strategische en facilitaire functie. Daarbij is nog steeds enige financiering nodig ter ondersteuning van deze functies (de huidige procesmiddelen). Ook kan worden overwogen de subsidiëring van InnovationQuarter en YES!Delft te handhaven. Deze subsidies worden gebruikt voor uitvoering van activiteiten op de schaal van de gehele Metropoolregio Rotterdam Den Haag.
Het tweede scenario is het herinrichten van de uitvoerende functie. In dit scenario blijft de Metropoolregio Rotterdam Den Haag activiteiten in de regio financieren, maar wordt de huidige bijdrageregeling stopgezet. In plaats daarvan moet een nieuwe vorm van financiering worden ontwikkeld met een duidelijke relatie met de strategische doelstellingen en een doelmatige wijze van verstrekking.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Heroverweeg de huidige opzet van de uitvoerende functie waarmee projecten in de regio worden gefinancierd. Voor deze heroverweging ziet de rekenkamer twee scenario’s die in de afweging kunnen worden betrokken:

Het eerste scenario is het programma economisch vestigingsklimaat terugbrengen tot de strategische en facilitaire functie. Daarbij is nog steeds enige financiering nodig ter ondersteuning van deze functies (de huidige procesmiddelen). Ook kan worden overwogen de subsidiëring van InnovationQuarter en YES!Delft te handhaven. Deze subsidies worden gebruikt voor uitvoering van activiteiten op de schaal van de gehele Metropoolregio Rotterdam Den Haag.
Het tweede scenario is het herinrichten van de uitvoerende functie. In dit scenario blijft de Metropoolregio Rotterdam Den Haag activiteiten in de regio financieren, maar wordt de huidige bijdrageregeling stopgezet. In plaats daarvan moet een nieuwe vorm van financiering worden ontwikkeld met een duidelijke relatie met de strategische doelstellingen en een doelmatige wijze van verstrekking.

De keuze voor de twee geschetste scenario’s is een politieke keuze. In het eerste scenario beperkt de Metropoolregio Rotterdam Den Haag zich tot het organiseren van samenwerking tussen gemeenten. Hierbij zijn nog steeds middelen nodig om de daarbij behorende activiteiten te financieren. Dit kan gaan om onderzoek, advies, inhuur van externe expertise en het organiseren van bijeenkomsten. Ook past het financieren van activiteiten van InnovationQuarter bij deze functie. Dit maakt het immers mogelijk ook de gemeenten in de Metropoolregio Rotterdam Den Haag die geen aandeelhouder of financier zijn te betrekken bij de inzet van de regionale ontwikkelingsmaatschappij. Voor de tijdelijke financiering aan YES!Delft kan een vergelijkbare redenering worden gevolgd.
Het tweede scenario gaat uit van het behouden van de uitvoerende functie waarbij naast de samenwerking tussen gemeenten ook concrete projecten in de regio worden gestimuleerd. De bijdrageregeling voldoet in de huidige vorm niet voldoende. Daarom is een herontwerp nodig met aandacht voor de wijze waarop de koppeling met de doelen van de Strategische Agenda wordt gelegd en een doelmatig wijze van verstrekking.
Binnen de mogelijkheden van een gemeenschappelijke regeling is de raadsbetrokkenheid relatief goed geregeld in de Metropoolregio Rotterdam Den Haag. Belangrijk onderdeel van deze raadsbetrokkenheid is met name de adviescommissie economisch vestigingsklimaat. In de huidige opzet en uitvoering past deze adviescommissie onvoldoende bij de rol en positie van raadsleden. In de adviescommissie moet meer ruimte zijn om met elkaar van gedachten te wisselen, met meer focus op strategische zaken. Op dit moment zijn de adviezen teveel gericht op operationele en tactische onderwerpen die vanuit ambtelijk perspectief (van zowel de Metropoolregio Rotterdam Den Haag als gemeenten) relevant zijn. Door deze adviezen meer op strategisch niveau in te steken, zullen adviesaanvragen beter passen bij de rol van raadsleden. Een dergelijke insteek vraagt ook meer voorbereidingstijd voor raadsleden, zodat zij zowel binnen de gemeente als met raadsleden van andere gemeenten kunnen afstemmen. Dit betekent mogelijk dat het aantal adviesaanvragen en de jaarlijkse frequentie van overleggen moet worden teruggebracht.
Een ander mogelijkheid die kansen biedt om invloed uit te oefenen is het samen optrekken met gemeenteraden van andere gemeenten. Door bijvoorbeeld afstemming van zienswijzen of moties is het minder eenvoudig voor het Metropoolregio Rotterdam Den Haag-bestuur er geen opvolging aan te geven.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

De huidige wijze van verantwoording door de MRDH biedt vooral inzicht in uitgevoerde activiteiten. Het wordt daarmee echter niet duidelijk wat de opbrengsten van deze activiteiten zijn en of doelstellingen daarmee worden bereikt.

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

-

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

Onderdeel van het inkoopmodel is dat systeemaanbieders een regierol hebben bij het bepalen van welke aanbieder hulp biedt. Dit levert soms discussie op over passende zorg tussen GI’s en systeemaanbieders én tussen gemeenten en systeemaanbieders. De rekenkamer beveelt aan om goed te analyseren waarom er bij concrete gevallen sprake was van verschillende inzichten. Een goede open analyse kan de systeemaanbieders helpen om bij de invulling van hun regierol rekening te houden met de belangen van GI’s en de lokale teams van gemeenten.
Analyseer zorgvuldig en systematisch de oorzaken van de stijgende kosten. Het is van belang zicht te hebben op verklaringen voor stijging van kosten om zo goed mogelijk regionaal en landelijk hierover het gesprek aan te kunnen gaan. Inzicht helpt ook om de beperkte mogelijkheden die er zijn om te sturen op de kosten beter te gebruiken. De rekenkamer ziet hierbij een belangrijke rol voor de GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR). Onderdeel van een stevigere rol voor de GRJR bij het opstellen van sturingsinformatie is het beter inzichtelijk maken van oorzaken van stijgende kosten. De GRJR kan dit echter niet zonder de bereidheid van de deelnemende gemeenten om tijdig de relevante informatie ter beschikking te stellen.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Geef de GRJR formeel de taak (en de middelen) om sturingsinformatie te verzamelen en regioanalyses te maken Op dit moment heeft de GRJR formeel twee taken: het contracteren en/of subsidiëren van regionale jeugdhulp en het bevorderen van gezamenlijk overleg. In de praktijk heeft de GRJR ook een rol gekregen om sturingsinformatie over regionale ontwikkelingen te verzamelen, analyseren en te duiden. Dit is voor de rekenkamer een essentiële rol die onlosmakelijk is verbonden met het krijgen van grip op ontwikkelingen in het veld. Zonder sturingsinformatie is grip niet mogelijk. De GRJR is vanwege de regionale inkooptaak de logische organisatie om deze rol te vervullen. Voor de invulling van deze taak is de GRJR afhankelijk van gemeenten; zij doen de administratieve afhandeling van toewijzingen en goedgekeurde declaraties. De GRJR moet deze informatie vervolgens tijdig ontvangen van gemeenten om hem te kunnen gebruiken voor de invulling van haar sturingsrol. De huidige werkwijze is niet efficiënt en levert onderling veel discussie op. Het is daarom van belang expliciet vast te leggen dat er een taak ligt voor de GRJR en op basis van deze formele taak te specificeren welke sturingsinformatie de GRJR moet verzamelen en analyseren.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

Geef de GRJR formeel de taak (en de middelen) om sturingsinformatie te verzamelen en regioanalyses te maken Op dit moment heeft de GRJR formeel twee taken: het contracteren en/of subsidiëren van regionale jeugdhulp en het bevorderen van gezamenlijk overleg. In de praktijk heeft de GRJR ook een rol gekregen om sturingsinformatie over regionale ontwikkelingen te verzamelen, analyseren en te duiden. Dit is voor de rekenkamer een essentiële rol die onlosmakelijk is verbonden met het krijgen van grip op ontwikkelingen in het veld. Zonder sturingsinformatie is grip niet mogelijk. De GRJR is vanwege de regionale inkooptaak de logische organisatie om deze rol te vervullen. Voor de invulling van deze taak is de GRJR afhankelijk van gemeenten; zij doen de administratieve afhandeling van toewijzingen en goedgekeurde declaraties. De GRJR moet deze informatie vervolgens tijdig ontvangen van gemeenten om hem te kunnen gebruiken voor de invulling van haar sturingsrol. De huidige werkwijze is niet efficiënt en levert onderling veel discussie op. Het is daarom van belang expliciet vast te leggen dat er een taak ligt voor de GRJR en op basis van deze formele taak te specificeren welke sturingsinformatie de GRJR moet verzamelen en analyseren.
Neem beheersmaatregelen voor de risico’s van het model met systeemaanbieders. Binnen het inkoopmodel zijn op dit moment zeven systeemaanbieders samen
verantwoordelijk voor een dekkend zorglandschap. Dit heeft als consequentie dat zij werken met een groot aantal onderaanbieders. Voor systeemaanbieders is het lastig om grip te houden op alle onderaanbieders. De rekenkamer beveelt aan om met systeemaanbieders nadere afspraken te maken over de wijze waarop zij sturen op hun onderaanbieders. Dit kan bijvoorbeeld door een kader of model voor contractmanagement in te richten dat duidelijkheid biedt over wat van hen wordt verwacht als hoofdaannemer. Binnen deze afspraken is ook aandacht nodig voor de wijze waarop systeemaanbieders rapporteren aan de GRJR over ingezette onderaanbieders.
Onderdeel van het inkoopmodel is dat systeemaanbieders een regierol hebben bij het bepalen van welke aanbieder hulp biedt. Dit levert soms discussie op over passende zorg tussen GI’s en systeemaanbieders én tussen gemeenten en systeemaanbieders. De rekenkamer beveelt aan om goed te analyseren waarom er bij concrete gevallen sprake was van verschillende inzichten. Een goede open analyse kan de systeemaanbieders helpen om bij de invulling van hun regierol rekening te houden met de belangen van GI’s en de lokale teams van gemeenten.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Geef de GRJR formeel de taak (en de middelen) om sturingsinformatie te verzamelen en regioanalyses te maken Op dit moment heeft de GRJR formeel twee taken: het contracteren en/of subsidiëren van regionale jeugdhulp en het bevorderen van gezamenlijk overleg. In de praktijk heeft de GRJR ook een rol gekregen om sturingsinformatie over regionale ontwikkelingen te verzamelen, analyseren en te duiden. Dit is voor de rekenkamer een essentiële rol die onlosmakelijk is verbonden met het krijgen van grip op ontwikkelingen in het veld. Zonder sturingsinformatie is grip niet mogelijk. De GRJR is vanwege de regionale inkooptaak de logische organisatie om deze rol te vervullen. Voor de invulling van deze taak is de GRJR afhankelijk van gemeenten; zij doen de administratieve afhandeling van toewijzingen en goedgekeurde declaraties. De GRJR moet deze informatie vervolgens tijdig ontvangen van gemeenten om hem te kunnen gebruiken voor de invulling van haar sturingsrol. De huidige werkwijze is niet efficiënt en levert onderling veel discussie op. Het is daarom van belang expliciet vast te leggen dat er een taak ligt voor de GRJR en op basis van deze formele taak te specificeren welke sturingsinformatie de GRJR moet verzamelen en analyseren.
Analyseer zorgvuldig en systematisch de oorzaken van de stijgende kosten. Het is van belang zicht te hebben op verklaringen voor stijging van kosten om zo goed mogelijk regionaal en landelijk hierover het gesprek aan te kunnen gaan. Inzicht helpt ook om de beperkte mogelijkheden die er zijn om te sturen op de kosten beter te gebruiken. De rekenkamer ziet hierbij een belangrijke rol voor de GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR). Onderdeel van een stevigere rol voor de GRJR bij het opstellen van sturingsinformatie is het beter inzichtelijk maken van oorzaken van stijgende kosten. De GRJR kan dit echter niet zonder de bereidheid van de deelnemende gemeenten om tijdig de relevante informatie ter beschikking te stellen.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

Blijf systematisch zoeken naar mogelijkheden om kostenstijgingen te beperken. De alsmaar stijgende kosten lijken soms te worden gezien als onvermijdelijk. Het gebrekkige inzicht dat er ook landelijk is in de oorzaak van de kostenstijging is daarvoor illustratief. Dat is niet een goede houding. Kostenbeheersing is essentieel om de jeugdzorg betaalbaar en daarmee overeind te kunnen houden. Daarom is de rekenkamer positief over het feit dat betrokken organisaties bij de GRJR zoeken naar mogelijkheden om te sturen op kosten. Zo wordt bijvoorbeeld ingezet op financiering en ondersteuning van praktijkondersteuners bij huisartsen en wordt extra gekeken naar de inzet van dure trajecten. Het is van belang dit te blijven doen en sturingsinformatie te gebruiken om met aandacht voor nut en noodzaak de verdere inzet te bepalen. Daarbij benadrukt de rekenkamer dat aandacht voor kosten altijd vanuit het perspectief van passende hulp aan jongeren moet plaatsvinden.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

Analyseer zorgvuldig en systematisch de oorzaken van de stijgende kosten. Het is van belang zicht te hebben op verklaringen voor stijging van kosten om zo goed mogelijk regionaal en landelijk hierover het gesprek aan te kunnen gaan. Inzicht helpt ook om de beperkte mogelijkheden die er zijn om te sturen op de kosten beter te gebruiken. De rekenkamer ziet hierbij een belangrijke rol voor de GR Jeugdhulp Rijnmond (GRJR). Onderdeel van een stevigere rol voor de GRJR bij het opstellen van sturingsinformatie is het beter inzichtelijk maken van oorzaken van stijgende kosten. De GRJR kan dit echter niet zonder de bereidheid van de deelnemende gemeenten om tijdig de relevante informatie ter beschikking te stellen.
Blijf systematisch zoeken naar mogelijkheden om kostenstijgingen te beperken. De alsmaar stijgende kosten lijken soms te worden gezien als onvermijdelijk. Het gebrekkige inzicht dat er ook landelijk is in de oorzaak van de kostenstijging is daarvoor illustratief. Dat is niet een goede houding. Kostenbeheersing is essentieel om de jeugdzorg betaalbaar en daarmee overeind te kunnen houden. Daarom is de rekenkamer positief over het feit dat betrokken organisaties bij de GRJR zoeken naar mogelijkheden om te sturen op kosten. Zo wordt bijvoorbeeld ingezet op financiering en ondersteuning van praktijkondersteuners bij huisartsen en wordt extra gekeken naar de inzet van dure trajecten. Het is van belang dit te blijven doen en sturingsinformatie te gebruiken om met aandacht voor nut en noodzaak de verdere inzet te bepalen. Daarbij benadrukt de rekenkamer dat aandacht voor kosten altijd vanuit het perspectief van passende hulp aan jongeren moet plaatsvinden.

Wet- en regelgeving

Versterk de informatiestroom van de GR-en. Maak duidelijke afspraken over de wijze waarop informatie wordt aangeleverd. Doe dit op basis van de (voorziene) wetswijziging WGR en leg dat (op termijn) ook vast in de GR regeling. Formaliseer en praktiseer in ieder geval de actieve informatieplicht.
Zorg als raden dat u zich meer richt op het stellen van kaders, controle op deze kaders en zicht op wensen van gebruikers. Dit kan in de toekomst beter door aan te sluiten bij de komende wijzigingen in de WGR.

Beleid(sdoelen)

Verbeter de doeltreffendheid (en doelmatigheid) door het concretiseren van algemene kaders door een (kort en SMART) uitvoeringsplan gericht op de doelen en controleerbare servicenormen. Doe dit in lijn met de MDD zodat ook benchmarking goed mogelijk is en blijft.
Maak in aanvulling op het huidige Beleidsplan duidelijk hoe uitgangspunten op het gebied van toegankelijkheid, digitale veiligheid en aansluiting bij moderne digitale ontwikkeling in kaders worden uitgewerkt. (Wat moet ultimo 2023 gehaald worden?)
Leg de kaders uit het huidige beleidsplan ‘Contact op Maat’ samen met deze aanvulling en een benodigd budget, ter vaststelling voor aan de raden. Werk in een hierop aansluitend uitvoeringsplan deze concrete kaders uit naar praktische betekenis voor de uitvoering.

Budget

Leg de kaders uit het huidige beleidsplan ‘Contact op Maat’ samen met deze aanvulling en een benodigd budget, ter vaststelling voor aan de raden. Werk in een hierop aansluitend uitvoeringsplan deze concrete kaders uit naar praktische betekenis voor de uitvoering.

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Continueer en versterk de uitvoerende rol van de SED organisatie om vervolgstappen te zetten in de digitale dienstverlening. Zorg dat de colleges/raden meer gaan sturen, en concretiseer dat in de uitvoering.
Geef meer bestuurlijke aandacht, zowel door de besturen van de GR-en als van de gemeenten, aan de digitale kant van de dienstverlening, o.a. door het stellen van doelen en servicenormen. Gebruik zichtbaar de ervaringen en wensen van gebruikers. Sluit zo mogelijk aan bij de uitgangspunten van de gemeenten.
Bespreek in de Algemeen Besturen van de GR-en, gezien de ontwikkelingen van digitale dienstverlening, om meer - voor de raden zichtbare - aandacht te besteden aan beleid en kaders voor digitale dienstverlening. Deel hierbij de kaders/richting die de gemeente voor zich ziet qua visie en uitgangspunten met de GR-en. Vraag de GR dit uit te werken naar praktische betekenis voor deze GR.

Kaderstellende rol

Het is ook belangrijk dat de raden een meer proactieve en sturende rol gaan innemen. De colleges kunnen dit faciliteren door de raden actiever te betrekken bij strategische keuzes over digitale dienstverlening.
Leg de kaders uit het huidige beleidsplan ‘Contact op Maat’ samen met deze aanvulling en een benodigd budget, ter vaststelling voor aan de raden. Werk in een hierop aansluitend uitvoeringsplan deze concrete kaders uit naar praktische betekenis voor de uitvoering.
Zorg als raden dat u zich vooral richt op het stellen van kaders en strategische keuzen, controle op deze kaders en zicht op wensen van gebruikers. Oftewel als de informatie gericht is op deze drie rollen van de raad, en de raad zich hierop richt, leidt dat tot een betere invulling van de raadsrol, zonder dat veel extra inspanning nodig is van de SED organisatie.
Geef meer bestuurlijke aandacht, zowel door de besturen van de GR-en als van de gemeenten, aan de digitale kant van de dienstverlening, o.a. door het stellen van doelen en servicenormen. Gebruik zichtbaar de ervaringen en wensen van gebruikers. Sluit zo mogelijk aan bij de uitgangspunten van de gemeenten.
Bespreek in de Algemeen Besturen van de GR-en, gezien de ontwikkelingen van digitale dienstverlening, om meer - voor de raden zichtbare - aandacht te besteden aan beleid en kaders voor digitale dienstverlening. Deel hierbij de kaders/richting die de gemeente voor zich ziet qua visie en uitgangspunten met de GR-en. Vraag de GR dit uit te werken naar praktische betekenis voor deze GR.
Versterk de rol van de SED raden door structurele aandacht voor de digitale dienstverlening door de GR-en.
De essentie is dat raden kaders kunnen meegeven, bestuurlijke doelen gesteld worden en controle door raden mogelijk is, en dat zichtbaar gebruik wordt gemaakt van ervaringen van gebruikers. Dit kan door meer ruimte hiervoor in de zienswijze procedure bij de algemene P&C-cyclus of door periodieke extra informatie.
Zorg als raden dat u zich meer richt op het stellen van kaders, controle op deze kaders en zicht op wensen van gebruikers. Dit kan in de toekomst beter door aan te sluiten bij de komende wijzigingen in de WGR.

Controlerende rol

Het is ook belangrijk dat de raden een meer proactieve en sturende rol gaan innemen. De colleges kunnen dit faciliteren door de raden actiever te betrekken bij strategische keuzes over digitale dienstverlening.
Zorg als raden dat u zich vooral richt op het stellen van kaders en strategische keuzen, controle op deze kaders en zicht op wensen van gebruikers. Oftewel als de informatie gericht is op deze drie rollen van de raad, en de raad zich hierop richt, leidt dat tot een betere invulling van de raadsrol, zonder dat veel extra inspanning nodig is van de SED organisatie.
Geef meer bestuurlijke aandacht, zowel door de besturen van de GR-en als van de gemeenten, aan de digitale kant van de dienstverlening, o.a. door het stellen van doelen en servicenormen. Gebruik zichtbaar de ervaringen en wensen van gebruikers. Sluit zo mogelijk aan bij de uitgangspunten van de gemeenten.
Versterk de rol van de SED raden door structurele aandacht voor de digitale dienstverlening door de GR-en.
De essentie is dat raden kaders kunnen meegeven, bestuurlijke doelen gesteld worden en controle door raden mogelijk is, en dat zichtbaar gebruik wordt gemaakt van ervaringen van gebruikers. Dit kan door meer ruimte hiervoor in de zienswijze procedure bij de algemene P&C-cyclus of door periodieke extra informatie.
Zorg als raden dat u zich meer richt op het stellen van kaders, controle op deze kaders en zicht op wensen van gebruikers. Dit kan in de toekomst beter door aan te sluiten bij de komende wijzigingen in de WGR.

Monitoring

Richt de monitoring in op basis van de MDD. Stel servicenormen op, die controleerbaar zijn en in lijn liggen met de monitoring van de MDD. Door gebruik te maken van de MDD, wordt ook de benchmark met en het leren van andere gemeenten beter.
Blijf de waardering van gebruikers vergelijken met de benchmark via waarstaatjemeente.nl en ga door met de ontwikkeling van de burgerpanels op het gebied van digitale dienstverlening. Blijf zo periodiek inzicht houden in de behoeften (met name voor Drechterland is dit een aandachtspunt), vanwege de snelle veranderingen op het gebied van digitalisering.
Vraag de GR-en gerichte aandacht te besteden aan ervaringen en behoeften van gebruikers van digitale dienstverlening. Vraag om dit op te nemen in periodieke klanttevredenheidsonderzoeken uit te voeren door de GR. Overweeg ook gebruikers (in de SED gemeenten) van de GR-en te bevragen over hun ervaringen over de digitale dienstverlening van de GR-en.

Evaluatie/onderzoek

Verbeter de doeltreffendheid (en doelmatigheid) door het concretiseren van algemene kaders door een (kort en SMART) uitvoeringsplan gericht op de doelen en controleerbare servicenormen. Doe dit in lijn met de MDD zodat ook benchmarking goed mogelijk is en blijft.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Zet de raden beter in hun rol door ze structureel, gerichter en samenhangend te informeren over de doelen en het behalen daarvan. Besteed in de informatie aan de raden structureel aandacht aan de ervaringen van gebruikers van digitale dienstverlening en hoe dat heeft geleid/zal leiden tot aanpassingen in beleid en uitvoering.
Versterk de rol van de raden door structurele aandacht aan digitale dienstverlening in de informatiestroom. Dit kan door meer ruimte hiervoor in de algemene P&C-cyclus en/of door periodieke extra informatie. Naast het informeren is vooral het faciliteren van de raden door de colleges van belang. Het betrekken van de raden bij strategische keuzen is daarbij essentieel.
Maak digitale dienstverlening van GR-en, juist gezien het toenemende belang, meer zichtbaar voor de raden.

Informatievoorziening controle

Zet de raden beter in hun rol door ze structureel, gerichter en samenhangend te informeren over de doelen en het behalen daarvan. Besteed in de informatie aan de raden structureel aandacht aan de ervaringen van gebruikers van digitale dienstverlening en hoe dat heeft geleid/zal leiden tot aanpassingen in beleid en uitvoering.
Versterk de rol van de raden door structurele aandacht aan digitale dienstverlening in de informatiestroom. Dit kan door meer ruimte hiervoor in de algemene P&C-cyclus en/of door periodieke extra informatie. Naast het informeren is vooral het faciliteren van de raden door de colleges van belang. Het betrekken van de raden bij strategische keuzen is daarbij essentieel.
Maak digitale dienstverlening van GR-en, juist gezien het toenemende belang, meer zichtbaar voor de raden.
Hierdoor is het ook mogelijk om de raden van de SED gemeenten beter en gerichter te informeren, zodat zij goed in positie komen om kaders te stellen, controle uit te voeren en inwoners te vertegenwoordigen. Doe dit in lijn met de komende wijzigingen in de WGR en veranker dat in de betreffende GR

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Versterk de informatiestroom van de GR-en. Maak duidelijke afspraken over de wijze waarop informatie wordt aangeleverd. Doe dit op basis van de (voorziene) wetswijziging WGR en leg dat (op termijn) ook vast in de GR regeling. Formaliseer en praktiseer in ieder geval de actieve informatieplicht.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

Versterk de informatiestroom van de GR-en. Maak duidelijke afspraken over de wijze waarop informatie wordt aangeleverd. Doe dit op basis van de (voorziene) wetswijziging WGR en leg dat (op termijn) ook vast in de GR regeling. Formaliseer en praktiseer in ieder geval de actieve informatieplicht.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Geef meer bestuurlijke aandacht, zowel door de besturen van de GR-en als van de gemeenten, aan de digitale kant van de dienstverlening, o.a. door het stellen van doelen en servicenormen. Gebruik zichtbaar de ervaringen en wensen van gebruikers. Sluit zo mogelijk aan bij de uitgangspunten van de gemeenten.
Verzoek daarbij aan de GR-en om bestuurlijke besluitvorming over (op te stellen) doelen voor digitale dienstverlening. Vraag de GR vervolgens om gebaseerd op deze doelen ook heldere servicenormen voor gebruikers op te stellen. Deel hierbij de eigen servicenormen van de gemeenten als richtinggevend voorbeeld. Vraag de GGD de monitoring te richten op basis van de gestelde doelen en servicenormen van de producten, en deze te delen middels een verantwoording aan de gemeenteraden.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

Continueer en versterk de uitvoerende rol van de SED organisatie om vervolgstappen te zetten in de digitale dienstverlening. Zorg dat de colleges/raden meer gaan sturen, en concretiseer dat in de uitvoering.
Verzoek daarbij aan de GR-en om bestuurlijke besluitvorming over (op te stellen) doelen voor digitale dienstverlening. Vraag de GR vervolgens om gebaseerd op deze doelen ook heldere servicenormen voor gebruikers op te stellen. Deel hierbij de eigen servicenormen van de gemeenten als richtinggevend voorbeeld. Vraag de GGD de monitoring te richten op basis van de gestelde doelen en servicenormen van de producten, en deze te delen middels een verantwoording aan de gemeenteraden.
Vraag de GR-en gerichte aandacht te besteden aan ervaringen en behoeften van gebruikers van digitale dienstverlening. Vraag om dit op te nemen in periodieke klanttevredenheidsonderzoeken uit te voeren door de GR. Overweeg ook gebruikers (in de SED gemeenten) van de GR-en te bevragen over hun ervaringen over de digitale dienstverlening van de GR-en.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

Verbeter de doeltreffendheid (en doelmatigheid) door het concretiseren van algemene kaders door een (kort en SMART) uitvoeringsplan gericht op de doelen en controleerbare servicenormen. Doe dit in lijn met de MDD zodat ook benchmarking goed mogelijk is en blijft.

Efficiëntie

Verbeter de doeltreffendheid (en doelmatigheid) door het concretiseren van algemene kaders door een (kort en SMART) uitvoeringsplan gericht op de doelen en controleerbare servicenormen. Doe dit in lijn met de MDD zodat ook benchmarking goed mogelijk is en blijft.

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Toets de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden aan bestuurlijke kaders en stel deze kaders periodiek bij.

Kaderstellende rol

Toets de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden aan bestuurlijke kaders en stel deze kaders periodiek bij.
Versterk de mogelijkheden tot sturing en bijsturing door de gemeenteraad.

Controlerende rol

Toets de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden aan bestuurlijke kaders en stel deze kaders periodiek bij.
Versterk de mogelijkheden tot sturing en bijsturing door de gemeenteraad.
Stel heldere beoordelingskaders vast.

Monitoring

Toets de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden aan bestuurlijke kaders en stel deze kaders periodiek bij.

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Zoek samenwerking met andere gemeenteraden.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

-

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Vraag aan het college om bij het inwerkprogramma (nieuwe) raadsleden ‘Het overzicht overlegorganen samenwerkingsverband De Waddeneilanden’ beschikbaar te stellen. (Nieuwe) raadsleden kunnen op een efficiënte manier meer inzicht krijgen in de verschillende overlegorganen door het overzicht te raadplegen. Het is daarom aan te
bevelen om Het overzicht met overlegorganen samenwerkingsverband DeWaddeneilanden dat voortvloeit uit het onderzoek systematisch beschikbaar te stellen aan raadsleden.
Vraag aan het college om Het Overzicht centraal bij één van de vijf eilanden of bij het samenwerkingsverband systematisch te actualiseren en om raadsleden op een nieuwe versie te attenderen.De informatie in het overzicht is vatbaar voor veroudering, want de omgeving van het samenwerkingsverband is dynamisch. De rekenkamercommissie adviseert om jaarlijks de informatie centraal te controleren. Als informatie verouderd blijkt te zijn, moet deze worden aangepast en moet de nieuwe infomratie worden verspreid onder raadsleden bijvoorbeeld via een nieuwsbrief.

Informatievoorziening controle

Vraag aan het college om bij het inwerkprogramma (nieuwe) raadsleden ‘Het overzicht overlegorganen samenwerkingsverband De Waddeneilanden’ beschikbaar te stellen. (Nieuwe) raadsleden kunnen op een efficiënte manier meer inzicht krijgen in de verschillende overlegorganen door het overzicht te raadplegen. Het is daarom aan te
bevelen om Het overzicht met overlegorganen samenwerkingsverband DeWaddeneilanden dat voortvloeit uit het onderzoek systematisch beschikbaar te stellen aan raadsleden.
Vraag aan het college om Het Overzicht centraal bij één van de vijf eilanden of bij het samenwerkingsverband systematisch te actualiseren en om raadsleden op een nieuwe versie te attenderen.De informatie in het overzicht is vatbaar voor veroudering, want de omgeving van het samenwerkingsverband is dynamisch. De rekenkamercommissie adviseert om jaarlijks de informatie centraal te controleren. Als informatie verouderd blijkt te zijn, moet deze worden aangepast en moet de nieuwe infomratie worden verspreid onder raadsleden bijvoorbeeld via een nieuwsbrief.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Vraag aan het college om Het Overzicht centraal bij één van de vijf eilanden of bij het samenwerkingsverband systematisch te actualiseren en om raadsleden op een nieuwe versie te attenderen.De informatie in het overzicht is vatbaar voor veroudering, want de omgeving van het samenwerkingsverband is dynamisch. De rekenkamercommissie adviseert om jaarlijks de informatie centraal te controleren. Als informatie verouderd blijkt te zijn, moet deze worden aangepast en moet de nieuwe infomratie worden verspreid onder raadsleden bijvoorbeeld via een nieuwsbrief.
Vraag aan het college om de Informatievoorziening op de website van het samenwerkingsverband systematisch te vernieuwen en actualiseren.

Organisatie overheidsorgaan

-

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

-

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

-

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

Neem in de gemeentelijke programmabegroting een paragraaf op over de informatiebeveiligingsrisico’s en beheersingsmaatregelen.

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

Agendeer jaarlijks een speciale vergadering gewijd aan informatiebeveiliging.

Controlerende rol

Agendeer jaarlijks een speciale vergadering gewijd aan informatiebeveiliging.

Monitoring

Voer minimaal jaarlijks risicoanalyses uit op het gebied van informatiebeveiliging en pas op basis van de uitkomsten het informatiebeveiligingsbeleid aan. Maak hierbij gebruik van de ondersteuningsproducten van de IBD om de onderlinge samenwerking tussen gemeenten en verbonden partijen te stimuleren. Dat geldt ook voor technische risico’s door nieuwe kwetsbaarheden, die dagelijks ontstaan door de voortschrijdende technologie en de inventiviteit van hackers.
Los de kwetsbaarheden op die uit de penetratietesten zijn gebleken en laat vervolgens periodiek audits en penetratietesten uitvoeren door gespecialiseerde bureaus.
Stel een patch- en hardeningsbeleid op (voor zover nog niet aanwezig) en monitor de naleving hiervan.

Evaluatie/onderzoek

Voer minimaal jaarlijks risicoanalyses uit op het gebied van informatiebeveiliging en pas op basis van de uitkomsten het informatiebeveiligingsbeleid aan. Maak hierbij gebruik van de ondersteuningsproducten van de IBD om de onderlinge samenwerking tussen gemeenten en verbonden partijen te stimuleren. Dat geldt ook voor technische risico’s door nieuwe kwetsbaarheden, die dagelijks ontstaan door de voortschrijdende technologie en de inventiviteit van hackers.
Richt het toezicht op de naleving van verwerkersovereenkomsten in. Als verwerkingsverantwoordelijke is de gemeente verantwoordelijk voor de gehele verwerking en keten van (sub)verwerkers. Actief toezicht op het nakomen van de gemaakte afspraken, waaronder de naleving van de beveiligingsmaatregelen, is noodzakelijk. In de regel geschiedt dit door eens per jaar om een verantwoording te vragen bij de verwerker.

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Vergroot de betrokkenheid van de raad bij informatiebeveiliging en privacy. Dit door (periodiek) in gesprek te gaan met de uitvoerende medewerkers over deze thema’s of door eisen te stellen aan de informatievoorziening op dit vlak.
Volg net als de ambtelijke organisatie als raad tenminste jaarlijks een training in bewustwording over informatiebeveiliging en privacy. Dit kan bijvoorbeeld door hier jaarlijks een raadsinformatiebijeenkomst voor te reserveren en/of door jaarlijks een actuele e-learning module op het onderwerp te doorlopen.

Informatievoorziening controle

Geef aan het college aan welke informatie nodig is om als effectieve toezichthouder op de informatiebeveiliging en privacybescherming te kunnen functioneren.
Laat via de reguliere P&C-producten rapporteren over de voortgang.
Vergroot de betrokkenheid van de raad bij informatiebeveiliging en privacy. Dit door (periodiek) in gesprek te gaan met de uitvoerende medewerkers over deze thema’s of door eisen te stellen aan de informatievoorziening op dit vlak.
Volg net als de ambtelijke organisatie als raad tenminste jaarlijks een training in bewustwording over informatiebeveiliging en privacy. Dit kan bijvoorbeeld door hier jaarlijks een raadsinformatiebijeenkomst voor te reserveren en/of door jaarlijks een actuele e-learning module op het onderwerp te doorlopen.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

Maak met alle partijen afspraken over de gegevensverstrekking, waaronder de uitwisseling van persoonsgegevens.
Richt het toezicht op de naleving van verwerkersovereenkomsten in. Als verwerkingsverantwoordelijke is de gemeente verantwoordelijk voor de gehele verwerking en keten van (sub)verwerkers. Actief toezicht op het nakomen van de gemaakte afspraken, waaronder de naleving van de beveiligingsmaatregelen, is noodzakelijk. In de regel geschiedt dit door eens per jaar om een verantwoording te vragen bij de verwerker.

Organisatie overheidsorgaan

Richt het procesmanagement van de informatiebeveiliging in volgens de Plan-Do-Check-Act (PDCA)-cyclus. Dit borgt een gezonde verhouding tussen bedrijfsvoering en beveiligingsmaatregelen door het centraal stellen van risicomanagement en het aldus reduceren van informatiebeveiligingsrisico’s tot een acceptabel niveau. ‘In control’ zijn betekent immers niet ‘geen risico lopen’.
Stel een patch- en hardeningsbeleid op (voor zover nog niet aanwezig) en monitor de naleving hiervan.

Organisatie verbonden partij

Stel een patch- en hardeningsbeleid op (voor zover nog niet aanwezig) en monitor de naleving hiervan.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

Voer minimaal jaarlijks risicoanalyses uit op het gebied van informatiebeveiliging en pas op basis van de uitkomsten het informatiebeveiligingsbeleid aan. Maak hierbij gebruik van de ondersteuningsproducten van de IBD om de onderlinge samenwerking tussen gemeenten en verbonden partijen te stimuleren. Dat geldt ook voor technische risico’s door nieuwe kwetsbaarheden, die dagelijks ontstaan door de voortschrijdende technologie en de inventiviteit van hackers.
Neem in de overleggen met de verbonden partij informatiebeveiliging en privacy op als vast agendapunt.
Betrek de relevante verbonden partijen bij het (regionaal) overleg voor CISO’s en/of FG’s ten behoeve van kennis- en ervaring
uitwisseling. De bij dit onderzoek betrokken organisaties zijn op het gebied van informatiebeveiliging en privacy met dezelfde zaken bezig en er valt de nodige winst te behalen door elkaar meer op te zoeken en met elkaar af te stemmen.

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Voer minimaal jaarlijks risicoanalyses uit op het gebied van informatiebeveiliging en pas op basis van de uitkomsten het informatiebeveiligingsbeleid aan. Maak hierbij gebruik van de ondersteuningsproducten van de IBD om de onderlinge samenwerking tussen gemeenten en verbonden partijen te stimuleren. Dat geldt ook voor technische risico’s door nieuwe kwetsbaarheden, die dagelijks ontstaan door de voortschrijdende technologie en de inventiviteit van hackers.

Praktijk uitvoering

Los de kwetsbaarheden op die uit de penetratietesten zijn gebleken en laat vervolgens periodiek audits en penetratietesten uitvoeren door gespecialiseerde bureaus.
Installeer (security) software updates zo snel mogelijk na verschijning. Schakel de verouderde cipher suites uit en schakel moderne veilige cipher suites in. Configureer de security headers op een correcte wijzen en maak gebruik van HSTS-headers en anti-caching headers.
Deel het netwerk in met verschillende logische zones naar gelang de kwetsbaarheid en gevoeligheid van de informatie. Beperk de onderlinge toegang tussen de zones.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Kaders en capaciteit voor ruimtelijk ontwerp: Geef inzicht in de afwegingen van belangen in een gebied en wat nodig is aan capaciteit.
Beschikbaarheid van voldoende middelen: Door het samenvoegen of ‘ontlabelen’ van sectorale middelen is veel mogelijk.
Maak explicieter wat het waterbelang is. Onbekend maakt onbemind. In de beleving van raadsleden wordt er in raadsvoorstellen te weinig uitwerking gegeven van de inhoudelijkheid van de reactie van het waterschap op gemeentelijke plannen en beleidsvoornemens. Daar waar nu veelal staat ‘Het waterschap is akkoord’ geven raadsleden aan dat zij behoefte hebben aan een meer expliciete uitleg van de inhoudelijke argumentatie van het waterschap. Daarmee wordt het belang en de deskundigheidspositie van het waterschap versterkt in de gemeentelijke stukken. Benut de ambtelijke en bestuurlijke contacten om de inhoudelijke boodschap van het waterschap vanuit een bredere context prominenter onder de aandacht van de gemeenteraden te krijgen. Wat aandacht krijgt groeit….
Een belangrijk fundament hiervoor kan worden gelegd in de frequente contacten op ambtelijk en bestuurlijk/college niveau. Natuurlijk, het is uiteindelijk de gemeente die de redactie over de eigen (raad)stukken voert, maar door als waterschap daar in de contacten op aan te dringen mede onder verwijzing naar deze suggestie vanuit de raadsleden zelf, kan er aanvullend momentum gecreëerd worden om de waterschapsdoelen beter onder de aandacht te brengen bij raadsleden.

Budget

Beschikbaarheid van voldoende middelen: Door het samenvoegen of ‘ontlabelen’ van sectorale middelen is veel mogelijk.

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

-

Kaderstellende rol

-

Controlerende rol

-

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

Maak explicieter wat het waterbelang is. Onbekend maakt onbemind. In de beleving van raadsleden wordt er in raadsvoorstellen te weinig uitwerking gegeven van de inhoudelijkheid van de reactie van het waterschap op gemeentelijke plannen en beleidsvoornemens. Daar waar nu veelal staat ‘Het waterschap is akkoord’ geven raadsleden aan dat zij behoefte hebben aan een meer expliciete uitleg van de inhoudelijke argumentatie van het waterschap. Daarmee wordt het belang en de deskundigheidspositie van het waterschap versterkt in de gemeentelijke stukken. Benut de ambtelijke en bestuurlijke contacten om de inhoudelijke boodschap van het waterschap vanuit een bredere context prominenter onder de aandacht van de gemeenteraden te krijgen. Wat aandacht krijgt groeit….
Het bestaan van de vier regionale commissies Raam, Beneden Aa, Boven Aa en Hertogswetering is bij de raadsleden niet bekend, terwijl gemeenten nadrukkelijk ‘belanghebbenden van hun regio’ (tweede bullit) zijn. Tijdens beide gespreksavonden kwam een grote belangstelling voor het werk van deze commissies naar voren en spraken de raadsleden de behoefte uit om op de hoogte te worden gesteld als er bijeenkomsten zijn, zodat zij er desgewenst actief aan kunnen deelnemen. Hier ligt een belangrijke opgave voor het secretariaat van deze commissies in samenwerking met de griffie van het waterschap.
Zet nadrukkelijk in op de verbreding van de informatiepositie van raadsleden Raadsleden zijn gemotiveerd om te investeren in de relatie met het waterschap en zijn nieuwsgierig naar het werk en het bredere beleidsmatige kader waarin dat wordt uitgevoerd en waar dat het gemeentelijk takenpakket raakt. Het is een expliciete vraag, waarvoor het aanbod gekanaliseerd moet worden. Daar ligt een taak voor het waterschap, meer in het bijzonder voor de griffie als ondersteuner van het algemeen bestuur en als natuurlijke partner van de gemeentelijke griffies.
Er zijn daarbij drie concrete varianten genoemd die om actie en uitwerking vragen. In de eerste plaats de wens van (nieuwgekozen) raadsleden om inhoudelijk te kunnen ‘inloggen’ op het waterdossier en de relevantie van het samenspel tussen gemeente en waterschap op dit domein: wat speelt er in de regio en wat is mijn rol als raadslid daarbij, bijvoorbeeld als ik een bestemmingsplan moet gaan vaststellen? Dit zou een plaats kunnen krijgen in het inwerkprogramma van de gemeenteraad.
In de tweede plaats de meer algemene wens om informatiebijeenkomsten voor raadsleden te organiseren over het werk van het waterschap in de gemeente of in de regio. Op ambtelijk en bestuurlijk/college niveau is dit genoegzaam bekend, maar raadsleden ontberen dit over- en inzicht. De vorm kan daarbij variëren van een informatieavond of bijvoorbeeld een excursie in het veld naar een gebiedsproject of naar een RWZI.
Als derde is genoemd dat de gemeenteraden, veelal net als bij verbonden partijen, raadsleden aanwijzen/benoemen als rapporteur voor het werk van het waterschap en de vertaling ervan naar de bestuurlijke relevantie voor de gemeenteraden. Die relevantie zou dan in gemeentelijk commissieverband kunnen worden gecommuniceerd, al naar gelang de inrichting van de vergaderstructuur binnen de gemeenten. Dit ligt primair bij de gemeenten zelf, maar in het bestuurlijk contact op collegeniveau en in het samenspel tussen de griffies van het waterschap en de gemeenten, kan dit worden gemasseerd en actief worden gevolgd.

Informatievoorziening controle

Maak explicieter wat het waterbelang is. Onbekend maakt onbemind. In de beleving van raadsleden wordt er in raadsvoorstellen te weinig uitwerking gegeven van de inhoudelijkheid van de reactie van het waterschap op gemeentelijke plannen en beleidsvoornemens. Daar waar nu veelal staat ‘Het waterschap is akkoord’ geven raadsleden aan dat zij behoefte hebben aan een meer expliciete uitleg van de inhoudelijke argumentatie van het waterschap. Daarmee wordt het belang en de deskundigheidspositie van het waterschap versterkt in de gemeentelijke stukken. Benut de ambtelijke en bestuurlijke contacten om de inhoudelijke boodschap van het waterschap vanuit een bredere context prominenter onder de aandacht van de gemeenteraden te krijgen. Wat aandacht krijgt groeit….
Het bestaan van de vier regionale commissies Raam, Beneden Aa, Boven Aa en Hertogswetering is bij de raadsleden niet bekend, terwijl gemeenten nadrukkelijk ‘belanghebbenden van hun regio’ (tweede bullit) zijn. Tijdens beide gespreksavonden kwam een grote belangstelling voor het werk van deze commissies naar voren en spraken de raadsleden de behoefte uit om op de hoogte te worden gesteld als er bijeenkomsten zijn, zodat zij er desgewenst actief aan kunnen deelnemen. Hier ligt een belangrijke opgave voor het secretariaat van deze commissies in samenwerking met de griffie van het waterschap.
Zet nadrukkelijk in op de verbreding van de informatiepositie van raadsleden Raadsleden zijn gemotiveerd om te investeren in de relatie met het waterschap en zijn nieuwsgierig naar het werk en het bredere beleidsmatige kader waarin dat wordt uitgevoerd en waar dat het gemeentelijk takenpakket raakt. Het is een expliciete vraag, waarvoor het aanbod gekanaliseerd moet worden. Daar ligt een taak voor het waterschap, meer in het bijzonder voor de griffie als ondersteuner van het algemeen bestuur en als natuurlijke partner van de gemeentelijke griffies.
Er zijn daarbij drie concrete varianten genoemd die om actie en uitwerking vragen. In de eerste plaats de wens van (nieuwgekozen) raadsleden om inhoudelijk te kunnen ‘inloggen’ op het waterdossier en de relevantie van het samenspel tussen gemeente en waterschap op dit domein: wat speelt er in de regio en wat is mijn rol als raadslid daarbij, bijvoorbeeld als ik een bestemmingsplan moet gaan vaststellen? Dit zou een plaats kunnen krijgen in het inwerkprogramma van de gemeenteraad.
In de tweede plaats de meer algemene wens om informatiebijeenkomsten voor raadsleden te organiseren over het werk van het waterschap in de gemeente of in de regio. Op ambtelijk en bestuurlijk/college niveau is dit genoegzaam bekend, maar raadsleden ontberen dit over- en inzicht. De vorm kan daarbij variëren van een informatieavond of bijvoorbeeld een excursie in het veld naar een gebiedsproject of naar een RWZI.
Als derde is genoemd dat de gemeenteraden, veelal net als bij verbonden partijen, raadsleden aanwijzen/benoemen als rapporteur voor het werk van het waterschap en de vertaling ervan naar de bestuurlijke relevantie voor de gemeenteraden. Die relevantie zou dan in gemeentelijk commissieverband kunnen worden gecommuniceerd, al naar gelang de inrichting van de vergaderstructuur binnen de gemeenten. Dit ligt primair bij de gemeenten zelf, maar in het bestuurlijk contact op collegeniveau en in het samenspel tussen de griffies van het waterschap en de gemeenten, kan dit worden gemasseerd en actief worden gevolgd.

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

Kaders en capaciteit voor ruimtelijk ontwerp: Geef inzicht in de afwegingen van belangen in een gebied en wat nodig is aan capaciteit.

Organisatie verbonden partij

-

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Gedeeld eigenaarschap: Het rijk, de provincies en de gemeenten moeten elkaar meer opzoeken vanaf de start het project of programma met erkenning voor ieders verantwoordelijkheid.
Tijdige gezamenlijke verkenning: Leg tijdig een fundamentele basis voor de samenwerking met een gezamenlijke verkenning van kansen en maatschappelijke opgaven in een gebied.
Maak explicieter wat het waterbelang is. Onbekend maakt onbemind. In de beleving van raadsleden wordt er in raadsvoorstellen te weinig uitwerking gegeven van de inhoudelijkheid van de reactie van het waterschap op gemeentelijke plannen en beleidsvoornemens. Daar waar nu veelal staat ‘Het waterschap is akkoord’ geven raadsleden aan dat zij behoefte hebben aan een meer expliciete uitleg van de inhoudelijke argumentatie van het waterschap. Daarmee wordt het belang en de deskundigheidspositie van het waterschap versterkt in de gemeentelijke stukken. Benut de ambtelijke en bestuurlijke contacten om de inhoudelijke boodschap van het waterschap vanuit een bredere context prominenter onder de aandacht van de gemeenteraden te krijgen. Wat aandacht krijgt groeit….
Een belangrijk fundament hiervoor kan worden gelegd in de frequente contacten op ambtelijk en bestuurlijk/college niveau. Natuurlijk, het is uiteindelijk de gemeente die de redactie over de eigen (raad)stukken voert, maar door als waterschap daar in de contacten op aan te dringen mede onder verwijzing naar deze suggestie vanuit de raadsleden zelf, kan er aanvullend momentum gecreëerd worden om de waterschapsdoelen beter onder de aandacht te brengen bij raadsleden.
Gebruik het bestaande instrument van de regionale commissies actiever. Het waterschap kent vier regionale commissies: Raam, Beneden Aa, Boven Aa en Hertogswetering. Deze commissies:

Hebben oog en oor voor wat er leeft in hun (deel)gebied en geven deze signalen door aan het dagelijks bestuur.
Communiceren acties met burgers, bedrijven, agrariërs en andere belanghebbenden van hun regio.
Bespreken in een vroeg stadium wat het beleid, de beheer- en uitvoeringsplannen, werkzaamheden die uitgevoerd gaan worden en het waterbeheerplan betekenen voor hun (deel)gebied.

Praktijk uitvoering

Gebruik het bestaande instrument van de regionale commissies actiever. Het waterschap kent vier regionale commissies: Raam, Beneden Aa, Boven Aa en Hertogswetering. Deze commissies:

Hebben oog en oor voor wat er leeft in hun (deel)gebied en geven deze signalen door aan het dagelijks bestuur.
Communiceren acties met burgers, bedrijven, agrariërs en andere belanghebbenden van hun regio.
Bespreken in een vroeg stadium wat het beleid, de beheer- en uitvoeringsplannen, werkzaamheden die uitgevoerd gaan worden en het waterbeheerplan betekenen voor hun (deel)gebied.

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-

Wet- en regelgeving

-

Beleid(sdoelen)

Overweeg met andere raden de instelling van een gezamenlijk platform om zienswijzen onderling af te stemmen. Dat vergt een extra tijdsinvestering, maar kan de grip van de raad op deze GR helpen versterken.

Budget

-

Begroting/Jaarverslag overheidsorga(a)n(en)

-

Begroting/Jaarverslag verbonden partij(en)

-

Uitgaven

-

Aanbesteding

-

Inkoop

-

Sturende rol college(s)

Bevorder actief de totstandkoming van een langetermijnagenda van de VT Haaglanden. De opstelling ervan geeft de raad een belangrijk handvat om invloed uit te oefenen op de nadere invulling van het beleidskader.
Stel in het AB van VT Haaglanden de problematische samenloop van opdrachtgever en opdrachtnemer aan de orde en stel voor dat ambtenaren van Den Haag die tijdelijk werken voor VT Haaglanden, dat voor die periode onder het gezag van VT Haaglanden doen.

Kaderstellende rol

Bevorder actief de totstandkoming van een langetermijnagenda van de VT Haaglanden. De opstelling ervan geeft de raad een belangrijk handvat om invloed uit te oefenen op de nadere invulling van het beleidskader.
Overweeg met andere raden de instelling van een gezamenlijk platform om zienswijzen onderling af te stemmen. Dat vergt een extra tijdsinvestering, maar kan de grip van de raad op deze GR helpen versterken.

Controlerende rol

Overweeg met andere raden de instelling van een gezamenlijk platform om zienswijzen onderling af te stemmen. Dat vergt een extra tijdsinvestering, maar kan de grip van de raad op deze GR helpen versterken.

Monitoring

-

Evaluatie/onderzoek

-

Informatievoorziening sturing

-

Informatievoorziening kaderstelling

-

Informatievoorziening controle

-

Informatievoorziening door verbonden partij(en)

-

Organisatie overheidsorgaan

Stel in het AB van VT Haaglanden de problematische samenloop van opdrachtgever en opdrachtnemer aan de orde en stel voor dat ambtenaren van Den Haag die tijdelijk werken voor VT Haaglanden, dat voor die periode onder het gezag van VT Haaglanden doen.

Organisatie verbonden partij

Stel in het AB van VT Haaglanden de problematische samenloop van opdrachtgever en opdrachtnemer aan de orde en stel voor dat ambtenaren van Den Haag die tijdelijk werken voor VT Haaglanden, dat voor die periode onder het gezag van VT Haaglanden doen.

Samenwerking overheidsorgaan-verbonden partij

-

Samenwerking tussen/met overheidsorganen

Overweeg met andere raden de instelling van een gezamenlijk platform om zienswijzen onderling af te stemmen. Dat vergt een extra tijdsinvestering, maar kan de grip van de raad op deze GR helpen versterken.

Praktijk uitvoering

-

Prestaties

-

Resultaten

-

Effectiviteit

-

Efficiëntie

-